Từ năm 1999 đến nay, XNXL đã áp dụng HTQLCL theo ISO 9000, với phạm vi công việc: Chế tạo, lắp đặt chân đế, khối thượng tầng, hệ thống đường ống công nghệ, ống dẫn dầu trong ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam.
Tập thể CBCNV luôn thấu hiểu chính sách chất lượng: “Cải tiến liên tục, thỏa mãn khách hàng, đảm bảo an toàn sức khỏe người lao động và các bên hữu quan khác”.
Bảng 2.6: CHÍNH SÁCH CHẤT LƯỢNG - AT SKNN CỦA XNXL
XÍ NGHIỆP XÂY LẮP KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA CÔNG TRÌNH KHAI THÁC DẦU KHÍ (XNXKKS&SC)/OFFSHORE CONSTRUCTION DIVISION (OCD)
CHÍNH SÁCH CHẤT LƯỢNG-AN TOÀN SỨC KHỎE NGHỀ NGHIỆP (QUALITY AND OHSAS POLICY)
“CẢI TIẾN LIÊN TỤC, THOẢ MÃN KHÁCH HÀNG,
ĐẢM BẢO AN TOÀN SỨC KHOẺ NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ CÁC BÊN HỮU QUAN KHÁC”
Để thực hiện hiệu quả chính sách trên, Giám đốc XNXL cam kết:
1. Cung cấp đầy đủ nguồn lực duy trì, cả tiến liên tục, thường xuyên xem xét sự phù hợp để nâng cao hiệu lực hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008, API SPECIFICATION Q1 và hệ thống an toàn – sức khỏe nghề nghiệp theo OHSAS 18001.
2. Đổi mới công nghệ, cơ sở vật chất trang thiết bị, cải thiện điều kiện làm việc để nâng cao năng suất, chất lượng và an toàn.
3. Truyền đạt cho mọi người về trách nhiệm tuân thủ các yêu cầu của khách hàng về chất lượng của sản phẩm, yêu cầu pháp luật và các yêu cầu khác liên quan đến an toàn – sức khỏe nghề nghiệp.
4. Đảm bảo các yêu cầu về chất lượng sản phẩm và luật định.
5. Ngăn ngừa thương tổn, bệnh tật nghề nghiệp, đảm bảo an toàn sức khỏe cho nhân viên, khách hàng và các bên hữu quan.
6. Hoàn thành đúng thời hạn bàn giao.
Đến nay XNXL đã có trên 30 sáng kiến được VSP công nhận và mang lại lợi ích rất lớn về kinh tế cũng như chủ động công nghệ, tiết kiệm thời gian trong thi công như: Áp dụng công nghệ sử dụng dây treo công nghiệp trong công tác khảo sát các công trình biển; Áp dụng phương pháp xác định tạo độ không gian 3 chiều vào công tác kiểm soát kích thước trong xây dựng công trình biển; ....
Bảng 2.7: TỔNG HỢP SỐ LIỆU SÁNG KIẾN THEO CÁC BỘ PHẬN STT Bộ phận Số SK đăng ký Số SK được CN Số SK không được CN Số SK chưa xét Bằng khen 1 XDO - X Đường Ống 5 1 3 1 20 2 XCK - X.Cơ Khí 2 2 0 0 24 3 BCH - Ban Chánh Hàn 2 2 0 0 24 4 XBI - X Biển 2 1 0 1 14 5 PKT - P.Kỹ Thuật 2 1 1 0 14 6 PTK-P.Thiết kế&QLDA 3 1 2 0 16 7 KS - Ban Khảo Sát 1 0 1 0 2 Cộng: 17 8 7 2 114
[Nguồn: Báo cáo hoạt động sáng kiến năm 2013 của XNXL]
Năm 2013, có 17 sáng kiến, cải tiến được đăng ký, đã thực hiện tính toán hiệu quả kinh tế của 11/17 sáng kiến (1 sáng kiến có hiệu quả xã hội và 10 sáng kiến có hiệu quả kinh tế)
Phong trào thi đua sáng kiến, cải tiến trong năm 2013 của XNXL đã được quan tâm nhưng chưa cao. Tiềm năng lao động sáng tạo trong đội ngũ CBCNV của xí nghiệp còn rất dồi dào. Tuy nhiên số lượng người tham gia còn hạn chế theo thống kê số lượng sáng kiến chỉ có 6,8% CBCNV tham gia. Vì vậy, vấn đề cốt lõi là phải tuyên truyền, phát huy mọi khả năng còn tiềm ẩn trong từng CBCNV, cần phải động viên kịp thời mọi người tham gia phong trào sáng kiến, cải tiến, đặc biệt là cần có sự quan tâm, động viên của lãnh đạo đơn vị cũng như của công đoàn bộ phận, đoàn thanh niên.
