Chng 4 tuyn dng ngun nhan lc 111 c

Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực - 111 CHƯƠNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC MỤC TIÊU Sau hồn thành chương học này, người học có khả năng: - Hiểu khái niệm vai trị cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực tổ chức - Hiểu nội dung bước quy trình tuyển dụng - Hiểu nội dung phương pháp áp dụng bước công tác tuyển dụng I - Biết cách xác định hồ sơ tiêu chuẩn nhân viên (ứng viên), biết lựa chọn nguồn chiêu mộ thực công tác tùy theo phương tiện chọn biết viết thông báo tuyển dụng báo xuất công chúng - Biết thiết kế công cụ đánh giá lực ứng viên - Biết thực đánh giá giá tùy theo phương pháp biết thực kiểm tra, biết thực vấn lực, biết tổ chức thực đánh giá thành viên tham gia trung tâm đánh giá TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm tầm quan trọng công tác tuyển dụng Tuyển dụng nguồn nhân lực quy trình hoạt động nhằm tuyển chọn đủ số lượng chất lượng người lao động cần cho tổ chức với chi phí thấp phù hợp Các nội dung chủ yếu tuyển dụng xác định nhu cầu tuyển dụng lập kế hoạch tuyển dụng; chiêu mộ lựa chọn Cơng tác tuyển dụng có tầm quan trọng trước hết đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực số lượng, đảm bảo chất lượng, thời điểm yêu cầu đảm bảo chi phí thấp hợp lý Sự yếu công tác gây thiệt hại cho tổ chức Công tác đánh giá lực không đắn lựa chọn người không phù hợp, không đáp ứng yêu cầu công việc tổ chức mong muốn Về phía người lao động thất vọng Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực - 112 không đáp ứng nhu cầu họ làm gia tăng khả rời tổ chức, gây lãng phí tài bị động công việc tổ chức Việc từ chối sử dụng cịn người tiếp tục gây khơng thiệt hại tài chính, ảnh hưởng cơng việc mà phiền phức pháp lý 1.2 Nội dung quy trình tuyển dụng Quy trình tuyển dụng gồm ba bước chính: § Xác định nhu cầu nhu cầu lập kế hoạch: Xác định nhu cầu số lượng chất lượng nhân viên cần tuyển dụng cho vị trí cơng việc, xây dựng hồ sơ tiêu chuẩn nhân viên, định khoản mục điều kiện tuyển dụng Bước tiếp đến lập kế hoạch tuyển dụng với nội dung công tác thu hút, tuyển chọn điều kiện, phương tiện cần thiết cho việc triển khai § Chiêu mộ Xem lại đánh giá nguồn ứng viên khác nhau, bên bên ngồi cơng ty, quảng cáo, sử dụng trung tâm dịch vụ việc làm nhà tư vấn § Lựa chọn Thực đánh giá ứng viên định lựa chọn, gồm bước cụ thể sàng lọc hồ sơ, tiến hành đánh giá ứng viên thông qua kiểm tra, vấn, trung tâm đánh giá, định lựa chọn đề nghị tuyển dụng, thu nhận giấy giới thiệu; chuẩn bị hợp đồng tuyển dụng II XÁC ĐỊNH NHU CẦU TUYỂN DỤNG 2.1 Xem xét yêu cầu từ công tác hoạch định nguồn nhân lực Dựa vào kế hoạch nguồn nhân lực, chương trình nguồn nhân lực xác định số lượng chất lượng nhân viên cần tuyển dụng cho vị trí cơng việc Ngồi ra, có nhiều yêu cầu cho việc thay điền khuyết cho công việc yêu cầu nên kiểm tra để chắn chúng hợp lý 2.2 Chuẩn bị mô tả công việc tiêu chuẩn thực công việc Những yêu cầu vị trí cụ thể nên nêu rõ mô tả công việc tiêu chuẩn thực công việc Thông tin tiêu chuẩn thực công việc với nhấn mạnh cách lực quan trọng yêu cầu khía cạnh chất lượng nhân viên cần tuyển Những cung cấp thông tin yêu cầu cần thiết nhằm phác thảo mẫu quảng cáo, trung tâm việc làm nhà tư vấn tuyển dụng đánh giá ứng viên Bởi nội dung yêu cầu công việc thường có thay đổi có phát sinh chức nhiệm vụ phận, thay đổi định hướng công ty, tác Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực - 113 động thay đổi công nghệ yêu cầu khác môi trường hoạt động, nên mô tả công việc tiêu chuẩn thực công việc thường thay đổi, nên xem xét cập nhật năm Khi có nhu cầu tuyển dụng phát sinh từ chương trình nguồn nhân lực cơng tác hoạch định nguồn nhân lực thời điểm thích hợp cho việc cập nhật mơ tả tiêu chuẩn thực công việc Như vậy, việc chuẩn bị mô tả tiêu chuẩn thực công việc bước xác định nhu cầu tuyển dụng việc cập nhật với cơng việc có tổ chức xây dựng công việc phát sinh tổ chức 2.3 Thiết lập tiêu chuẩn nhân viên Trong chương biết khái niệm tiêu chuẩn thực công việc, hai kết chủ yếu phân tích cơng việc Bản tiêu chuẩn thực cơng việc cung cấp thông tin yêu cầu cá nhân để thực tốt công việc trên, sở để thực cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực công tác khác quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên điều khơng có nghĩa có tiêu chuẩn thực cơng việc có đủ sở cho xác định yêu cầu ứng viên cho công việc Trong công tác tuyển dụng, cần thiết cụ thể hóa yêu cầu bổ sung thông tin cần thiết cho thu hút tuyển chọn, ngồi việc trọng từ tiêu chuẩn thực công việc, cần thu thập thông tin cần thiết để làm sở lựa chọn nhân viên gọi tiêu chuẩn nhân viên Nói cách khác, tiêu chuẩn nhân viên liệu hoàn thiện có từ tiêu chuẩn thực công việc, không đơn Điều giải thích tiêu chuẩn nhân viên với nghĩa sử dụng để lựa chọn ứng viên xây dựng theo nội dung có tính chất tường minh rõ ràng việc xác định đặc điểm ứng viên phù hợp Bộ tiêu chuẩn nhân viên hệ thống liệu hơng tin để nhận diện ứng viên phù hợp Một tiêu chuẩn nhân viên có nội dung sau: § Năng lực chun mơn - cá nhân cần biết làm nhằm thực cơng việc, gồm kiến thức, kỹ năng, khả năng, khiếu kĩ đặc biệt cần phải có § Những địi hỏi hành vi thái độ - loại hành vi cần thiết kết thành công