Bài giảng Quản trị nhân lực: Phần 1 - Nguyễn Thị Minh An có nội dung trình bày tổng quan về quản trị nhân lực; phân tích và thiết kế công việc; kế hoạch hóa nguồn nhân lực; quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực; tuyển dụng và bố trí nhân lực; tạo động lực lao động; phương hướng tạo động lực lao động; đánh giá thực hiện công việc; nội dung trình tự đánh giá thực hiện công việc;... Mời các bạn cùng tham khảo!
BỘ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG NGUYỄN THỊ MINH AN BÀI GIẢNG MÔN QUẢN TRỊ NH N HÀ NỘI, 12/2017 C MỤC LỤC MỤC LỤC i DANH MỤC BẢNG vi DANH MỤC HÌNH vii LỜI MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1 Bản chất quản trị nhân lực 1.1.1 Khái niệm 1.1.2 Mục tiêu quản trị nhân lực 1.1.3 Các hoạt động chủ yếu quản trị nhân lực 1.1.4 Vai trò quản trị nhân lực 1.1.5 Quản trị nhân lực khoa học nghệ thuật 1.1.6 Các thách thức quản trị nhân lực 1.1.7 Môi trƣờng quản trị nhân lực 1.2 Triết lý quản trị nhân lực 11 1.2.1 Các quan niệm ngƣời 11 1.2.2 Các trƣờng phái quản trị nhân lực 12 1.3 Cấp độ phƣơng tiện tác động quản trị nhân lực 16 1.3.1 Ba cấp độ quản trị nhân lực 16 1.3.2 Các phƣơng tiện tác động 16 1.4 Mơ hình cấu phận quản trị nhân lực 18 1.4.1 Vai trò, quyền hạn phận quản trị nhân lực 18 1.4.2 Cơ cấu phận quản trị nhân lực 20 1.4.3 Yêu cầu cán quản trị nhân lực 21 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC 25 2.1 Một số khái niệm 25 2.2 Thiết kế công việc 25 2.2.1 Khái niệm nội dung thiết kế công việc 25 2.2.2 Thiết kế lại công việc 26 2.2.3 Các phƣơng pháp thiết kế thiết kế lại công việc 26 2.3 Phân tích cơng việc 29 2.3.1 Khái niệm tác dụng phân tích cơng việc 29 2.3.2 Các nội dung phân tích cơng việc 31 2.3.3 Trình tự phân tích cơng việc 31 2.3.4 Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc 33 2.3.5 Các phƣơng pháp thu thập thơng tin phân tích công việc 35 CHƢƠNG 3: KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC 40 3.1 Khái quát kế hoạch hoá nguồn nhân lực 40 3.1.1 Khái niệm 40 3.1.2 Vai trị kế hoạch hố nguồn nhân lực 40 3.1.3 Quan hệ kế hoạch hóa nguồn nhân lực kế hoạch sản xuất kinh doanh 41 i 3.2 Q trình kế hoạch hố nguồn nhân lực 42 3.2.1 Phân tích mơi trƣờng 43 3.2.2 Dự báo nhu cầu nhân lực 44 3.2.3 Dự báo cung nhân lực 46 3.2.4 Cân đối cung cầu nhân lực, giải pháp khắc phục cân đối cung cầu 51 CHƢƠNG 4: TUYỂN DỤNG VÀ BỐ TRÍ NHÂN LỰC 54 4.1 Khái quát trình tuyển dụng nhân lực 54 4.1.1 Khái niệm, mục tiêu tuyển dụng nhân lực 54 4.1.2 Vai trò 54 4.1.3 Các nội dung trình tuyển dụng nhân lực 55 4.2 Xác định nhu cầu tuyển dụng 55 4.3 Tuyển mộ nhân lực 55 4.3.1 Khái niệm 55 4.3.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động tuyển mộ 57 4.3.3 Quá trình tuyển mộ 57 4.4 Tuyển chọn nhân lực 63 4.4.1 Khái niệm tầm quan trọng tuyển chọn nhân lực 63 4.4.2 Quá trình tuyển chọn 63 4.5 Đánh giá hiệu hoạt động tuyển dụng 72 4.6 Định hƣớng bố trí nhân lực 73 4.6.1 Định hƣớng 73 4.6.2 Quá trình biên chế nội 75 CHƢƠNG 5: TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 81 5.1 Khái niệm động lực lao động yếu tố ảnh hƣởng đến động lực lao động 81 5.1.1 Khái niệm động lực lao động 81 5.1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực lao động 83 5.2 Khái niệm vai trò tạo động lực lao động 87 5.2.1 Khái niệm tạo động lực lao động 87 5.2.2 Vai trò tạo động lực lao động 88 5.3 Các học thuyết tạo động lực lao động 89 5.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu Abraham MASLOW 89 5.3.2 Thuyết nhu cầu thúc đẩy David Mc CLELLAND 90 5.3.3 Thuyết hai nhân tố HERZBERG 90 5.3.4 Thuyết công J S Adams 91 5.3.5 Thuyết động thúc đẩy V.H.VROOM 92 5.3.6 Những vấn đề rút từ việc nghiên cứu thuyết động thúc đẩy hành vi 92 5.4 Phƣơng hƣớng tạo động lực lao động 94 5.4.1 Xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực công việc cho nhân viên 94 5.4.2 Tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ 94 5.4.3 Kích thích ngƣời lao động 94 CHƢƠNG 6: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 97 6.1 Khái quát đánh giá thực công việc 97 ii 6.1.1 Khái niệm, mục đích 97 6.1.2 Vai trò đánh giá thực công việc 97 6.1.3 Chủ thể tham gia đánh giá 99 6.1.4 Chu kỳ đánh giá 100 6.1.5 Nguyên tắc sở đánh giá 100 6.2 Nội dung trình tự đánh giá thực cơng việc 101 6.2.1 Hệ thống đánh giá thực công việc 101 6.2.2 Quy trình đánh giá thực công việc 102 6.3 Các phƣơng pháp đánh giá thực công việc 103 6.3.1 Phƣơng pháp thang đo đánh giá 103 6.3.2 Phƣơng pháp danh mục kiểm tra 105 6.3.2 Các phƣơng pháp so sánh 106 6.3.4 Phƣơng pháp ghi chép kiện quan trọng 107 6.3.5 Phƣơng pháp đánh giá thang đo dựa hành vi 107 6.3.6 Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu 109 6.3.7 Phƣơng pháp mẫu tƣờng thuật 109 6.3.8 Phƣơng pháp định lƣợng 109 6.4 Các điểm cần lƣu ý đánh giá thực công việc nhân viên 110 6.4.1 Những điều cần lƣu ý 110 6.4.2 Những lỗi thƣờng mắc thực đánh giá công việc 111 6.4.3 Lãnh đạo cần làm để nâng cao hiệu đánh giá thực công việc 112 CHƢƠNG 7: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 115 7.1 Khái quát đào tạo phát triển nguồn nhân lực 115 7.1.1 Vai trò đào tạo phát triển nguồn nhân lực 115 7.1.2 Khái niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực 116 7.1.3 Phân loại hình thức đào tạo 117 7.1.4 Quá trình tiến hành hoạt động đào tạo 119 7.2 Xác định nhu cầu đào tạo 123 7.2.1 Phân tích