2. Hiệu lực đồng thời – nghiên cứu này quản lí bài kiểm tra với những ngườ
4.5. Quyết định lựa chọn
Sau khi đánh giá hồ sơ, điểm số bài kiểm, thực hiện phỏng vấn, và kiểm tra người tham khảo, tổ chức cần ra quyết định về ứng viên nào sẽ được nhận làm việc. Trên thực tế, đa số tổ chức tìm nhiều hơn một ứng viên có khả năng để điền vào một vị trí trống. Quyết định lựa chọn thường kết hợp xếp hạng dựa trên tiêu chí khách quan với các đánh giá chủ quan về ứng viên nào sẽ cống hiến tốt nhất.
Quyết định lựa chọn nên không phải là vấn đề đơn giản theo kiểu người giám sát sẽ chọn người mà họ thích nhất là loại người mà họ khơng thích nhất. Lưu ý rằng các ứng viên tự tin không nhất thiết nghĩa là họ có năng lực. Hơn nữa, khi ra quyết định lựa chọn, nên tìm kiếm sự phù hợp nhất giữa ứng viên và vị trí cơng việc. Nói chung, thành tích của một cá nhân sẽ dẫn đến sự kết hợp giữa khả năng và động cơ thúc đẩy. Những người
ra quyết định vì vậy phải quyết định người nào có sự kết hợp tốt nhất về năng lực và động cơ để phù hợp với vị trí cũng như trong tồn bộ tổ chức.
Qui trình thường thấy cho việc đạt được một quyết định lựa chọn là giảm dần nguồn ứng viên cho mỗi công việc. Phương pháp lựa chọn này gọi là mơ hình nhiều rào cản, dựa trên một qui trình như được thể hiện trước đó trong hình 4.1. Mỗi giai đoạn của qui trình này là một rào cản, và ứng viên vượt qua một rào cản tiếp tục giai đoạn tiếp theo của qui trình. Chẳng hạn, tổ chức xem xét hồ sơ xin việc và sơ yếu lí lịch của tất cả ứng viên, thực hiện một số bài kiểm tra về những ai đáp ứng yêu cầu tối thiểu, thực hiện các phỏng vấn ban đầu với những người có kết quả bài kiểm tra cao nhất, theo sau đó là các phỏng vấn và bài kiểm tra tiếp theo, và sau đó lựa chọn một ứng viên từ một số ứng viên cịn lại trong qui trình. Một sự lựa chọn tốn kém khác để có ứng viên tốt nhất là thông qua tất cả các bước của qui trình và sau đó xem xét tất cả các điểm số để tìm thấy ứng viên được mong đợi nhất. Với cách làm này, những nhà ra quyết định có thể sử dụng một mơ hình bù trừ, trong đó điểm rất cao của một loại đánh giá có thể bù đắp cho điểm số thấp của đánh giá khác.
Cho dù tổ chức sử dụng mơ hình bù trừ hay thực hiện các đánh giá tương tự cho tất cả ứng viên, người ra quyết định cần các tiêu chí để lựa chọn các ứng viên tốt nhất. Một chiến lược rõ ràng để lựa chọn ứng viên có điểm số cao nhất trong các bài kiểm tra và phỏng vấn. Tuy nhiên, thành tích nhân viên phụ thộc vào thúc đẩy cũng như khả năng. Có thể một ứng viên có kết quả rất cao trong một bài kiểm tra năng lực có thể làm việc dưới năng lực – đó là, nhân viên cảm thấy chán công việc mà tổ chức cần, và một nhân viên ít khả năng hơn có thể thực sự phù hợp hơn. Tương tự, một cá nhân được thúc đẩy cao có thể học một số loại cơng việc rất nhanh, có tiềm năng vượt qua một số cá nhân có các kĩ năng cần thiết. Hơn thế nữa, một số tổ chức có các chính sách phát triển nhân viên cho các con đường nghề nghiệp trong tổ chức. Các tổ chức như vậy có thể ít chú trọng vào các kĩ năng cần thiết cho một công việc cụ thể và tập trung nhiều hơn vào việc tuyển dụng ứng viên có cùng các giá trị của tổ chức, cho thấy họ có các kĩ năng con người để làm việc với người khác trong tổ chức, và có thể học các kĩ năng cần thiết để thăng tiến.
Cuối cùng, tổ chức phải lựa chọn ai sẽ ra quyết định. Thường một giám sát đưa ra quyết định cuối cùng, một mình. Người này có thể gắn kết kiến thực về công việc với một đánh giá về ai phù hợp tốt nhất với người khác trong bộ phận. Quyết định cũng có thể được thực hiện bởi các chuyên gia nhân nguồn nhân lực sử dụng các tiêu chí khách
quan, tiêu chuẩn hóa. Đặc biệt trong các tổ chức sử dụng nhóm làm việc, các quyết định lựa chọn có thể được thực hiện bởi một nhóm cơng việc hoặc một hội đồng ra quyết định.