công việc liên quan đến giá trị cốt lõi khung lực tổ chức nhằm đảm bảo đạt phù hợp văn hóa chọn lựa người Tuy nhiên, thông tin công việc cụ thể cần thiết, chúng nên phát triển việc phân tích Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực - 114 đặc điểm nhân viên tại, người thực công việc họ cách hiệu Bằng việc xác định đòi hỏi hành vi, luận thơng tin yêu cầu thái độ, chẳng hạn loại thái độ mang lại hành vi thích hợp kết thành cơng Có u cầu hành vi thái độ có đặc điểm xác định loại lực hành vi định, hình thành nên yêu cầu lực hành vi từ Cách xác định gọi tiếp cận lực Chẳng hạn yêu cầu hành vi thái độ có biểu danh mục lực truyền thơng, lúc xác định truyền thông lực yêu cầu ứng viên § Bằng cấp q trình đào tạo - cấp nghề nghiệp, chuyên môn cấp tốt nghiệp trường chuyên nghiệp chương trình đào tạo mà ứng viên tham gia § Kinh nghiệm - cụ thể loại công việc tổ chức, loại thành tích hoạt động mà ứng viên có trải nghiệm, dự báo cho thành tích tương lai § Những u cầu cụ thể - nơi người nắm giữ công việc mong đợi đạt khía cạnh cụ thể, chẳng hạn phát triển thị trường mới, nâng cao doanh số giới thiệu hệ thống § Sự phù hợp tổ chức - văn hóa tổ chức (chính thức hay phi thức) yêu cầu ứng viên làm việc tổ chức § Những yêu cầu đặc biệt - làm việc với dịch chuyển (đi đây, đó), làm việc linh hoạt, tính lưu động,… § Đáp ứng mong đợi ứng viên - phạm vi mà tổ chức đáp ứng mong đợi ứng viên hội nghề nghiệp, đào tạo, tính an tồn cơng việc,… Cần phân biệt u cầu đặc biệt với yêu cầu cụ thể Trong yêu cầu với ứng viên, yêu cầu cụ thể liên quan đến kết công việc, yêu cầu đặc biệt liên quan đến điều kiện môi trường làm việc Trong nội dung trên, nội dung đầu xác định yêu cầu lực, nội dung sau thông tin để xem xét khả đáp ứng ứng viên, không yêu cầu, mà cịn nhằm cung cấp thơng tin cho ứng viên hiểu rõ điều kiện để thực công việc, tiêu chuẩn cuối cung cấp thơng tin cho thu hút ứng viên Các thành phần hành vi thái độ tiêu chuẩn nhân viên sử dụng sở để tiến hành vấn có cấu trúc Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực - 115 Nguy hiểm lớn cần phải tránh bước nguy việc phóng đại lực cấp yêu cầu Chúng ta lựa chọn người tốt nhiên thiết lập mức độ cao thực tế ứng viên làm tăng khó khăn việc thu hút họ mang lại khơng hài lịng họ nhận thấy tài họ không sử dụng Nói giảm bớt địi hỏi nguy hiểm tương tự, nhiên điều diễn Cách tiếp cận tốt phân biệt yêu cầu thiết yếu mong đợi Khi nhu cầu chấp thuận, chúng nên phân tích tiêu đề thích hợp Có nhiều cách khác để thực điều Cách tiếp cận trình bày xác định yêu cầu thiết yếu mong đợi tiêu đề chủ yếu lực, cấp, trình đào tạo trải nghiệm Những thơng tin bổ sung đưa dựa yêu cầu cụ thể Cần phải nói rõ tách bạch điều khoản điều kiện công việc Biểu 4.1 ví dụ tiêu chuẩn nhân viên Trong hồ sơ nêu, tất nội dung hướng dẫn thể Phần yêu cầu lực chuyên môn phát biểu dạng khả thực (cần biết) Phần yêu cầu lực hành vi phát biểu cụ thể cho hành vi đặc thù Trong tình áp dụng tiếp cận lực, nội dung cần diễn đạt dạng tiêu đề lực hành vi truyền thông, sáng tạo, làm việc nhóm BỘ TIÊU CHUẨN NHÂN VIÊN Năng lực chun mơn § Khả - phân tích cơng việc xây dựng mô tả công việc cho mục đích tuyển dụng; - xây dựng hồ sơ tiêu chuẩn nhân viên; - thiết kế nội dung bước quy trình tuyển dụng; - thiết kế thực đánh giá ứng viên kiểm tra chuyên môn trắc nghiệm tâm lý; - chuẩn bị thực vấn lực; - thiết kế triển khai trung tâm đánh giá kỹ thuật đánh giá khác; - xây dựng triển khai thực chương trình hội nhập § Kỹ nghiệp vụ - vấn; Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực - 116 - phân tích cơng việc; - phân tích vai trị; phân tích lực; - sử dụng phầm mềm xử lý liệu Năng lực hành vi - quan hệ tốt với người khác sử dụng kĩ giao tiếp nhằm đạt - mục tiêu mong đợi; ảnh hưởng đến hành vi định người vấn đề liên quan đến việc tuyển dụng vấn đề nhân cá nhân khác; - đương đầu với thay đổi, linh hoạt xoay sở với không chắn; nhận thức vấn đề, nhận diện giải vấn đề “suy nghĩ dựa quan điểm người khác”; - tập trung vào đạt kết quả; - trì lực khả chịu đựng cách phù hợp, rèn luyện tự chủ học hỏi hành vi mới; - truyền thơng tốt, miệng giấy tờ Bằng cấp / trải nghiệm - Tốt nghiệp chương trình đào tạo nguồn nhân lực ngành phù hợp, liên quan Biểu 4.1 Bộ tiêu chuẩn nhân viên Ngồi ra, có số cách tiếp cận xác định hồ sơ tiêu chuẩn nhân viên Cách thông dụng kế hoạch điểm phát triển Rodger (1952) hệ thống phân loại lần đưa Munro Fraser (1954) Kế hoạch điểm bao gồm: Thể chất - sức khỏe, vóc người, ngoại hình, tác phong lời nói; Học thức - giáo dục, cấp, kinh nghiệm; Tri thức tổng quát - khả tri thức tảng; Khả đặc biệt - khéo léo máy móc, chân tay, khả việc sử dụng từ ngữ số; Mối quan tâm – trí tuệ, thực hành, cấu trúc, hoạt bát, xã hội, thẩm mỹ; Tính khí - chấp nhận được, ảnh hưởng đến người khác, điềm tĩnh, đáng tin cậy, độc lập; Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực - 117 Hoàn cảnh - gia cảnh, nghề nghiệp gia đình Một cách tiếp cận khác xác định hồ sơ tiêu chuẩn nhân viên gọi hệ thống phân loại thành phần bao gồm: Ảnh hưởng đến người khác - thể chất, ngoại hình, lời nói cách thức; Bằng cấp đạt - giáo dục, đào tạo nghề, kinh nghiệm làm việc; Năng khiếu - nhanh trí tự nhiên việc lĩnh hội lực học hỏi; Động thúc đẩy - loại mục tiêu thiết lập cá