nhu cầu đào tạo 123 7.2.2 Phƣơng pháp xác định nhu cầu đào tạo nhân viên kỹ thuật 124 7.2.3 Phƣơng pháp xác định nhu cầu phát triển lực cho cán quản trị 125 7.3 Phƣơng pháp đào tạo 126 7.3.1 Đào tạo nơi làm việc 126 7.3.2 Đào tạo nơi làm việc 129 7.4 Đánh giá kết đào tạo 131 7.4.1 Phân tích thực nghiệm 131 7.4.2 Đánh giá thay đổi học viên 132 7.4.3 Đánh giá hiệu đào tạo định lƣợng 132 CHƢƠNG 8: THÙ LAO LAO ĐỘNG 135 8.1 Một số vấn đề thù lao lao động 135 8.1.1 Thù lao mục tiêu hệ thống thù lao lao động 135 8.1.2 Ảnh hƣởng thù lao đến chọn nghề, chọn việc, đến thực công việc ngƣời lao động hiệu tổ chức 138 iii 8.2 Quản trị tiền công tiền lƣơng 141 8.2.1 Khái niệm, ý nghĩa tiền công tiền lƣơng, nguyên tắc trả lƣơng 141 8.2.2 Hệ thống thang, bảng lƣơng Nhà nƣớc 143 8.2.3 Các hình thức trả lƣơng 148 8.2.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến tiền lƣơng ngƣời lao động 152 8.2.5 Các sách trả lƣơng 154 8.2.6 Xây dựng hệ thống trả lƣơng doanh nghiệp 156 8.3 Các khuyến khích tài 163 8.3.1 Khái niệm 164 8.3.2 Các loại khuyến khích tài 165 8.3.3 Các chƣơng trình khuyến khích 165 8.4 Các khoản phúc lợi cho ngƣời lao động 169 8.4.1 Khái niệm phúc lợi 169 8.4.2 Các loại phúc lợi cho ngƣời lao động 170 8.4.3 Xây dựng quản lý chƣơng trình phúc lợi cho ngƣời lao động 172 CHƢƠNG 9: QUAN HỆ LAO ĐỘNG 176 9.1 Khái quát quan hệ lao động 176 9.1.1 Khái niệm 176 9.1.2 Các chủ thể cấu thành nội dung quan hệ lao động 176 9.1.3 Nội dung quan hệ lao động 177 9.2 Tranh chấp lao động giải tranh chấp lao động 178 9.2.1 Những khái niệm có liên quan tới tranh chấp lao động 178 9.2.2 Phòng ngừa giải tranh chấp lao động 180 9.3 Hợp đồng lao động thoả ƣớc lao động 184 9.3.1 Hợp đồng lao động 184 9.3.2 Thỏa ƣớc lao động tập thể 189 9.3.3 Nội quy lao động 190 9.4 Kỷ luật lao động 190 9.4.1 Khái quát vi phạm kỷ luật lao động 190 9.4.2 Nguyên tắc trách nhiệm kỷ luật 192 9.4.3 Quá trình kỷ luật hƣớng dẫn kỷ luật có kết 193 9.5 Thôi việc 198 9.5.1 Giãn thợ 198 9.5.2 Sa thải 199 9.5.3 Tự việc 199 9.5.4 Hƣu trí 200 CHƢƠNG 10: QUẢN LÝ CHƢƠNG TRÌNH AN TỒN VÀ SỨC KHOẺ CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 201 10.1 Những vấn đề quản lý chƣơng trình an toàn sức khoẻ cho ngƣời lao động 201 10.1.1 Một số khái niệm 201 10.1.2 Mục tiêu công tác an toàn sức khoẻ 201 iv 10.1.3 Vai trò ngƣời lao động ngƣời sử dụng lao động an toàn sức khoẻ 201 10.2 Các yếu tố nguy hại đến sức khoẻ nguyên nhân tai nạn lao động 203 10.2.1 Các yếu tố nguy hại đến sức khoẻ 203 10.2.2 Các nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tai nạn lao động 203 10.2.3 Hậu tai nạn lao động bệnh nghề nghiệp 204 10.3 Các biện pháp tăng cƣờng đảm bảo an toàn cho ngƣời lao động doanh nghiệp 204 10.3.1 Các biện pháp phòng ngừa, tổ chức phục vụ tốt nơi làm việc 204 10.3.2 Thanh tra báo cáo an toàn lao động 205 10.3.3 Huấn luyện khuyến khích ngƣời lao động 205 10.4 Tổ chức công tác an toàn sức khoẻ 206 10.4.1 Các công việc tổ chức 206 10.4.2 Nội dung chƣơng trình an toàn lao động 207 10.5 Chƣơng trình sức khoẻ tinh thần cho ngƣời lao động 209 10.5.1 Những bệnh tật tinh thần 209 10.5.2 Căng thẳng nghề nghiệp 210 TÀI LIỆU THAM KHẢO 212 v DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Nguồn thông tin thu thập 33 Bảng 3.1: Cơ cấu lao động công ty viễn thông 47 Bảng 3.2: Đánh giá mức độ phù hợp chức danh 48 Bảng 6.1: Mẫu phiếu đánh giá với thang đo rời rạc dƣới dạng thang điểm 104 Bảng 6.2: Mẫu phiếu đánh giá theo thứ hạng 104 Bảng 6.3: Đánh giá nhân viên theo phƣơng pháp so sánh cặp 106 Bảng 6.4: Thang điểm đánh giá thực công việc giao dịch viên 108 Bảng 6.5: Thang điểm quan sát hành vi giao dịch viên quan hệ khách hàng 108 Bảng 7.1: So sánh đào tạo phát triển nguồn nhân lực 117 Bảng 8.1: Ví dụ trọng số điểm yếu tố đánh giá 159 Bảng 8.2: Yếu tố yêu cầu thể lực 160 Bảng 8.3 Công việc công nhân vận hành máy nghiền 160 Bảng 8.4: Các chƣơng trình thù lao cho thực cơng việc 165 vi DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức phận quản trị nhân lực 21 Hình 2.1 Tác dụng phân tích công việc 30 Hình 2.2: Trình tự phân tích cơng việc 32 Hình 3.1: Q trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực 42 Hình 4.1: Mối quan hệ qua lại tuyển mộ chức khác quản trị nhân lực 56 Hình 4.2: Quá trình tuyển chọn nhân lực 64 Hình 6.1: Mối quan hệ ba yếu tố hệ thống đánh giá mục tiêu đánh giá thực công việc nhân viên 101 Hình 8.1: Hậu khơng hài lịng hệ thống thù lao 135 Hình 8.2: Cơ cấu thù lao lao động 136 Hình 8.2 161 Hình 8.3 162 Hình 9.1: Trình tự giải tranh chấp lao động cá nhân 182 Hình 9.2: Trình tự giải tranh chấp lao động tập thể 184 Hình 9.3: Thi hành kỷ luật theo trình tự 194 vii LỜI MỞ ĐẦU Trong môi trƣờng cạnh tranh ngày gay gắt, tổ chức thành công biết kết hợp cách hiệu nguồn lực để thực chiến lƣợc Thế nhƣng trung tâm chiến lƣợc trình sử dụng nguồn lực ngƣời lao động thiết kế điều hành chiến lƣợc tổ chức Có thể nói ngắn gọn, việc thu hút, đào tạo phát triển trì nguồn nhân lực yếu tố định thành công hay thất bại tổ chức Trong điều kiện ngày nay, để phát huy đƣợc tiềm nguồn nhân lực nhà quản trị cần phải biết lập kế hoạch nguồn nhân lực, thu hút tuyển chọn đƣợc ngƣời phù hợp với yêu cầu tổ chức, biết xếp bố trí ngƣời việc, đồng thời có kế hoạch đào tạo phát triển đội ngũ lao động để họ có đủ kỹ năng, kiến thức lực kinh doanh, làm chủ công nghệ đại, đáp