Hình 2.12: BIỂU ĐỒ TỔNG HỢP SỐ LIỆU SÁNG KIẾN THEO CÁC BỘ PHẬN
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT CỦA XNXL TRONG THỜI GIAN QUA. 2.4.1. Những thành tựu
Trong hơn 30 năm qua cùng với sự phát triển của LDVN, XNXL ngày càng hoàn thiện về cơ cấu tổ chức, đổi mới về công nghệ, phát huy lao động sáng tạo, an toàn trong sản xuất nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả trong sản xuất làm tiền đề cho sự phát triển của xí nghiệp trong giai đoạn sắp tới, không những chỉ đáp ứng nhu cầu của LDVN mà còn cung cấp dịch vụ cho các chủ đầu tư khác trong nước và vươn ra các nước trong khu vực và thế giới.
Những thành tích nổi bật nhất của XNXL năm 2013:
+ Công trình của LDVN:
Đưa 3 công trình lớn vào hoạt động gồm: Thỏ trắng, BK-17, SV-5X, đạt 100% kế hoạch.
Lắp đặt đường ống: hoàn thành 56,83 km, đạt 100,0% kế hoạch.
Chế tạo kết cấu kim loại được 8.432 tấn, đạt 109,5% kế hoạch;
Lắp đặt được 21.595 tấn, đạt 109,3% kế hoạch;
Chống ăn mòn được 97.983 m2, đạt 116,9% kế hoạch;
Khảo sát đường ống ngầm: 78,293km đạt 121% so với kế hoạch.
+ Các dự án dầu khí bên ngoài LDVN:
Hoàn thành chế tạo, hạ thủy và lắp đặt 02 chân đế Đông Đô – Thăng Long cho chủ đầu tư Lam sơn JOC.
Hạ thủy và lắp đặt biển thành công Subsea template, thi công, lắp đặt và đưa vào sử dụng SVNE, hoán cải giàn CPP STV cho khách hàng CLJOC,
Rải ống thành công 18 km tuyến ống RP3-RC1, thi công sàn mở rộng và cải hoán giàn RP3/DGCP trong dự án mở rộng hệ thống thu gom khí mỏ Rồng – Đồi Mồi cho chủ đầu tư PVGas.
2.4.2. Những tồn tại :
Thứ nhất, cam kết của lãnh đạo vẫn chưa được triệt để thi hành:
Cam kết của lãnh đạo đối với việc thực hiện chính sách chất lượng và việc áp dụng HTQLCL là điều kiện tiên quyết đối với sự thành công trong việc áp dụng và duy trì hệ thống quản lý ISO 9000. Tuy nhiên tại XNXL, dù lãnh đạo hoàn toàn thấu hiểu và ủng hộ chương trình QLCL song do quá bận rộn nên chưa thực sự dành thời gian để thực hiện đầy đủ các cam kết được nêu ra trong sổ tay chất lượng.
Gần như mọi công tác chính về QLCL đều do PCL-AT (QHSE-Quality Assuarance - Health, Safety & Environment) đảm trách và còn thiếu nhân lực. Tuy nhiên, do mọi biên chế đều do PCB-HC của VSP quyết định nên đến nay vẫn chưa được cải thiện.
Thứ hai, còn tồn tại tình trạng đối phó mỗi khi có đợt đánh giá; sự tham gia của một số nhân viên vào HTCL vẫn mang tính hình thức:
Có thể khẳng định rằng có chứng chỉ không có nghĩa là đã có đầy đủ chất lượng. Thực tế cho thấy, tại xí nghiệp mặc dù đã áp dụng ISO nhiều năm nhưng vẫn lâm vào vào tình trạng “sai đâu sửa đấy”. Việc làm mang tính đối phó này gây ra những kết quả không tích cực đối với toàn bộ hoạt động của xí nghiệp.
Mặt khác, các nhân viên dù đã thấu hiểu và tham gia vào HTQLCL, nhưng trên thực tế đối với một số nhân viên, đặc biệt là ở các đơn vị trực tiếp sản xuất như
XBI, XBO, XĐO, ..., việc áp dụng hệ thống QLCL vẫn còn mang tính hình thức, viện lý do là phải bảo đảm tiến độ sản xuất.
Ngoài ra, xí nghiệp chưa có phòng lưu trữ riêng với nhân viên lưu trữ có chuyên môn nên toàn bộ tài liệu của xí nghiệp tản mát ở các bộ phận chức năng, thường xuyên xảy ra tình trạng mất mát thất lạc.
Thứ ba, việc cải tiến chất lượng vẫn chưa mang tính thực tiễn cao:
Hiện tại, hệ thống mục tiêu chất lượng vẫn chỉ dừng ở mức đo lường hiệu lực của các hoạt động, chưa phải đo lường hiệu quả của các hoạt động và các quá trình. Xí nghiệp chưa nghiên cứu sâu vào cải tiến thực tế theo những yếu tố khác để có ý nghĩa thiết thực hơn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Vì thế, yêu cầu đặt ra là phải tìm kiếm một hệ thống chỉ tiêu thực có thể áp dụng vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh và các chỉ tiêu này phải đảm bảo đo đếm được.
Thứ tư, chưa xây dựng hệ thống tính toán chi phí ẩn:
Mặc dù áp dụng ISO đã lâu nhưng xí nghiệp chưa xây dựng được hệ thống tính toán chi phí ẩn theo đúng yêu cầu về cải tiến HTQLCL theo ISO 9004: 2000.
Thực tế chi phí của xí nghiệp từ khi thành lập đến nay đều được LDVN bao cấp, dẫn tới lãng phí trong sản xuất, đo lường và kiểm tra rất lớn. Đơn cử như chi phí phát sinh do vật liệu nhận về không phù hợp (Ống cong, méo, thép không đúng quy cách, thừa thiếu số lượng…) do công tác đặt hàng không tốt đều chưa được tính toán cụ thể; chi phí phát sinh do khuyết tật hàn gây ra rất cao song chưa được quan tâm đúng mức, dẫn đến nhiều CBCNV làm việc theo tâm lý “sai đâu sửa đó”.
Thứ năm, chưa chú trọng tổ chức thăm dò ý kiến khách hàng nội bộ; ý kiến đề xuất để nâng cao công tác QLCL chưa thật sự được quan tâm:
Mặc dù khách hàng nội bộ là một phần rất quan trọng của hệ thống chất lượng, tuy nhiên xí nghiệp vẫn chưa chú trọng các biện pháp cần thiết để biết đánh giá chung.
Đồng thời, xí nghiệp cũng chưa chú trọng lấy ý kiến của CBCNV về mức độ hài lòng đối với công việc, chưa tìm được tiếng nói chung cho chương trình cải tiến
kỹ thuật và hợp lý hóa sản xuất cho xí nghiệp. Từ đó, chưa huy động tốt sức mạnh của tập thể để góp phần nâng cao QLCL cho xí nghiệp.
Thứ sáu, chưa tích cực áp dụng công nghệ hỗ trợ thêm cho công tác QLCL:
Xí nghiệp có hệ thống mạng nội bộ (LAN) và kết nối internet cho từng máy vi tính của bộ phận điều hành và một số xưởng sản xuất nhưng vẫn chưa đủ, chất lượng đường truyền không tốt, dẫn đến những hạn chế trong chia sẻ thông tin trực tuyến và tốn thời gian cho các công tác in ấn.
Việc sao chụp tài liệu, phân phối cho các đơn vị vẫn mang tính thủ công nên còn nhiều sai sót hoặc nhầm lẫn không đáng có; trang bị bộ đàm – nguồn thông tin truyền thông cho công tác thi công sản xuất còn thiếu, chưa đáp ứng đầy đủ tầng số.
Mặc dù đã có đề xuất về trang bị các phần mềm như phần mềm quản lý tài liệu, lưu trữ song đến nay vẫn chưa được trang bị.
2.4.3. Nguyên nhân :
Một là: Những cam kết của lãnh đạo vẫn chưa được triệt để thi hành:
Trách nhiệm chưa cao, thiếu sự quan tâm do quá tin tưởng vào HTQLCL. Lấy tiến độ thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ làm thước đo cho việc quản lý.
Hai là: Các tình trạng đối phó mỗi khi có đợt đánh giá; thiếu sự tham gia của một số nhân viên vào HTCL:
Ý thức tự giác áp dụng HTQLCL chưa thực sự cao, do xí nghiệp không có chế tài “thưởng, phạt”, thiếu sự quan tâm của Lãnh đạo.
Một số CBCNV có tinh thần làm việc chưa cao, do đó ảnh hưởng đến CLSP.
Ba là: Việc cải tiến chất lượng vẫn chưa mang tính thực tiễn cao:
Ảnh hưởng cam kết của lãnh đạo vẫn chưa được triệt để thi hành.
Xem việc cải tiến chất lượng là những cơ hội để được lợi ích riêng (Bằng khen, thưởng cá nhân), không mang tính tập thể (Phần lớn sáng kiến do cán bộ, lãnh đạo thực hiện), chưa triển khai sâu rộng đến toàn thể CBCNV trong xí nghiệp.
Công tác tổ chức thực hiện HTQLCL của các cán bộ chuyên trách không triệt để, chưa tạo được sự đồng thuận trong CBCNV trong xí nghiệp.
Bốn là: Không xây dựng hệ thống tính toán chi phí ẩn:
Xí nghiệp vẫn trong cơ chế bao cấp, chưa thực sự hạch toán độc lập, nên các chỉ tiêu về tài chính chưa có ý nghĩa nhiều trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động.