nhân, quán tâm việc theo đuổi mục tiêu thành công việc đạt chúng; Sự điều chỉnh - khả ổn định cảm xúc, khả chịu đựng căng thẳng khả theo kịp người Trong hệ thống này, kế hoạch điểm có gốc gác lâu Kế hoạch phân loại thành phần đơn giản hơn, theo nhiều cách nhiệm vụ nhấn mạnh để khía cạnh động nghề nghiệp ứng viên Cả hệ thống cung cấp khn khổ tốt cho việc vấn, nhiên nhà vấn ngày sử dụng cách tiếp cận dựa lực Cách tiếp cận dựa lực có nghĩa lực xác định cho công việc sử dụng khuôn khổ cho tiến trình lựa chọn Cách tiếp cận lực thiên người cơng việc Vì vậy, điểm khởi đầu khơng phải phân tích cơng việc mà phân tích người góp phần vào thành tích hiệu vượt trội họ Lợi ích cách tiếp cận lực người xác định phân biệt đặc điểm chủ yếu, điều sử dụng sở cho việc lựa chọn, đặc điểm mô tả khoản mục (tiêu đề) mà hiểu chấp thuận…Vì thế, lực trở thành phần tảng cho tiến trình lựa chọn Theo cách tiếp cận lực, thay phát biểu hành vi cần biểu cụ thể giao tiếp với khách hàng, lực phát biểu dạng tiêu đề “năng lực hành vi” Hoặc thay có u cầu việc đóng góp ý kiến mới, cải tiến, lực phát biểu dạng tiêu đề “năng lực sáng tạo” Các lực hành vi truyền thông, sáng tạo định nghĩa mô tả (theo cách liệt kê hành vi hiệu lực), định nghĩa mơ tả theo cấp độ (theo cách liệt kê hành vi hiệu cấp độ lực, thường gọi từ điển lực) Tài liệu định nghĩa mô tả lực sở để thiết kế thực đánh giá lực Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực - 118 Cách tiếp cận lực giúp nhận diện kĩ thuật lựa chọn, chẳng hạn việc kiểm tra tâm lí phương tiện đánh giá, thường đưa chứng hữu ích Nó cung cấp thơng tin cần thiết yêu cầu để kiểm soát vấn có cấu trúc, mà câu hỏi tập trung vào khía cạnh lực cụ thể nhằm thiết lập phạm vi, mà ứng viên đáp ứng địi hỏi trình bày khoản mục lực Lợi ích cách tiếp cận dựa lực tóm tắt sau: - Nâng cao độ xác dự đoán phù hợp - Tạo điều kiện thuận lợi cho việc gắn kết chặt chẽ thuộc tính người yêu cầu công việc - Giúp nhà vấn ngăn ngừa việc đánh giá “ngẫu hứng” - Củng cố cho nhiều kĩ thuật tuyển dụng – đơn xin việc, vấn, kiểm tra phương tiện đánh giá/mẫu đánh giá Một khn khổ xác định mặt lực chuyên môn lực dựa cơng việc, điều đề cập đến mong đợi mà nhân viên phải làm, họ đạt kết yêu cầu cơng việc Nó bao gồm định nghĩa lực hành vi đòi hỏi, điều liên quan đến đặc điểm hành vi cá nhân cần thiết nhằm thực thành công, chẳng hạn khía cạnh kỹ giao tiếp, lãnh đạo, nỗ lực cá nhân, kĩ truyền thông, thành viên nhóm khả phân tích Những lực sử dụng cho mục đích tuyển dụng nên đáp ứng tiêu chuẩn sau: - Chúng nên tập trung vào khía cạnh mà ứng viên chứng minh lực cơng việc sống học tập - Chúng dự đốn thực công việc thành công, chẳng hạn động thúc đẩy thành đạt - Chúng đánh giá buổi vấn hành vi mục tiêu mà khả lãnh đạo nhóm khía cạnh lực quan trọng ứng viên u cầu đưa ví dụ cách mà họ xây dựng thành công nhóm lãnh đạo nhóm hoạt động - Chúng sử dụng tiêu chuẩn công cụ đánh giá Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực - 119 Cách tiếp cận lực cung cấp phương tiện hiệu để nhận biết ứng viên thích hợp phần tiến trình lựa chọn có hệ thống 2.4 Lập kế hoạch tuyển dụng Một kế hoạch tuyển dụng cần có thông tin sau: - số lượng loại ứng viên cần điền khiết cho vị trí trống thay đổi - vị trí mở rộng hoạt động; nguồn tìm kiếm ứng viên; kế hoạch tiếp cận truyền thông nhu cầu tuyển dụng đến ứng viên; - chương trình chiêu mộ thực nào; - thời gian điều kiện, phương tiện cho hoạt động quy trình tuyển dụng III CHIÊU MỘ Bước sau xác định yêu cầu công tác thu hút ứng viên Thu hút ứng viên tất hoạt động cần thiết để gây tạo nên nguồn cung ứng viên cho việc tuyển chọn Trong số định nghĩa, khái niệm chiêu mộ xem thu hút nguồn nhân lực, nhiên thực tế hoạt động thu hút khơng chiêu mộ mà cịn hoạt động nhằm cải thiện hình ảnh tổ chức với ứng viên, hoạt động biến tổ chức thành “nơi làm việc tuyệt vời”, việc thiết kế truyền thông sách chiêu mộ sách nguồn nhân lực nói chung nội dung tác động đến quan tâm ứng viên tổ chức Ngược lại xem việc biến tổ chức thành “nơi làm việc tuyệt vời” cách thức chiêu mộ gián tiếp Vì tài liệu chuyên môn kể thực tế, hai thuật ngữ sử dụng thay cho 3.1 Phân tích điểm mạnh điểm yếu nhà tuyển dụng Nội dung phân tích điểm mạnh điểm yếu nhà tuyển dụng trở thành chủ đề quan tâm nhà tuyển dụng mong muốn tiềm kiếm ứng viên tiềm môi trường cạnh tranh lao động Sự cạnh tranh để thu hút nguồn nhân lực chủ đề tổ chức kinh tế rơi vào giai đoạn suy thoái, nhu cầu việc làm người lao động gia tăng ngược lại nhu cầu nguồn nhân lực lại giảm Tuy nhiên với doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực chuyên môn cao, việc xác định hội để thu hút ứng viên tiềm vấn đề quan tâm Khi việc xác định điểm mạnh điểm yếu thân cho tổ chức triển khai cơng tác tuyển dụng cho phù hợp, điển hình để tổ chức hồn thiện mình, biến Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực - 120 tổ chức thành “nơi làm việc tuyệt vời” để gia tăng hội thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao Phân tích điểm mạnh điểm yếu nên bao gồm vấn đề danh tiếng địa phương hay nước tổ chức, tiền lương, phúc lợi nhân viên điều kiện làm việc, thú vị bên cơng việc, an tồn công việc, hội cho việc giáo dục đào tạo, triển vọng nghề nghiệp Mục đích việc nghiên cứu chuẩn bị hình ảnh tốt tổ chức, nói