ứng yêu cầu doanh nghiệp tƣơng lai Tiếp theo, việc đánh giá thực công việc nhân viên cách khoa học làm sở cho việc thực sách trả lƣơng, đãi ngộ hiệu yếu tố quan trọng để nhân viên gắn bó, trung thành với tổ chức Mục đích giảng trình bày vấn đề quan trọng hoạt động nhà quản trị liên quan đến nguồn nhân lực nhƣ: Phân tích thiết kế cơng việc; Kế hoạch hóa nguồn nhân lực; Tuyển dụng nhân lực; Bố trí nhân lực thơi việc; Tạo động lực lao động; Đánh giá thực công việc; Đào tạo phát triển nguồn nhân lực; Thù lao lao động; Quan hệ lao động; Quản lý chƣơng trình an toàn sức khỏe cho ngƣời lao động nhằm khơng ngừng phát triển nâng cao đóng góp nguồn nhân lực cho tổ chức Hy vọng tài liệu thực cần thiết cho sinh viên đại học ngành Quản trị kinh doanh Học viện Cơng nghệ Bƣu Viễn thơng, đồng thời tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên đại học ngành quản trị kinh doanh nói chung, nhà quản trị doanh nghiệp bạn đọc quan tâm đến vấn đề Mặc dù có nhiều cố gắng trình biên soạn, nhƣng chắn tập giảng khó tránh khỏi thiếu sót hạn chế định Tác giả mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp bạn đọc để tiếp tục hồn thiện nâng cao chất lƣợng giảng Tác giả xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp góp ý, giúp đỡ q trình biên soạn giảng Tác giả CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1 Bản chất quản trị nhân lực 1.1.1 Khái niệm 1.1.1.1 Một số quan điểm quản trị nhân lực Quản trị tác động có tổ chức, có hƣớng đích chủ thể quản lý lên đối tƣợng khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu tiềm năng, hội tổ chức để đạt đƣợc mục tiêu đặt điều kiện biến động mơi trƣờng Hay nói cách khác, quản trị q trình làm cho hoạt động đƣợc hồn thành với hiệu cao, thông qua ngƣời khác Bất kỳ tổ chức đƣợc cấu tạo thành viên ngƣời hay nguồn nhân lực Nguồn nhân lực tổ chức bao gồm tất ngƣời lao động làm việc tổ chức đó, cịn nhân lực đƣợc hiểu nguồn lực ngƣời bao gồm thể lực trí lực Thể lực sức khỏe thân thể phụ thuộc vào sức vóc tình trạng sức khỏe ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực ngƣời tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian cơng tác, giới tính… Trí lực sức suy nghĩ, hiểu biết, tiếp thu kiến thức tài năng, khiếu nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách… ngƣời Tiềm trí lực ngƣời vơ tận kho tàng cịn nhiều bí ẩn ngƣời Với thay đổi nhanh chóng mơi trƣờng kinh doanh mức độ cạnh tranh ngày gay gắt, vai trò yếu tố ngƣời tổ chức ngày trở nên quan trọng Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác doanh nghiệp chất ngƣời Mỗi ngƣời có lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm phát triển, có khả hình thành nhóm hội, tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi họ, đánh giá đặt câu hỏi hoạt động quản trị gia, hành vi họ thay đổi phụ thuộc vào thân họ tác động mơi trƣờng xung quanh Do đó, hoạt động quản trị nhân lực khó khăn phức tạp nhiều so với quản trị yếu tố khác tổ chức Kể từ năm 1990, công ty giới có khuynh hƣớng dùng khái niệm quản trị nhân lực (còn gọi quản trị nguồn nhân lực, quản trị nhân sự, quản lý nhân ) quản trị nhân viên Theo quan điểm cũ, quản trị nhân viên quản lý ngƣời mặt hành chính; hoạt động áp dụng nguyên tắc pháp định trả lƣơng, nghỉ phép, nghỉ lễ, hƣu trí, nhằm mục đích quản lý ngƣời Xét theo góc độ chức trình quản trị: Quản trị nhân lực bao gồm việc từ hoạch định, tổ chức, huy kiểm soát hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng phát triển ngƣời lao động để đạt đƣợc mục tiêu tổ chức Đi sâu vào nội dung hoạt động quản trị nhân lực “Quản trị nguồn nhân lực việc tuyển dụng, sử dụng, trì phát triển nhƣ cung cấp tiện nghi cho ngƣời lao động tổ chức” vừa lòng họ - Đồng nghiệp So sánh với cấp đánh giá đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời gian, nắm bắt tiêu thức quan trọng thực công việc, tập trung vào kỹ liên quan đến thực công việc - Khách hàng đánh giá Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng Những đánh giá phổ biến theo khía cạnh cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao khách hàng nhân viên dịch vụ xa so với nhân viên khác ngƣời giám sát Khách hàng nội bên tổ chức Khách hàng thiết lập cho chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm nhân viên tổ chức - Đánh giá 360o Ngày nhiều doanh nghiệp tiến hành đánh giá 360o, nơi mà đánh giá thực công việc đƣợc thu thập đồng thời từ cấp dƣới, đồng nghiệp, ngƣời giám sát nhân viên Phƣơng pháp 360o cung cấp tranh tổng thể thực công việc nhân viên - phƣơng pháp mà xem xét ngƣời góc độ khía cạnh Một cách điển hình, đánh giá 360o thƣờng đƣợc sử dụng cho mục đích phát triển phản hồi Trọng tâm đánh giá kỹ liên quan đến việc thực cơng việc Thơng tin thu thập thơng qua hình thức đánh giá, gợi ý đóng- mở, kết hợp hai Cách tiếp cận 360o tốt kết đƣợc chọn lọc thông qua việc hƣớng dẫn tự đánh giá Mặc dầu nhiều tổ chức sử dụng đánh giá 360o, việc đánh giá thành công tổ chức tạo bầu khơng khí gợi mở hợp tác, với hệ thống phát triển nghề nghiệp 6.1.4 Chu kỳ đánh giá Chu kỳ đánh giá thực công việc thƣờng tuần, tháng, quý, sáu tháng, năm Việc lựa chọn chu kỳ đánh giá phụ thuộc vào mục tiêu hệ thống đánh giá thực cơng việc Ví dụ kết đánh giá thực công việc dùng làm sở trả lƣơng hành tháng, chu kỳ đánh giá tháng 6.1.5 Nguyên tắc sở đánh giá “Đánh giá nhƣ nào?” câu hỏi trọng tâm, đánh giá: Làm