Các cán bộ chuyên trách thực hiện công tác sản xuất, phần lớn do những kỹ sư kỹ thuật trẻ đảm trách, không có kinh nghiệm trong lĩnh vực của các chuyên ngành kinh tế, chưa tính toán được các chi phí ẩn cho quá trình thi công.
Năm là: Chưa chú trọng tổ chức thăm dò ý kiến khách hàng nội bộ; ý kiến đề xuất để nâng cao công tác QLCL chưa thật sự được quan tâm:
Không lấy ý kiến thăm dò của người lao động trực tiếp, thực hiện nguyên tắc “trên bảo dưới nghe”, áp đặt, không cho đóng góp ý kiến vì vậy không mang tính tập thể.
Đội ngũ thực hiện các công tác sản xuất phần lớn là HĐTV, do đó họ chưa mạnh dạn đề xuất, đóng góp ý kiến để sửa chữa xây dựng.
Sáu là: Chưa tích cực áp dụng công nghệ hỗ trợ thêm cho công tác QLCL:
Xí nghiệp áp dụng và thực hiện các mục tiêu nhiệm vụ theo quy chế, qui trình. Việc đưa HTQLCL vào trong sản xuất theo chỉ đạo của lãnh đạo các cấp. Vì vậy khi cần hổ trợ, bổ sung hoặc tăng cường hay cải tiến cho việc QLCL đều phải đợi nhiều cuộc họp lấy ý kiến với nhiều thủ tục liên quan.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT CỦA XNXL - VSP
3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NĂNG LƯỢNG CỦA PVN ĐẾN NĂM 2030.
- Phấn đấu xây dựng tập đoàn trở thành một tập đoàn kinh tế vững mạnh của Việt Nam và khu vực, là hình mẫu doanh nghiệp nhà nước tốt nhất, thể hiện là một trong những trụ cột chủ đạo của nền kinh tế nhà nước.
- Trong các mục tiêu cụ thể của lĩnh vực tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí thì các chỉ tiêu gia tăng trữ lượng dầu khí và khai thác dầu khí đóng vai trò quyết định.
- Về lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật dầu khí: Phấn đấu đến năm 2015 đáp ứng khoảng 50% nhu cầu dịch vụ trong nước và từng bước phát triển ra thị trường quốc tế. Đến năm 2020 đạt 70% nhu cầu dịch vụ trong nước, đảm bảo trong giá thành 1 tấn dầu thì lực lượng dịch vụ cung cấp đạt tỷ trọng cao và dần dần cơ bản đáp ứng hầu hết trong giá trị dịch vụ dầu khí. [Nguồn:Petrotimes]
- Ưu tiên phát triển, khai thác và sử dụng khí thiên nhiên. Khuyến khích và ưu đãi cho các nhà đầu tư thăm dò và khai thác các mỏ khí, đặc biệt là các mỏ khí có trữ lượng giới hạn biên. Đa dạng hoá hình thức đầu tư, liên doanh xây dựng nhà máy điện chạy khí để bán điện cho lưới điện quốc gia. Có chính sách khuyến khích các nhà đầu tư nước ngoài sử dụng công nghệ cao để khai thác các mỏ dầu, khí có trữ lượng giới hạn biên.
- Hoàn chỉnh mô hình tập đoàn thông qua hình thành các tổng công ty chuyên ngành (Công ty con) tập trung vào lĩnh vực chính, đủ mạnh và xóa bỏ cạnh tranh nội bộ. Thường xuyên rà soát và đổi mới cho phù hợp đối với công tác quản lý, điều hành tại công ty mẹ tập đoàn và tại các đơn vị thành viên để nâng cao hiệu quả hoạt động và quản lý.
- Ưu tiên thu xếp nguồn lực, đặc biệt vốn đầu tư cho các công trình/dự án trọng điểm mang tính dẫn dắt và hạt nhân cho các hoạt động trong chuỗi hoạt động dầu khí và quảng báo thương hiệu của Petrovietnam. [Nguồn:Petrotimes]
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT CỦA XNXL – VSP QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT CỦA XNXL – VSP
3.2.1. Nhóm giải pháp về hoạch định chất lượng: Quan điểm xây dựng giải pháp: Quan điểm xây dựng giải pháp:
- Hoạt động sẽ hiệu quả hơn nếu như các nguồn lực và hoạt động được quản lý như một quá trình.
- Cải tiến chất lượng liên tục phải là mục tiêu của xí nghiệp .
Mục tiêu của giải pháp:
- Xây dựng nhóm hoạt động chất lượng ở mỗi bộ phận trong XNXL. - Nâng cao khả năng quản lý cho quản đốc, đốc công.
Nội dung thực hiện giải pháp:
Thứ nhất, Xây dựng nhóm hoạt động chất lượng ở mỗi bộ phận trong XNXL