cách khác thương hiệu người tuyển dụng để sử dụng mẫu quảng cáo, ấn phẩm giới thiệu buổi vấn Hoặc mang mục đích cấu trúc thuyết phục việc nơi mà tổ chức cần trở nên tốt nhà tuyển dụng muốn thu hút ứng viên nhiều tốt nhằm trì người lựa chọn Một nghiên cứu sử dụng điều tra thái độ nhằm có hội nhìn thấy nhân viên có Một điều tra đưa tác giả công ty kỹ thuật với mong muốn thu hút sinh viên tốt nghiệp ngành khoa học cho mối quan tâm sinh viên tốt nghiệp họ sử dụng phát triển kiến thức mà họ đạt trường đại học Như ấn phẩm đặc biệt thiết kế dành riêng cho ngành giúp cho lịch sử kỹ thuật loại công việc sinh viên tốt nghiệp thực Điều tránh đoạn văn hoa mỹ sử dụng vài ấn phẩm chứng cơng cụ tuyển dụng hữu ích Các phương pháp mạnh sử dụng nhằm đảm bảo giám đốc nghiên cứu sử dụng cách đắn ứng viên mà họ tuyển dụng 3.2 Định nghĩa mục tiêu chiêu mộ Công việc chiêu mộ xây dựng nguồn cung nhân viên tiềm để tổ chức gia tăng hội đánh giá lựa chọn ứng viên tốt cho vị trí cơng việc Trong quản trị nguồn nhân lực, chiêu mộ hoạt động hay thực hành tổ chức tiến hành với mục đích nhận diện thu hút nhân viên tiềm Do tạo bước đệm hoạch định lựa chọn nhân viên Những mục tiêu chiêu mộ (khích lệ nhân tài ứng cử vào vị trí cơng việc) lựa chọn (đánh giá định ứng viên phù hợp nhất) khác điều khiến cho thực hành hiệu chúng tiến hành độc lập thay kết hợp với buổi phịng vấn cơng việc bao gồm việc thu hút ứng viên cho công ty Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực - 160 Người vấn nên khuyến khích nói nhiều - lỗi mà người vấn ln mắc phải họ nói nhiều Công việc người vấn giúp cho ứng viên thể thân, lúc đảm bảo thu thập thông tin cần thiết Kết thúc nên đưa câu hỏi đóng mở - câu hỏi mà khơng thể trả lời có hay khơng điều làm phát triển câu trả lời đầy đủ Tuy nhiên, người vấn tốt có kho nhiều hình thức câu hỏi để đưa § Câu hỏi mở Các câu hỏi mở tốt việc khiến cho ứng viên nói - khuyến khích câu trả lời đầy đủ Các câu trả lời ngắn thường rõ ràng Tốt nên bắt đầu vấn với câu hỏi mở để giúp cho ứng viên ổn định tinh thần Các câu hỏi cụm từ mở khuyến khích trả lời diễn tả sau: − Bạn kể cho loại nhiệm vụ bạn làm công việc − Bạn biết về…? − Bạn cho tơi vài ví dụ về…? − Theo cách mà bạn nghĩ lực thích hợp với cơng việc mà bạn nộp đơn? − Bạn giải quyết…bằng cách nào? − Khía cạnh thách thức cơng việc bạn gì? − Bạn kể cho điều số điều thú vị mà bạn có cơng việc gần Các câu hỏi mở cho bạn nhiều thơng tin hữu ích bạn khơng thể nhận xác điều muốn câu trả lời thường vào chi tiết Chẳng hạn, câu hỏi: “Đặc điểm cơng việc bạn tháng gần đây?” nhận lại câu trả lời từ “marketing” Hoặc dẫn đến giải thích dài dịng tốn thời gian Câu trả lời câu hỏi mở bị sa lầy chi tiết mức bỏ lỡ vài điểm chủ yếu Người trả lời rơi vào ngừng đột ngột phương hướng Nhà vấn cần đảm bảo họ thu tất kiện, giữ cho luồng suy nghĩ tiếp tục trì kiểm sốt Hãy nhớ bạn làm nhiệm vụ Do giá trị loại câu hỏi thăm dị, đóng loại khác bàn luận § Các câu hỏi thăm dò Các câu hỏi thăm dò thường thu nhiều chi tiết đảm bảo giúp bạn lấy tất kiện Chúng ta hỏi ứng viên câu trả lời chung chung nghi ngờ có nhiều thông tin liên quan mà ứng viên không Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực - 161 bộc lộ Ứng viên kể việc họ thực hữu ích tìm thấy nhiều việc xác họ có đóng góp Người vấn thường bỏ qua câu trả lời khái quát thiếu thông tin mà không thăm dị nhiều thơng tin hướng vào trì kiểm sốt để đảm bảo vấn hồn tất thời gian Ứng viên nói như: “Tơi liên quan đến cơng việc khí đưa cải tiến quan trọng luồng cơng việc suốt phân xưởng” Lời nói không truyền tải điều ứng viên thật làm Khi cần đưa câu hỏi thăm dị như: − Vai trị xác bạn dự án gì? − Chính xác bạn có cống hiến để giúp thành công? − Bạn áp dụng kiến thức kỹ vào dự án? − Bạn có đảm nhận trách nhiệm giám sát tiến trình khơng? − Bạn có chuẩn bị lời giới thiệu cuối đầy đủ hay phần? Nếu phần phần nào? Một vài ví dụ khác, như: − Bạn cho tơi biết bạn có kinh nghiệm trong…liệu bạn nói chi tiết bạn làm? − Liệu bạn miêu tả chi tiết thiết bị bạn sử dụng? § Câu hỏi đóng Câu hỏi đóng có mục đích làm rõ thật Câu trả lời mong đợi từ đơn giản rõ ràng câu ngắn gọn Câu hỏi đóng thể thăm dò lại dẫn đến câu trả lời súc tích mang tính thực tế mà khơng vào chi tiết Khi đưa câu hỏi đóng, điều dự định tìm ra: − Điều ứng viên làm khơng làm – “Bạn làm sau đó?” − Ngun nhân xảy – “Tại điều xảy ra?” − Thời điểm xảy – “Nó diễn nào?” − Cách thức diễn – “Tình phát sinh nào?” − Nơi diễn – “Bạn đâu vào thời điểm đó?” − Người tham gia – “Cịn người khác liên quan khơng?” § Các câu hỏi mang tính giả thiết Các câu hỏi sử dụng vấn dựa vào tình có cấu trúc, tức đưa tình cho ứng viên yêu cầu họ cách thức phản ứng lại Chúng chuẩn bị trước để kiểm tra cách thức mà ứng viên tiếp cận với vấn đề điển hình Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực - 162 Những câu hỏi như: “Bạn nghĩ làm nếu…?” Khi câu hỏi nằm kinh nghiệm chun mơn họ câu trả lời giải thích rõ ràng Tuy nhiên, khơng cơng u cầu ứng viên giải vấn đề mà họ nhiều bối cảnh mà vấn đề phát sinh Nhiều người cho ứng viên nói họ thực điều mà họ thực làm khác Các câu hỏi giả thiết mang lại câu trả lời giả thiết Dữ liệu tốt đánh giá ứng viên mà họ thực làm đạt Bạn cần tìm liệu họ có thành công việc giải loại vấn đề mà họ đối mặt họ tham gia vào tổ chức hay khơng § Các câu hỏi kiện hành vi Các câu hỏi kiện hành vi sử dụng vấn cấu trúc dựa hành vi với mục đích khuyến khích ứng viên nói cho biết cách mà họ ứng xử tình xác định quan trọng kết công việc thành công Giả định sở câu hỏi hành vi khứ giải phản ứng lại với kiện yếu tố dự báo tốt cho hành vi tương lai Các câu hỏi kiện hành vi điển hình như: − Bạn cho ví dụ thời gian mà họ thuyết phục người khác thực nhóm hành động khác thường? − Bạn mơ tả dịp mà bạn hồn thành dự án nhiệm vụ với khó khăn lớn? − Bạn mơ tả cống hiến bạn thành viên nhóm việc đạt kết thành công? − Bạn đưa ví dụ thời gian bạn lãnh đạo tình khó khăn nhằm thực cơng việc quan trọng? § Các câu hỏi lực Các câu hỏi lực có mục đích cung cấp ứng viên biết, kĩ họ sở hữu sử dụng lực họ - điều mà họ thực Chúng mở, đóng thăm dị phải tập trung, rõ ràng tốt vào nội dung tiêu chuẩn nhân viên, liên quan đến kiến thức, kỹ khả Các câu hỏi lực sử dụng vấn cấu trúc dựa hành vi Các câu hỏi lực phải rõ ràng - tập trung vào điều mà ứng viên phải biết có khả thực Mục đích đạt chứng từ ứng viên thể mức độ họ đáp ứng lĩnh vực chủ yếu xác định Vì thời gian Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực - 163 giới hạn, nên tốt phải tập trung vào khía cạnh quan trọng công việc Tốt chuẩn bị cơng việc trước Hình thức câu hỏi lực mà bạn đưa là: − Bạn biết về…? − Làm cách bạn có kiến thức này? − Những kỹ chủ yếu bạn mong sử dụng công việc? − Người chủ bạn xếp hạng mức độ kỹ bạn đạt trong…như nào? − Bạn nói cho tơi biết xác loại kinh nghiệm kinh nghiệm bạn có trong….? − Bạn cho tơi biết nhiều điều mà bạn thực làm lĩnh vực công việc? − Bạn đưa ví dụ loại công việc bạn thực cho thấy chất lượng bạn thực công việc này? − Những vấn đề điển hình mà bạn giải quyết? − Bạn đưa ví dụ mà bạn có, để giải rắc rối khủng hoảng khơng mong đợi mà xảy với bạn? § Câu hỏi động Mức độ mà ứng viên tỏ tích cực phẩm chất người, mà cần có ý đặc biệt đánh giá cách đắn Điều đạt tốt việc suy luận câu hỏi trực tiếp “Bạn tích cực mức độ nào?” câu hỏi dẫn dắt thường mang lại câu trả lời: “cao” Bạn suy luận mức độ tích cực ứng viên cách đặt câu hỏi về: − Nghề nghiệp họ - câu trả lời cho câu hỏi “Tại bạn định rời khỏi đó?” dẫn đến dấu hiệu mức độ ứng viên có động lực đường nghiệp họ − Thành tựu - đừng hỏi “Bạn đạt thành tựu gì?” mà hỏi “Bạn đạt nào?” “Những khó khăn mà bạn vượt qua?” − Niềm vui vượt qua bất lợi - ứng viên thực tốt bất chấp nuôi dưỡng không tốt giáo dục nghèo nàn có động lực cao người có tất lợi ích từ nuôi dưỡng giáo dục đầy đủ, họ lại khơng tận dụng tốt lợi Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực - 164 − Sở thích thời gian rảnh – đừng chấp nhận giá trị bề mặt câu trả lời câu hỏi sở thích thời gian rảnh rỗi, chẳng hạn sưu tầm tem Tìm liệu ứng viên có động lực đủ tốt để theo đuổi sở thích với tâm nhằm đạt điều tiến trình § Các câu hỏi tiếp diễn Các câu hỏi tiếp diễn nhằm giữ cho luồng vấn tiếp diễn khuyến khích ứng viên mở rộng câu trả lời giới hạn Ở có vài ví dụ: − Điều diễn tiếp đó? − Sau bạn làm gì? − Bạn kể cơng việc tiếp theo? − Bây bạn chuyển đến…? − Bạn kể cho tơi nhiều về…? Cần giữ cho đối thoại tiếp diễn suốt vấn điều tốt mà người vấn làm khuyến khích nhẹ nhàng lúc thích hợp Có nhiều điều để vấn từ đơn cụm từ “tốt”, “hay”, “điều thật thú vị”, “tiếp tục đi” lại giúp kéo dài vấn § Các câu hỏi xoay chuyển trở lại (Play-back questions) Các câu hỏi xoay chuyển trở lại kiểm tra am hiểu người vấn điều ứng viên nói cách đặt ứng viên vào điều mà họ nói, hỏi lại họ, liệu họ đồng ý hay không với cách diễn tả Chẳng hạn, nói: “Như tơi hiểu bạn từ chức khỏi vị trí bạn bất bình với người chủ nhiều vấn đề then chốt – tơi hiểu khơng?” Câu trả lời đơn giản câu hỏi đóng, trường hợp bạn thăm dị để tìm hiểu nhiều điều xảy Hoặc ứng viên trả lời “khơng đúng”, trường hợp bạn thu thập câu chuyện đầy đủ § Các câu hỏi nghề nghiệp Như đề cập, câu hỏi nghề nghiệp thu thấu hiểu động cách họ tiến việc đạt kiến thức, kỹ kinh nghiệm hữu ích Bạn hỏi câu hỏi như: − Bạn học từ cơng việc đó? − Những kỹ khác mà bạn sử dụng bạn thăng chức? − Tại bạn bỏ cơng việc đó? − Điều xảy bạn rời khỏi cơng việc đó? Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực - 165 − Theo cách bạn nghĩ cơng việc giúp phát triển nghiệp bạn? § Các câu hỏi tập trung vào cơng việc Có nhiều câu hỏi thiết kế bạn biết nhiều khía cạnh định kinh nghiệm làm việc, chẳng hạn như: − Bạn nghỉ việc ngày năm vừa rồi? − Bạn trễ làm lần năm qua? − Liệu bạn có nghỉ làm lý sức khỏe mà đơn xin việc khơng? − Bạn có chứng nhận lái xe khơng phạm lỗi khơng? (đối với người có cơng việc liên quan đến lái xe) § Các câu hỏi sở thích khác Bạn khơng nên dành nhiều thời gian để hỏi kinh nghiệm làm việc hay thói quen sở thích bên ngồi Mặc dù liên quan, cho thấy mức độ tích cực ứng viên chiều sâu mãnh liệt thói quen sở thích khám phá Sở thích tích cực văn phịng trường trung học đại học cung cấp nhìn đặc điểm ứng viên vắng mặt công việc ngoại trừ công việc kỳ nghỉ Chẳng hạn, sinh viên thực chuyến du lịch với ba lô đeo vai, thu thơng tin tính sáng tạo, linh hoạt, động lực lòng tâm ứng viên chuyến mạo hiểm § Các câu hỏi khơng có ích Có loại câu hỏi khơng có ích: Câu hỏi nhiều lựa chọn chẳng hạn “kỹ bạn thường sử dụng cơng việc? Đó kỹ chuyên