đánh giá cánh cụ thể lực cá nhân? Làm đánh giá tiềm nhân viên? Đây câu hỏi cụ thể ngƣời thực hoạt động đánh giá 6.1.5.1 Đặt mục tiêu đánh giá Cũng cần lƣu ý cách đánh giá nhằm để xây dựng khơng phải để trừng trị, cấp nhân viên phải có đối thoại đánh giá Cấp phải làm việc riêng với nhân viên theo tiêu mà chấm điểm, đồng thời giải thích cho cấp dƣới biết lý bị điểm thấp 100 Nhƣ vậy, sau đánh giá, ngƣời nhân viên biết đƣợc điểm mạnh để phát huy điểm yếu để khắc phục 6.1.5.2 Phân loại nhân viên để đánh giá Đánh giá cơng việc để đánh giá nhân viên Nó định thăng tiến, khen thƣởng, thuyên chuyển hay cho nhân viên việc nằm quy trình đánh giá Tuy nhiên, có xu hƣớng cơng ty bắt đầu tách rời việc tăng lƣơng khỏi đánh giá công việc Điều khiến nhân viên phải trọng điều chỉnh công việc nhiều tập trung vào tiền lƣơng Có hai hình thức đánh giá thực công việc nhân viên đánh giá cách tƣơng đối đánh giá tuyệt đối Đánh giá tƣơng đối cách thức đánh kết thực công việc nhân viên đƣợc so sánh với kết thực công việc nhân viên khác công việc Trong hình thức phân loại số nhân viên thành nhóm khác Đánh giá tuyệt đối cách thức đánh giá thực công việc nhân viên chủ yếu dựa tiêu chuẩn thực cơng việc 6.2 Nội dung trình tự đánh giá thực công việc 6.2.1 Hệ thống đánh giá thực công việc Để đánh giá thực công việc, doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống đánh giá với yếu tố sau: - Các tiêu chuẩn thực công việc - Đo lƣờng thực công việc theo tiêu thức tiêu chuẩn - Thông tin phản hồi ngƣời lao động phận quản trị nguồn nhân lực Mối quan hệ ba yếu tố hệ thống đánh giá mục tiêu đánh giá thực công việc đƣợc thể hình 6.1 Thực tế thực công việc Đánh giá thực công việc Thông tin phản hồi Đo lƣờng thực công việc Tiêu chuẩn thực công việc Quyết định nhân Hồ sơ nhân viên Hình 6.1: Mối quan hệ ba yếu tố hệ thống đánh giá mục tiêu đánh giá thực công việc nhân viên 101 Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá thực công việc phải đảm bảo u cầu: Tính phù hợp: u cầu địi hỏi phải có liên quan rõ ràng tiêu chuẩn thực công việc, tiêu thức đánh giá với mục tiêu tổ chức Nói cách khác, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ đƣợc mục tiêu quản lý Đồng thời phải có liên quan rõ ràng yếu tố chủ yếu công việc đƣợc xác định thơng qua phân tích cơng việc với tiêu chuẩn đánh giá thực cơng việc Tính nhạy cảm Địi hỏi hệ thống đánh giá phải có cơng cụ đo lƣờng có khả phân biệt đƣợc ngƣời hồn thành tốt cơng việc ngƣời khơng hồn thành tốt cơng việc Tính tin cậy Đánh giá đo lƣờng việc thực công việc phải đảm bảo tính qn Cho phƣơng pháp thu thập thơng tin kết tổng hợp mang lại phải cho kết đến định Có nghĩa là, hệ thống đánh giá phải đảm bảo cho ngƣời lao động bất kỳ, kết đánh giá độc lập ngƣời đánh giá khác họ phải thống Độ tin cậy ngƣời đánh giá đáng quan tâm Độ tin cậy cao hai nhiều ngƣời đánh giá trí thực cơng việc nhân viên thấp họ khơng trí Tính chấp nhận Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải đƣợc chấp nhận ủng hộ ngƣời lao động Tính thực tế Để xây dựng, thực sử dụng hệ thống đánh giá thành tích cần phải có thời gian, nỗ lực tiền bạc Lợi ích việc sử dụng hệ thống đánh giá tổ chức có giá trị nhiều so với chi phí Hệ thống đánh giá nên tƣơng đối dễ sử dụng; đƣợc nhân viên nhà quản trị trí cao Ngay hệ thống đánh giá đƣợc xây dựng tốt vơ ích khơng đƣợc sử dụng 6.2.2 Quy trình đánh giá thực cơng việc 6.2.2.1 Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn thực công việc Bƣớc trình đánh giá, nhà lãnh đạo cần xác định lĩnh vực, kỹ năng, kết cần đánh giá yếu tố liên hệ với việc thực mục tiêu doanh nghiệp nhƣ Tiêu chuẩn thực công việc hệ thống tiêu/tiêu chí thể u cầu hồn thành cơng việc số lƣợng chất lƣợng Tiêu chuẩn thực công việc mốc chuẩn cho việc đo lƣờng thực tế thực công việc ngƣời lao động Để đảm bảo hệ thống đánh giá có hiệu quả, tiêu chuẩn cần đƣợc xây dựng cách hợp lý khách quan Thông thƣờng, tiêu chuẩn thực công việc đƣợc xây dựng sở mô tả công việc bao gồm hai phần: tiêu chuẩn hành vi tiêu chuẩn kết thực công việc số lƣợng chất lƣợng 102 6.2.2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Trong thực tế có nhiều phƣơng pháp đánh giá thực cơng việc khác khơng có phƣơng pháp đƣợc cho tốt cho tất tổ chức Ngay nội doanh nghiệp, sử dụng phƣơng pháp khác phận, đơn vị khác đối tƣợng nhân viên khác nhƣ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị phận hành 6.2.2.3 Huấn luyện nhà lãnh đạo người làm công tác đánh giá kỹ đánh giá thực công việc nhân viên Sử dụng phƣơng pháp khơng thích hợp xác định nguyên tắc, tiêu chuẩn điểm đánh giá khơng xác dẫn đến tình trạng không công bằng, làm cho định trả lƣơng, khen thƣởng khơng xác Do đó, nhà lãnh đạo ngƣời làm công tác đánh giá lực thực công việc nhân viên cần đƣợc huấn luyện kỹ 6.2.2.4 Thảo luận với nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá Trƣớc thực đánh giá, cần thảo luận với nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá Các thảo luận rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá nhƣ nào, chu đánh giá tầm quan trọng kết đánh giá doanh nghiệp lẫn nhân viên 6.2.2.5 Thực đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu thực cơng việc Thực so sánh, phân tích kết thực tế thực công việc nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Chú ý tránh để ấn tƣợng nhà lãnh đạo ảnh hƣởng đến kết đánh giá 6.2.2.6 Thảo luận