môn, kĩ lãnh đạo, kĩ làm việc nhóm hay kĩ truyền thơng?” làm ứng viên bối rối Bạn thu câu trả lời bán phần sai lạc Chỉ nên hỏi câu thời điểm Câu hỏi hướng dẫn câu trả lời bạn mong đợi khơng có ích Nếu bạn hỏi “Đó điều bạn nghĩ phải khơng?” bạn có câu trả lời: “Vâng” Nếu bạn hỏi: “Tôi nghĩ bạn không thật tin rằng….” bạn có câu trả lời: “Không” Các câu trả lời không giúp cho bạn § Các câu hỏi cần tránh Tránh câu hỏi xem thiên vị giới tính, chủng tộc tật nguyền Hãy đừng hỏi: Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực - 166 − Ai chăm sóc cái? Đây khơng phải mối quan tâm bạn, hợp lý hỏi liệu thời gian làm việc gây nhiều vấn đề − Bạn có định có thêm nhiều khơng? − Bạn có lo lắng thành viên dân tộc thiểu số không? − Với tật nguyền mình, bạn có nghĩ theo đuổi cơng việc khơng? § 10 câu hỏi hữu ích Sau 10 câu hỏi có ích mà từ bạn chọn câu liên quan đến vấn mà bạn thực hiện: − Khía cạnh quan trọng công việc bạn? − Đến nghiệp bạn, bạn nghĩ thành tựu đáng ý bạn gì? − Loại vấn đề bạn giải thành công gần cơng việc? − Bạn học từ công việc tại? − Kinh nghiệm bạn trong…? − Bạn biết điều về…? − Cách tiếp cận bạn việc giải quyết…? − Điều đặc biệt gây hứng thú cho bạn công việc sao? − Bây bạn nghe cụ thể cơng việc, bạn cho tơi biết khía cạnh kinh nghiệm có liên quan nhất? − Có vấn đề khác nghiệp bạn chưa thể vấn bạn nghĩ tơi nên nghe nó? c) Kỹ trì kiểm sốt q trình vấn § Thiết lập quan hệ Thiết lập quan hệ nghĩa tạo nên mối quan hệ với ứng viên – giúp họ tiếp tục, tạo thoải mái cho họ, khuyến khích họ trả lời trở nên thân thiện Đây không vấn đề việc trở nên “dễ thương” mắt ứng viên Nếu bạn đạt mối quan hệ bạn khiến cho ứng viên nói thoải mái điểm mạnh điểm yếu họ Mối quan hệ tốt tạo cách bạn chào đón ứng viên, cách bạn bắt đầu vấn, cách bạn đưa câu hỏi trả lời Các câu hỏi không nên đưa cách liên tục hàm ý bạn trích khía cạnh nghề nghiệp Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực - 167 ứng viên Một vài người thích ý tưởng vấn “căng thẳng”, chúng lại ln phản tác dụng Ứng viên khơng có để nói có ấn tượng tiêu cực bạn tổ chức Khi đáp lại câu trả lời, bạn nên tỏ tơn trọng khơng trích: “Cảm ơn, điều thật hữu ích; bạn đến câu…?”; khơng nên “Chà, điều khơng thể bạn có quan niệm đúng, phải không?” Ngôn ngữ thể quan trọng Nếu bạn trì tương tác mắt cách tự nhiên, tránh ngồi sụp, ngã ngữa ghế, gật đầu khuyến khích nhận xét thích hợp, bạn tạo mối quan hệ tốt có nhiều điều ngồi vấn § Lắng nghe Nếu vấn hội thoại có mục đích, kỹ lắng nghe quan trọng nên Bạn không nên lắng nghe mà cịn thấu hiểu điều ứng viên nói Khi vấn, bạn phải tập trung vào điều mà ứng viên nói với bạn Tóm tắt lại điểm dừng đặn thúc đẩy bạn lắng nghe bạn phải ý đến điều họ nói nhằm đáp lại Nếu bạn ý đến ứng viên, bạn thấu hiểu hồn tồn thơng điệp mà họ đưa § Duy trì tiếp diễn Trong chừng mực có thể, liên kết câu hỏi với câu trả lời gần ứng viên để vấn tiếp diễn cách logic tập hợp liệu tích lũy tạo Bạn sử dụng câu hỏi cầu nối chẳng hạn: “Cảm ơn, tóm tắt thú vị điều bạn thực công việc Bây bạn kể cho tơi vài điều trách nhiệm chủ yếu khác bạn?” § Giữ kiểm sốt Bạn muốn ứng viên nói, đừng nhiều Khi chuẩn bị cho vấn, bạn nên thiết kế chương trình cố gắng dựa Khơng nên ngừng ứng viên lại cách q tàn nhẫn nói điều như: “Cảm ơn, tơi hiểu, cịn…?” Tập trung vào chi tiết nhiều tốt Nếu ứng viên nói lan man chút ít, hỏi câu thăm dị đưa ví dụ minh họa cho khía cạnh cơng việc bạn xem xét § Viết ghi Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực - 168 Bạn khơng thể nhớ thứ ứng viên nói Cần phải ghi lại điểm chủ yếu môt cách thận trọng khơng phải lút Tuy nhiên, đừng trì hoãn ứng viên việc nhăn mặt tặc lưỡi bạn viết ghi tiêu cực Cần hỏi ứng viên liệu họ có khó chịu bạn viết ghi hay không Họ thật cảm thấy khó chịu đánh giá cao thực tế mà họ hỏi § Đi đến kết luận Đừng nên bị đánh lừa ứng viên thoải mái, ăn nói rõ ràng tự tin, bề mặt mà khơng có sở kết tốt Hãy am hiểu hiệu ứng “halo” - hiệu ứng vầng hào quang xảy vài điểm bật, dẫn đến xao lãng dấu hiệu tiêu cực Ứng viên nên đánh giá dựa tiêu chuẩn, chúng tập hợp tiêu đề kỹ năng, cấp, kinh nghiệm thích hợp tổng thể Xếp loại đưa dựa tiêu đề, chẳng hạn: đáng chấp nhận, chấp nhận được, chấp nhận phần, chấp nhận Sự xác định người nên yêu cầu cần thiết yêu cầu mong đợi Rõ ràng để xem xét cho công việc, ứng viên phải chấp nhận chấp nhận phần, tất yêu cầu cần thiết Tiếp theo, so sánh đánh giá bạn ứng viên Bạn đưa kết luận người chọn việc tham khảo đánh giá tiêu đề Cuối cùng, định bạn ứng viên chất lượng mang tính phán đốn Có thể có ứng viên bật, thường có người Trong tình bạn phải có nhìn cơng việc thích hợp với cơng việc tổ chức tiềm cho nghề nghiệp lâu dài, Hãy nhớ ghi nguyên nhân lựa chọn lí thí sinh bị từ chối Những điều với đơn xin ứng tuyển lưu giữ khoảng thời gian định, chẳng hạn tối thiểu tháng trường hợp định bạn bị nghi ngờ phân biệt đối xử § Những điều nên thực vấn − Cho thời gian hiệu quả; − Lên kế hoạch vấn để bạn cấu trúc hợp lý; − Tạo khơng khí thẳng thắn; − Thiết lập mối quan hệ cởi mở thân thiện - bắt đầu câu hỏi mở; − Khuyến khích ứng viên nói; Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực - 169 − Bao quát vấn đề lên kế hoạch, đảm bảo bạn hồn thành chương trình chuẩn bị trì tiếp diễn; − Phân tích nghề nghiệp ứng viên