với nhân viên kết đánh giá Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên kết đánh giá, tìm hiểu điều trí điều chƣa trí cách đánh giá, điểm tốt nhƣ điểm cần khắc phục, sửa chữa thực công việc nhân viên 6.2.2.7 Xác định mục tiêu kết cho nhân viên Điều quan trọng đánh giá thực công việc cần vạch phƣơng hƣớng, cách thức cải tiến thực công việc, đề tiêu cho nhân viên Toàn bƣớc trên, cuối cần phải đạt đƣợc kết sau: Xác định công việc: Xác định cơng việc có nghĩa thống cán nhân nhân viên về: Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực gì? Những tiêu chuẩn mẫu, vào tiến hành đánh giá thực công việc nhân viên Đánh giá việc thực cơng việc có nghĩa so sánh việc thực công việc nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Trong bƣớc sử dụng nhiều phƣơng pháp đánh giá thực công việc khác Cung cấp thơng tin phản hồi: Có thể thực lần việc đánh giá thực cơng việc kết thúc thực cơng việc nhiều lần suốt trình đánh giá việc thực công việc nhân viên, điều phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm cơng việc 6.3 Các phương pháp đánh giá thực công việc 6.3.1 Phương pháp thang đo đánh giá 103 Sử dụng thang đo đánh giá phƣơng pháp truyền thống đƣợc áp dụng phổ biến Trong phƣơng pháp ngƣời đánh giá cho ý kiến đánh giá thực công việc đối tƣợng đánh giá dựa ý kiến chủ quan theo thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm tiêu thức liên quan trực tiếp đến cơng việc tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc Để xây dựng phƣơng pháp cần thực bƣớc quan trọng lựa chọn tiêu thức đo lƣờng tiêu thức Tùy theo đặc điểm loại công việc mà tiêu thức đƣợc lựa chọn số lƣợng, chất lƣợng công việc hay tinh thần hợp tác, nỗ lực làm việc, yêu cầu kiến thức, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, khả lãnh đạo Việc lựa chọn tiêu chuẩn sở hiệu tổ chức Các thang đo để đánh giá đƣợc thiết kế dƣới dạng thang đo liên tục thang đo rời rạc Bảng 6.1: Mẫu phiếu đánh giá với thang đo rời rạc dạng thang điểm Tên nhân viên: Chức danh công việc: Tên ngƣời đánh giá: Bộ phận: Ngày đánh giá: Khá Đạt yêu cầu Dƣới mức yêu cầu Mức tối thiểu 2 Chất lƣợng công việc 3 Khả hiểu biết 4 Tinh thần hợp tác 5 Hành vi, tác phong công việc Khả giải vấn đề Xuất sắc Khối lƣợng công việc Tiêu chí đánh giá Tổng hợp kết Để đánh giá, ngƣời đánh giá xác định xem mức độ hoàn thành công việc đối tƣợng thuộc thứ hàng theo tiêu thức Kết đánh giá cuối tính điểm bình qn tính tổng điểm theo tiêu thức Để giúp ngƣời đấnh giá cho điểm xác dễ dàng, mẫu phiếu đƣợc thiết kế chi tiết cách mô tả ngắn gọn tiêu thức đánh giá thứ hạng Khi mẫu phiếu đƣợc thiết kế nhƣ sau: Bảng 6.2: Mẫu phiếu đánh giá theo thứ hạng Tên nhân viên: Chức danh công việc: Tên ngƣời đánh giá: 104 Bộ phận: Ngày đánh giá: Tiêu thức đánh giá Thứ hạng Giải thích Khối lƣợng cơng việc Số lƣợng sản phẩm cao, thƣờng Đánh giá qua số lƣợng sản xuyên vƣợt mức tiêu chuẩn phẩm đƣợc chấp nhận Số lƣợng sản phẩm thƣờng đạt mức tiêu chuẩn, vƣợt mức tiêu chuẩn Số lƣợng sản phẩm thƣờng đạt mức tiêu chuẩn Số lƣợng sản phẩm đạt xấp xỉ mức tiêu chuẩn, có khả tăng suất Số lƣợng sản phẩm khơng đạt mức tiêu chuẩn, khơng có khả tăng suất Phƣơng pháp sử dụng thang đo đánh giá có ƣu điểm: dễ hiểu, xây dựng đơn giản, sử dụng thuận tiện, dễ cho điểm, lƣợng hóa đƣợc tình hình thực cơng việc ngƣời lao động Bên cạnh cịn số nhƣợc điểm nhƣ dễ bị ảnh hƣởng lỗi chủ quan nhƣ thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hƣớng trung bình hay thái quá, việc lựa chọn tiêu thức khơng xác 6.3.2 Phương pháp danh mục kiểm tra Trong phƣơng pháp cần thiết kế danh mục mô tả hành vi thái độ xảy thực công việc ngƣời lao động Bộ phận nhân thiết kế trọng số cho mục phụ thuộc vào tầm quan trọng Ví dụ: Bảng 6.3: Mẫu phiếu đánh giá theo Tên nhân viên: Chức danh công việc: Tên ngƣời đánh giá: Bộ phận: Ngày đánh giá: Trọng số 6,5 Làm việc có u cầu 4,0 Giữ gìn nơi làm việc gọn gàng, 3,9 Hợp tác hỗ trợ ngƣời khác cần 4,3 Lập kế hoạch trƣớc làm việc 5,0 Hồn thành cơng việc thời hạn 0,2 Nghe lời khuyên ngƣời khác làm theo 105 100 Tổng trọng số Ngƣời đánh giá đƣợc nhận mẫu phiếu đánh giá đánh dấu vào câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tƣợng đánh giá Điểm số đƣợc tính cách cơng câu trọng số câu Phƣơng pháp dễ thực tránh đƣợc lỗi nhƣ xu hƣớng trung bình hay dễ dãi Kết đánh giá đƣợc biểu điểm nên thuận tiện cho việc định quản lý Tuy nhiên, công việc khác cần phải thiết kế dnah mục khác cho phù hợp với loại công việc Trong trƣờng hợp câu mô tả mang tính chất chung phù hợp với nhiều loại cơng việc nhƣng lại khơng phản ánh đƣợc tính đặc thù loại công việc Nhƣợc điểm phƣơng pháp dễ bị sai lệch (hiệu ứng halo), việc xác định trọng số phức tạp, đánh giá khơng phân biệt đƣợc mức khác Ví dụ mục 1, ngƣời sẵn sàng làm việc ngồi có điểm với ngƣời làm việc miễn cƣỡng 6.3.2 Các phương pháp so sánh 6.3.2.1 Xếp hạng luân phiên Một phƣơng pháp đơn giản để đánh giá nhân viên xếp họ từ ngƣời giỏi đến ngƣời nhất, theo số điểm nhƣ: Thái độ làm việc, kết cơng việc Cách thực hiện: Liệt kê tất nhân viên cần đánh giá; Trên biểu mẫu, điểm chính, xác định nhân viên đƣợc đánh giá cao nhất, lần lƣợt đến ngƣời 6.3.2.2 So sánh cặp Phƣơng pháp so sánh cặp tƣơng tự nhƣ phƣơng pháp xếp hạng luân phiên, nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại xác Từng cặp nhân viên lần lƣợt đƣợc đem so sánh yêu cầu chính, ngƣời đƣợc đánh giá tốt hẳn đƣợc cho điểm, ngƣời đƣợc đánh giá yếu hẳn đƣợc cho điểm; ngƣời đƣợc đánh giá tốt đƣợc cho điểm, ngƣời đƣợc đánh giá yếu đƣợc cho điểm; hai ngƣời đƣợc đánh giá ngang đƣợc cho điểm bảng so sánh Khi tổng hợp, lần lƣợt chọn ngƣời có số điểm từ cao đến thấp Xem minh họa bảng 6.3 Bảng 6.3: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp A A B C D Tổng hợp 10 B C D Theo kết so sánh bảng, nhân viên đƣợc đánh giá theo thứ tự tăng dần từ CBDA Nhân viên A đƣợc đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá 6.3.2.3 Phương pháp phân phối bắt buộc Trong phƣơng pháp này, nhân viên đƣợc chia thành nhóm nhóm chiếm tỉ lệ cố định 106 Ví dụ: - Chiến sĩ thi đua sở 10% - Lao động tiên tiến 60% - Hồn thành nhiệm vụ 20% - Khơng hoàn thành nhiệm vụ 10% Việc xác định tỉ lệ nhóm đƣợc vào “phân phối chuẩn” thống kê Phƣơng pháp hạn chế lỗi xu hƣớng trung bình hay dễ dài, nghiêm khắc 6.3.2.4 Phương pháp cho điểm Trong phƣơng pháp này, ngƣời đánh giá phải phân phối tổng số điểm cho nhân viên phận Ví dụ: Nhân viên Điểm số Thuỷ 17 Mai 14 Hà 13 Trung 11 Kiên 10 Hoa 10 Oanh Lực Yến Chi Tổng số 100 Phƣơng pháp cho thấy mức điểm khác tƣơng đối nhân viên, nhƣng bị ảnh hƣởng lỗi thành kiến, thiên kiến, kiện gần 6.3.4 Phương pháp ghi chép kiện quan trọng Lãnh đạo ghi lại sai lầm, trục trặc lớn hay kết tốt việc thực công việc nhân viên Những kết bình thƣờng khơng ghi lại Do đó, nhân viên thực công việc tốt yếu đƣợc đánh giá riêng Đối với nhân viên có sai sót lớn, lãnh đạo lƣu ý kiểm tra lại xem nhân viên khẵc phục đƣợc chƣa Phƣơng pháp ghi chép kiện quan trọng nhắc nhở lãnh đạo nhớ điểm yếu, sai sót cấp dƣới có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm thực công việc 6.3.5 Phương pháp đánh giá thang đo dựa hành vi 107 - Đây phƣơng pháp kết hợp phƣơng pháp thang đo đánh giá đồ họa phƣơng pháp ghi chép kiện quan trọng, thang đánh giá đƣợc mơ tả xác hành vi cụ thể Bảng 6.4: Thang điểm đánh giá thực công việc giao dịch viên Tên nhân viên: Chức danh công việc: Giao dịch viên Tên ngƣời đánh giá: Bộ phận: Ngày đánh giá: Quan hệ khách hàng Hành vi Xuất sắc Giao dịch viên niềm nở, sẵn sàng giúp đỡ khách hàng Tốt Giao dịch viên kìm nén bực tức khách hàng giận Khá Giao dịch viên hƣớng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ Trung bình Giao dịch viên trả lời khách hàng hỏi Kém Giao dịch viên không ý đến khách hàng Ƣu điểm phƣơng pháp đánh giá thang đo dựa hành vi là: thiên vị thang đo khác; đặc trƣng đƣợc lựa chọn cẩn thận hơn; tạo trí ngƣời đánh giá thang đo đƣợc dùng để đánh giá hành vi quan sát đƣợc đánh giá nhận thức chủ quan Nhƣợc điểm phƣơng pháp việc thiết kế thang đo tốn thời gian chi phí; việc cho điểm tốn nhiều thời gian; kết đánh giá bị ảnh hƣởng đặc trƣng hành vi không đƣợc lựa chọn mơ tả cẩn thận; khó khăn việc xác định tƣơng tự hành vi thực công việc đối tƣợng với hành vi đƣợc mô tả thang đo Thang điểm quan sát hành vi, dạng tƣơng tự BARS ( Behaviorally Anchored Rating Scales) giúp khắc phục số nhƣợc điểm cách đƣa tranh rõ ràng khía cạnh thực cơng việc Thang điểm quan sát hành vi đòi hỏi ngƣời đánh giá mô tả tần số xảy hành vi ( liên tục, thƣờng xuyên, thỉnh thoảng, hay không bao giờ) mà không cần định xem chúng tốt hay xấu Bảng 6.5: Thang điểm quan sát hành vi giao dịch viên quan hệ khách hàng Tên nhân viên: Chức danh công việc: Giao dịch viên Tên ngƣời đánh giá: Bộ phận: Ngày đánh giá: 108 Giao dịch viên niềm nở, sẵn sàng giúp đỡ khách hàng Không Luôn Giao dịch viên kìm nén bực tức khách hàng giận Không Luôn 6.3.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu Quản trị theo mục tiêu trọng lên vấn đề: - Sự phối hợp lãnh đạo nhân viên việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên khoảng thời gian định - Định kỳ xem xét tiến đạt đƣợc - Đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu đề công việc Trong phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu, nhà lãnh đạo thƣờng trọng đến mục tiêu đƣợc lƣợng hố, thực tế có nhiều mục tiêu đánh giá theo định tính chất lƣợng 6.3.7 Phương pháp mẫu tường thuật Cán nhân yêu cầu nhân viên dƣới quyền mô tả, tƣờng thuật lại việc thực công việc nhân viên dƣới quyền nhằm sơ đề mục tiêu, kế hoạch hành động khuyến khích cho nhân viên làm việc vƣợt tiêu chuẩn mẫu Trong mẫu tƣờng thuật có phần đánh giá sơ thực công việc nhân viên mặt Yêu cầu giám sát, kinh nghiệm làm việc đánh giá chung thực công việc 6.3.8 Phương pháp định lượng Các nhà quản trị thƣờng gặp nhiều khó khăn việc đánh giá thực cơng việc nhân viên, nhân viên làm việc phận hành chính, quản trị, văn phòng nhân viên khác hƣởng lƣơng theo thời gian Trong nhiều đơn vị doanh nghiệp, tiêu chuẩn mẫu đánh giá thực cơng việc, có, khơng rõ ràng, mang tính chất chung chung Điều khiến cho nhân viên dễ gây thắc mắc, cần bình bầu tuyển chọn, xét nâng lƣơng, khen thƣởng,v.v Phƣơng pháp đánh giá thực công việc nhân viên định lƣợng giúp cho doanh nghiệp có nhìn tổng quát, xác rõ ràng việc thực cơng việc nhân viên Trình tự thực hiện: Bước 1: Xác định yêu cầu chủ yếu thực công việc Trƣớc hết nhà lãnh đạo cần cho nhân viên biết họ có yêu cầu chủ yếu nhân viên thực cơng việc Các cơng việc khác có yêu cầu chủ yếu khác chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khoẻ, Số lƣợng u cầu chủ yếu không nên nhiều quá, không nên 109 Bước 2: Phân loại mức độ thoả mãn yêu cầu thực