nhằm phát điểm mạnh, điểm yếu sở thích; − Đưa câu hỏi rõ ràng, khơng mơ hồ; − Thu thập ví dụ ứng dụng thành công kiến thức, kỹ việc sử dụng hiệu lực; − Đưa đánh giá sở thông tin thực tế bạn có kinh nghiệm đặc điểm ứng viên mối quan hệ với tiêu chuẩn nhân viên; − Duy trì kiểm sốt nội dung thời gian vấn § Những điều khơng nên thực vấn − Thực nhiều vấn liên tục; − Rơi vào bẫy hiệu ứng halo; − Bắt đầu vấn mà không chuẩn bị; − Đâm đầu nhanh vào câu thăm dò; − Đưa câu hỏi nhiều lựa chọn dẫn dắt; − Chú ý nhiều vào điểm mạnh điểm yếu riêng biệt; − Cho phép ứng viên che đậy thật quan trọng; − Nói nhiều ứng viên nói lan man; − Cho phép thiên vị 4.5 Quyết định lựa chọn Sau đánh giá hồ sơ, điểm số kiểm, thực vấn, kiểm tra người tham khảo, tổ chức cần định ứng viên nhận làm việc Trên thực tế, đa số tổ chức tìm nhiều ứng viên có khả để điền vào vị trí trống Quyết định lựa chọn thường kết hợp xếp hạng dựa tiêu chí khách quan với đánh giá chủ quan ứng viên cống hiến tốt Quyết định lựa chọn nên vấn đề đơn giản theo kiểu người giám sát chọn người mà họ thích loại người mà họ khơng thích Lưu ý ứng viên tự tin khơng thiết nghĩa họ có lực Hơn nữa, định lựa chọn, nên tìm kiếm phù hợp ứng viên vị trí cơng việc Nói chung, thành tích cá nhân dẫn đến kết hợp khả động thúc đẩy Những người Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực - 170 định phải định người có kết hợp tốt lực động để phù hợp với vị trí tồn tổ chức Qui trình thường thấy cho việc đạt định lựa chọn giảm dần nguồn ứng viên cho công việc Phương pháp lựa chọn gọi mơ hình nhiều rào cản, dựa qui trình thể trước hình 4.1 Mỗi giai đoạn qui trình rào cản, ứng viên vượt qua rào cản tiếp tục giai đoạn qui trình Chẳng hạn, tổ chức xem xét hồ sơ xin việc sơ yếu lí lịch tất ứng viên, thực số kiểm tra đáp ứng yêu cầu tối thiểu, thực vấn ban đầu với người có kết kiểm tra cao nhất, theo sau vấn kiểm tra tiếp theo, sau lựa chọn ứng viên từ số ứng viên lại qui trình Một lựa chọn tốn khác để có ứng viên tốt thơng qua tất bước qui trình sau xem xét tất điểm số để tìm thấy ứng viên mong đợi Với cách làm này, nhà định sử dụng mơ hình bù trừ, điểm cao loại đánh giá bù đắp cho điểm số thấp đánh giá khác Cho dù tổ chức sử dụng mơ hình bù trừ hay thực đánh giá tương tự cho tất ứng viên, người định cần tiêu chí để lựa chọn ứng viên tốt Một chiến lược rõ ràng để lựa chọn ứng viên có điểm số cao kiểm tra vấn Tuy nhiên, thành tích nhân viên phụ vào thúc đẩy khả Có thể ứng viên có kết cao kiểm tra lực làm việc lực – là, nhân viên cảm thấy chán công việc mà tổ chức cần, nhân viên khả thực phù hợp Tương tự, cá nhân thúc đẩy cao học số loại cơng việc nhanh, có tiềm vượt qua số cá nhân có kĩ cần thiết Hơn nữa, số tổ chức có sách phát triển nhân viên cho đường nghề nghiệp tổ chức Các tổ chức trọng vào kĩ cần thiết cho công việc cụ thể tập trung nhiều vào việc tuyển dụng ứng viên có giá trị tổ chức, cho thấy họ có kĩ người để làm việc với người khác tổ chức, học kĩ cần thiết để thăng tiến Cuối cùng, tổ chức phải lựa chọn định Thường giám sát đưa định cuối cùng, Người gắn kết kiến thực cơng việc với đánh giá phù hợp tốt với người khác phận Quyết định thực chuyên gia nhân nguồn nhân lực sử dụng tiêu chí khách Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực - 171 quan, tiêu chuẩn hóa Đặc biệt tổ chức sử dụng nhóm làm việc, định lựa chọn thực nhóm cơng việc hội đồng định 4.5 Truyền thông định Bộ phận nguồn nhân lực thường chịu trách nhiệm thông báo cho ứng viên kết qui trình lựa chọn Khi ứng viên lựa chọn, tổ chức nên truyền thông lời mời tuyển dụng Lời mời tuyển dụng nên bao gồm trách nhiệm, lịch trình công việc, bậc lương, ngày bắt đầu chi tiết liên quan khác Nếu việc đảm nhận công việc yêu cầu ứng viên phải vượt qua kiểm tra thể lực, định tuyển dụng nên thơng báo điều Người truyền thơng lời mời tuyển dụng nên thể ngày mà ứng viên nên trả lời chấp nhận từ chối Với số công việc, vị trí quản lí chuyên gia, ứng viên tổ chức thương lượng lương, phúc lợi, thỏa thuận cơng việc trước có thỏa thuận làm việc cuối Người truyền thông lời mời tuyển dụng nên giữ ghi chép xác người liên hệ, thời gian vị trí phản hồi ứng viên Bộ phận nguồn nhân lực người giám sát nên có truyền thông gần gũi định tuyển dụng Khi ứng viên chấp nhận định tuyển dụng, phận nguồn nhân lực phải thông báo cho người giám sát để họ chuẩn bị nhân viên đến TÓM TẮT Nhận diện thành tố qui trình lựa chọn Lựa chọn thường bắt đầu với việc xem xét sơ yếu lí lịch hồ sơ xin việc ứng viên Tổ chức quản lí test cho ứng viên đáp ứng tiêu chuẩn bản, ứng viên có tiềm trải qua một vài vấn Các tổ chức kiểm tra người tham khảo thực kiểm tra lí lịch để làm rõ tính xác thông tin cung cấp ứng viên Một ứng viên lựa chọn để điền vào vị trí trống Các ứng viên chấp nhận lời mời tuyển dụng bố trí vào vị trí mà họ lựa chọn Xác định cách thức đo lường thành công phương pháp lựa chọn Một tiêu chí độ tin cậy, xác định liệu phương pháp khơng mắc lỗi ngẫu nhiên, để đo lường quán Một phương pháp lựa chọn nên hiệu lực, nghĩa kết đo lường (như điểm số công việc) liên quan đến yếu tố đánh giá (như thành tích cơng việc) Tính hiệu lực liên quan đến tiêu chí cho thấy tương quan điểm số kiểm tra thành tích cơng việc Tính hiệu lực nội dung thường cho thấy Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực - 172 quán vấn đề khoản mục kiểm tra loại tình vấn đề xảy cơng việc Tính hiệu lực cấu trúc thiết lập để đo lường giá trị cụ thể, thông minh lực lãnh đạo, giá trị giả định liên quan đến thành công công việc Một phương pháp lựa chọn nên khái quát hóa, để áp dụng vào nhiều tình cụ thể Mỗi phương pháp lựa chọn nên có tính ứng dụng, nghĩa đem đến giá trị kinh tế nhiều chi phí Cuối cùng, phương pháp lựa chọn nên đáp ứng yêu cầu pháp luật định tuyển dụng So sánh phương pháp phổ biến sử dụng để lựa chọn nguồn nhân lực Gần tất tổ chức thu thập thơng tin thơng qua sơ yếu lí lịch hồ sơ xin việc Các phương pháp không tốn kém, hồ sơ xin việc chuẩn hóa thông tin nhận từ tất ứng viên lúc đáng tin cậy Các phương pháp hiệu lực đánh giá phương diện tiêu chí có mô tả công việc Kiểm tra sơ yếu lí lịch người tham khảo giúp làm rõ tính xác thơng tin Các kiểm tra tuyển dụng mơ cơng việc mang tính khách quan Để hợp lệ, tra phải đo lường khả thực liên quan đến việc thực công việc thành công Các kiểm tra tuyển dụng đa dạng từ kiểm tra cụ thể đến kiểm tra sử dụng cho mục đích chung Các test với mục đích chung chung thường tốn dễ quản lí Các kiểm tra nên lựa chọn để liên quan đến thực công việc thành công tránh phân biệt đối xử Các vấn sử dụng rộng rãi để có thơng tin kĩ truyền thông tương tác với người khác để thu thập thông tin chi tiết lí lịch ứng viên Các vấn có cấu trúc hiệu lực vấn phi cấu trúc Các vấn tình đem đến tính hiệu lực cao câu hỏi chung Các vấn tốn dẫn đến thành kiến qui trình lựa chọn Các tổ chức tối thiểu hóa hạn chế thơng qua đào tạo chuẩn bị Mô tả loại kiểm tra tuyển dụng Các kiểm tra lực trí tuệ hay kiểm tra thông minh, có hiệu lực, đặc biệt cho cơng việc phức tạp cơng việc địi hỏi tính thích nghi Các kiểm tra cách thức có chi phí tương đối thấp để dự đốn thành tích cơng việc Các kiểm tra thành tích cơng việc có khuynh hướng hiệu lực khơng phải lúc khái quát Sử dụng kiểm tra thành tích cơng việc đa dạng có Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực - 173 thể tốn Các kiểm tra tính cách đo lường đặc điểm tính cách hướng ngoại thích nghi Nghiên cứu cho kiểm tra tính cách có tính hiệu lực cao, đặc biệt cho cá nhân có điểm cao cho tận tâm, hướng ngoại tính đồng tình Các kiểm tra tương đối dễ quản lí đáp ứng yêu cầu pháp luật Các tổ chức sử dụng kiểm tra trung thực, để dự đoán hành vi cụ thể, bao gồm việc trộm cắp Các tổ chức không sử dụng máy in thành nhiều để lọc ứng viên công việc Việc qua kiểm tra sức khỏe điều kiện tuyển dụng, tốt nên sử dụng kiểm tra sức khỏe sau đưa lời mời tuyển dụng Thảo luận cách thức thực vấn hiệu Các vấn nên thu hẹp, có cấu trúc, chuẩn hóa Phỏng vấn nên nhận diện yêu cầu công việc tạo danh sách câu hỏi liên quan đến yêu cầu Người vấn nên huấn luyện để xác định thiên kiến cá nhân thực vấn khách quan Phỏng vấn hội đồng làm giảm vấn đề liên quan đến thiên kiến người vấn Những nhà vấn nên giúp ứng viên thoải mái địa điểm thuận tiện không bị gián đoạn Các câu hỏi nên hỏi mô tả kinh nghiệm liên quan hành vi liên quan đến công việc Người vấn nên chuẩn bị để cung cấp thông tin công việc tổ chức Giải thích cách thức nhà sử dụng lao động thực qui trình định lựa chọn Tổ chức nên tập trung vào mục tiêu việc tìm kiếm cá nhân phù hợp với cơng việc tổ chức Điều bao gịm việc đánh giá lực động Những người định sử dụng mơ hình nhiều rào cản giai đoạn qui trình lựa chọn hạn chế số ứng viên để cân nhắc giai đoạn Tại giai đoạn cuối cùng, số ứng viên lại, định lựa chọn xác định số người lại phù hợp Một lựa chọn khác mơ hình bù trừ, tất ứng viên đánh giá với tất phương pháp Một ứng viên có điểm thấp phương pháp lựa chọn có điểm cao phương pháp khác CÂU HỎI ÔN TẬP Hãy nêu khái niệm vai trị cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực tổ chức Trình bày giải thích nội dung bước quy trình tuyển dụng Chương 4: Tuyển dụng nguồn nhân lực - 174 Giải thích nội dung phương pháp áp dụng bước công tác tuyển dụng Nêu ví dụ minh họa Hãy nêu cách xác định hồ sơ tiêu chuẩn nhân viên (ứng viên) Hãy nêu cách lựa chọn nguồn chiêu mộ Trình bày giải thích cơng cụ đánh giá lực ứng viên Hãy nêu giải thích tiêu chuẩn qui trình lựa chọn hiệu TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN Khi tuyển dụng trường đại học tốn Hiện người thắt chặt chi tiêu, ngân sách nguồn nhân lực không ngoại lệ khỏi nỗ lực cắt giảm chi phí Ngay thời gian cao điểm, nhiều công ty thuê mướn, họ nỗ lực lựa chọn người tốt nỗ lực giảm chi phí Với số cơng ty, việc giảm chi phí bao gồm việc đến trường đại học để vấn nhân viên tiềm Điều khơng có nghĩa nhà tuyển dụng ngừng truyền thơng với sinh viên Thay vào đó, dược diễn khoảng cách địa lý nhờ công nghệ thông tin Việc thiết lập vấn đơn giản có hai laptop với phần mềm Skype, cho phép gọi điện thoại hình ảnh webcam tryền thơng qua Internet Hoặc gồm hàng ngàn la đầu tư thiết bị hội nghị truyền hình để có phương pháp tự nhiên Câu hỏi thảo luận Trong điều kiện tổ chức nên gửi nhân viên tuyển dụng đến trường đại học để vấn nhân viên tiềm năng? Việc đến trường vấn phù hợp với công ty không phù hợp với công ty nào? So sánh với vấn trực tiếp, vấn trực tuyến qua truyền hình phương pháp đáp ứng tiêu chí hiệu (tin cậy, hiệu lực, khả khái quát kết quả, tính ứng dụng hợp pháp) tốt hơn?