công việc Mỗi yêu cầu thƣờng đƣợc phân thành mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu Mức độ xuất sắc thể nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao mặt đó, xứng đáng đƣợc điểm 10 Ở mức độ, nên có điểm minh hoạ cụ thể cho nhân viên Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng nhóm yêu cầu hiệu thực công việc nhân viên Các yêu cầu khác có tầm quan trọng khác hiệu thực công việc, điều cần đƣợc thể qua điểm trọng số yêu cầu Cần lƣu ý tầm quan trọng yếu tố chủ yếu hoạt động nhân viên không giống doanh nghiệp khác Ví dụ, giám đốc doanh nghiệp có yêu cầu khác ngoại hình, khả chun mơn nghiệp vụ, tính tình, sức khoẻ ngƣời thƣ ký Do đó, kết đánh giá tầm quan trọng yêu cầu chủ yếu hoạt động ngƣời thƣ ký thay đổi Bước 4: Đánh giá tổng hợp lực thực công việc nhân viên Một nhân viên đƣợc đánh giá xuất sắc mặt này, mặt khác Đánh giá tổng hợp lực thực công việc nhân viên đƣợc điểm số trung bình u cầu, có tính đến trọng số u cầu đó, theo cơng thức: n K G K i G tb i i Trong đó: Gtb: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá thực công việc nhân viên n: Số lƣợng yêu cầu chủ yếu nhân viên thực công việc (xem bƣớc 1) Ki: Hệ số tầm quan trọng yêu cầu chủ yếu i Gi: Điểm số đánh giá lực thực công việc nhân viên theo yêu cầu i Gi đƣợc xác định sở so sánh tình hình thực cơng việc nhân viên với mức độ phân loại bƣớc 6.4 Các điểm cần lưu ý đánh giá thực công việc nhân viên Giờ ta cần quan tâm tới sai lầm mắc phải q trình đánh giá Khi doanh nghiệp đánh giá nhân viên phƣơng diện cần xem xét đánh giá nhân viên phƣơng diện khác mức độ cho dù có xác hay khơng Chỉ nhìn khía cạnh khơng đủ làm nên bảng đánh giá 6.4.1 Những điều cần lưu ý - Thƣờng hay hai tháng trƣớc việc đánh giá diễn ra, nhân viên cải thiện cung cách làm việc họ điều đƣợc ghi nhận bảng đánh giá Nhƣng doanh nghiệp cần ý tới điều bảng đánh giá thƣờng niên nên đánh giá trình cho Bởi với nhân viên loại này, sau việc đánh giá hoàn thành, tác phong họ lại trở trạng ban đầu 110 - Cũng nên nhớ nhân nhƣợng việc đánh giá nhân viên làm nảy sinh vấn đề mà xảy nhiều phiền toái Việc nhân nhƣợng mang đến cho nhân viên kết đánh giá cao công việc tầm thƣờng nhân viên đƣợc khen thƣởng Nhƣng kết tƣơng tự tiếp diễn cơng việc họ khơng đƣợc đánh giá đúng, khơng đƣợc khuyến khích cải tiến - Việc bỏ qua sai lầm tạo nhiều rắc rối tinh thần Các nhân viên tốt giảm động làm việc họ khơng thấy có khác biệt phần thƣởng họ ngƣời làm tồi - Việc củng cố thái độ nhân viên tập trung vào hệ tác phong lao động Nhà quản lý đóng vai trị việc củng cố thái độ làm việc thời nhân viên phát huy động thái làm việc 6.4.2 Những lỗi thường mắc thực đánh giá cơng việc Mặc dù có nhiều yêu cầu đƣợc đặt ra, mối quan hệ ngƣời bị đánh giá ngƣời đánh giá không mang tính trung lập Sự khách quan khơng phải lẽ đƣơng nhiên, vậy, nguy chệch hƣớng lớn Sau số cạm bẫy thƣờng gặp đánh giá cần tránh: 6.4.2.1 Tiêu chuẩn không rõ ràng Khi tiêu chuẩn không rõ ràng cụ thể, dẫn đến tình trạng mức độ thực công việc, nhƣng nhân viên phận đƣợc đánh giá xuất sắc, nhân viên phận khác lại bị coi trung bình thành viên hội đồng có đánh giá hồn toàn khác nhân viên Cần phân biệt rõ yêu cầu mức: xuất sắc, khá, trung bình, Làm đƣợc việc gì, kỹ cụ thể xếp vào loại xuất sắc Những ngƣời khác có cách hiểu áp dụng khác tiêu chuẩn xuất sắc, khá, trung bình Nếu nhƣ khơng có cách hƣớng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn khơng rõ ràng, nhân viên đƣợc đánh giá mức khác Điều làm giảm tính xác hiệu việc đánh giá thực cơng việc nhân viên 6.4.2.2 Tính định kiến (hiệu ứng Halo) Hiệu ứng Halo việc ngƣời đánh giá tự giới hạn hình ảnh gắn với ƣu điểm lớn nhƣợc điểm lớn ngƣời bị đánh giá Hình ảnh che lấp tất đặc điểm khác ngƣời bị đánh giá dƣới tác dụng “hiệu ứng Halo”, chẳng hạn cho “một ngƣời thơng minh”, “một ngƣời có khó khăn quan hệ” Nói cách khác, ngƣời đánh giá sẵn có chủ kiến đối tƣợng đƣợc đánh giá Và đối tƣợng đƣợc đánh giá đƣợc nhìn nhận thơng qua lăng kính méo mó theo phép suy diễn Ví dụ: nhân viên đƣợc nhìn nhận “rất thơng minh” đƣơng nhiên đƣợc đánh giá tích cực tất khía cạnh khác, nhƣ lực động làm việc Nhân viên bị 111 nhìn nhận có khó khăn quan hệ” đƣơng nhiên cỏi phƣơng diện khác, kể phƣơng diện trí tuệ 6.4.2.3 Lỗi thiên kiến Nhiều lãnh đạo có xu hƣớng đánh giá nhân viên dựa vào số yếu tố, đặc điểm trội nhân viên Ví dụ, lãnh đạo đánh giá nhân viên tốt vào khả giao tiếp, khả thể thao văn nghệ,v.v nhân viên 6.4.2.4 Xu hướng thái Một số lãnh đạo có xu hƣớng đánh giá tất nhân viên theo xu hƣớng cao thấp Tất không đạt yêu cầu tất tốt Cách đánh giá khiến nhân viên bi quan tự thỏa mãn với khơng muốn cố gắng phấn đấu để thực công việc tốt 6.4.2.5 Xu hướng trung bình chủ nghĩa Đây cách đánh giá tất nhân viên trung bình, khơng tốt hẳn khơng có yếu kém, ngƣời nhƣ Điều gây trở ngại cho việc đánh giá bồi dƣỡng khả thăng tiến cho nhân viên, không động viên đƣợc cá nhân thực có lực giỏi 6.4.3 Lãnh đạo cần làm để nâng cao hiệu đánh giá thực công việc 6.4.3.1 Tiến hành đánh giá việc thực công việc thường xuyên - Làm cho nhân viên tin việc đánh giá thực công việc công khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trình đánh giá - Định công tác đánh giá thực công việc Nếu nhân viên làm tốt, nhận xét, đánh giá việc thực công việc làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngƣợc lại, họ làm chƣa tốt, họ có hội tìm hiểu khiếm khuyết tự hoàn thiện - Quan tâm nhân viên hiểu biết công việc nhân viên Giữa lãnh đạo nhân viên cần có trí yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn thực nhiệm vụ nhân viên Khi nhân viên thực công việc chƣa tốt, lãnh đạo cần hƣớng dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sửa chữa khuyết điểm thực công việc - Đánh giá kết thực công việc sở so sánh kết đạt đƣợc với tiêu đăng ký cá nhân - Nêu đƣợc nhân viên làm tốt, nhận xét đánh giá việc thực công việc làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc Nếu họ làm chƣa tốt, họ có hội tìm hiểu thiếu sót họ họ sửa chữa để hồn thành nhiệm vụ Cán nhân cần thể họ ngƣời hiểu biết, quan tâm đến công việc nhân viên đƣợc đánh giá Giữa giám thị nhân viên cần có trí trách nhiệm cần thực cơng việc Cán nhân cần phối hợp với nhân viên, đề nghị họ tham gia vào việc hoạch định công việc, làm sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại trừ sửa đổi việc đánh giá 112 6.4.3.2 Đào tạo, huấn luyện cán nhân công tác đánh giá thực công việc nhân viên Nhằm loại bỏ lỗi lầm thƣờng mắc phải đánh giá thực công việc nhân viên, cần đào tạo huấn luyện cán nhân làm công tác đánh giá thực công việc nhân viên Căn vào việc xếp loại, đánh giá theo tiêu thức khác nhau, ngƣời hƣớng dẫn giải thích lỗi mà ngƣời đánh giá vừa mắc phải Sau ngƣời hƣớng dẫn cách đánh giá chung có minh họa thêm sai lầm ngƣời đánh giá vừa thực Trong trình đánh giá cần ý nhiều yếu tố ngoại cảnh tác động đến mức độ xác việc đánh giá thực công việc nhƣ: Tỷ lệ thuyên chuyển, tiền lƣơng trung bình đơn vị, áp lực khác từ bên ngồi Do việc đào tạo ngƣời đánh giá có hiệu quả, cần ý đến vấn đề thực tế sống ảnh hƣởng đến kết đánh giá thực công việc CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP Mục đích, vai trị hoạt động đánh giá thực công việc? Các chủ thể tham gia đánh giá thực công việc? Các yêu cầu hệ thống đánh giá thực cơng việc? Trình bày quy trình đánh giá thực công việc? Các phƣơng pháp đánh giá thực công việc? Mô tả bạn thực vấn đánh giá nhƣ nào? Kết đánh giá thực công việc ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác nhƣ nào? Những lỗi thƣờng mắc đánh giá thực công việc? Biện pháp nhằm nâng cao hiệu hoạt động đánh giá thực cơng việc? 10 Bài tập tình huống: Nhóm bốn ngƣời bạn thân: Ngọc, Lâm, Thuận, Tiến tốt nghiệp đại học, làm đƣợc hai năm cịn giữ đƣợc thói quen từ thời sinh viên tụ tập, vui chơi nhà Tiến vào ngày nghỉ Lúc họ bàn tán chuyện khen thƣởng thi đua cuối năm nơi mà họ cơng tác Ngọc, cơng tác phịng kế hoạch Bƣu điện tỉnh nói: - Theo mình, đánh giá thi đua hình thức Sếp đánh giá tất nhân viên phòng tốt Ngoại trừ bà có nhỏ, suốt ngày thấy ốm, mẹ nghỉ, không đảm bảo ngày công, bị loại C lại đƣợc loại A tất Thực tế, phịng có số ngƣời tích cực, làm việc có hiệu quả: Những ngƣời khác đủng đỉnh, sáng cắp ô đi, chiều cắp ô Lâm công tác Công ty Viễn thông: 113 - Với mình, thứ đơn giản Sếp thích văn nghệ phong trào thể thao Là hạt nhân văn nghệ công ty, lại thƣờng xuyên chơi quần vợt với sếp, nên đƣợc đánh giá tốt Hồi cuối năm, có đợt giảm biên chế Mình lẽ phải bị nằm danh sách ngƣời bị cho nghỉ Chỉ có tài văn nghệ mà Tiến cơng tác Cơng ty Thơng tin di động mỉm cƣời nói: - Lâm may thật Chúc mừng Ở chỗ tồn có sĩ quan thi đua thơi, chẳng có chiến sĩ thi đua Tất sếp đạt chiến sĩ thi đua cả, thƣởng loại A, cịn nhân viên, dù tích cực mấy, đạt lao động giỏi đƣợc thƣởng loại B Thuận, trƣởng phịng kinh doanh cơng ty thiết bị nói: - Ở cơng ty có tất 200 nhân viên Cuối năm ban giám đốc họp bàn tự định vấn đề khen thƣởng Mỗi ngƣời đƣợc khen thƣởng tuỳ theo hiệu thực công việc năm đƣợc nhận bao thƣ riêng Không đƣợc biết ngƣời khác lãnh Nếu thấy có điều khơng thoả đáng phải đến gặp trực tiếp giám đốc trình bày Khơng đƣợc bàn tán, thắc mắc, gây chia rẽ nội a Anh (chị) phân tích ƣu, nhƣợc điểm ảnh hƣởng cách đánh giá thi đua bốn đơn vị nói trên? b Nếu lãnh đạo doanh nghiệp, anh (chị) chọn cho cách đánh giá thi đua nhƣ nào? 11 Tình đánh giá thực công việc công ty Điện tử Quốc tế Công ty Điện tử Quốc tế nhà sản xuất thiết bị điện tử hàng đầu giới Công ty thiết kế sản xuất sản phẩm Bắc Mỹ, Nhật, Liên minh châu Âu nƣớc phát triển, chủ yếu Đơng Nam Á Có mặt 27 nƣớc, Bộ phận nhân dự kiến phát triển công cụ đánh giá thực công việc sử dụng tất quốc gia cho tất loại nhân viên nhƣ chuyên gia, quản lý, kỹ thuật, phục vụ, , công nhân lắp ráp Bộ phận nhân cho cần phải dịch công cụ đánh giá ngôn ngữ khác nhau, dùng cơng cụ đánh giá để so sánh kết đánh giá Với lý này, nhƣ đơn giản quản lý, Công ty định sử dụng thang đo có trọng số dịch 23 thứ tiếng để sử dụng cơng ty 27 quốc gia Bạn có bình luận định cơng ty? Mặc dù bạn thuyết phục giám đốc nhân sử dụng phƣơng pháp khác, nhƣng bạn dự thảo hƣớng dẫn thực quy trình Bạn tƣ vấn cho nhà quản lý giám sát tồn cơng ty? 114 ... 1. 1.2 Mục tiêu quản trị nhân lực 1. 1.3 Các hoạt động chủ yếu quản trị nhân lực 1. 1.4 Vai trò quản trị nhân lực 1. 1.5 Quản trị nhân lực khoa học nghệ thuật 1. 1.6... 1. 1.6 Các thách thức quản trị nhân lực 1. 1.7 Môi trƣờng quản trị nhân lực 1. 2 Triết lý quản trị nhân lực 11 1. 2 .1 Các quan niệm ngƣời 11 1. 2.2 Các... cấu phận quản trị nhân lực 18 1. 4 .1 Vai trò, quyền hạn phận quản trị nhân lực 18 1. 4.2 Cơ cấu phận quản trị nhân lực 20 1. 4.3 Yêu cầu cán quản trị nhân lực 21 CHƢƠNG