Sản phẩm thay thếlà sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh
nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp.
1.3.2.5. Khả năng xuất hiện những đối thủ tiềm ẩn
Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường. Vì vậy, những doanh nghiệp đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ.
1.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp qua ma trận hình ảnh cạnh tranh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể được thực hiện qua 5 bước. Các bước cụ thể để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của doanh nghiệp gồm:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố). Trong bước này, ngoài kiến thức của mình, nhà quản tri có thể thảo luận với các chuyên gia trong ngành để hình thành cho phù hợp.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố đã xác định ở bước 1. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Trong bước này nhà quản trị có thể khảo sát ý kiến của chuyên gia hay những người liên quan để xác định tầm quan trọng.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (xem Bảng 1.1).
Bảng 1.1: Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh Trọng số Doanh nghiệp đánh giá Đối thủ 1 Đối thủ 2 Đối thủ 2 ….. Thông thường khoảng 10-20 yếu tố 0 → 1 0 → 4 0 → 4 0 → 4 0 → 4 0 → 4 Tổng điểm có trọng số 1,0 Nguồn: Tổng hợp từ các nghiên cứu
Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 2,5 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 2,5 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình. Thông qua khung đánh giá này sẽ xác định những năng lực cạnh tranh nào cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những năng lực nào cần phải xây dựng. Từ đó đề ra các biện pháp nhằm duy trì, củng cố và xây dựng các năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.5. Xây dựng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp qua ma trận SWOT
Ma trận SWOT (điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- thách thức): đây là công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản lý phát triển bốn dạng chiến lược. Chiến lược SO, chiến lược WO, chiến lược ST, và chiến lược WT.
Ma trận SWOT
Những cơ hội (O)
O1: Liệt kê các cơ hội theo thứ tự
O2: quan trọng O3:
Những nguy cơ (T)
T1: Liệt kê các nguy cơ theo thứ tự quan trọng
T2: T3:
Những điểm mạnh (S)
S1: Liệt kê các điểm yếu theo thứ tự quan trọng S2: S3: Các chiến lược SO 1. Sử dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội. 2. 3. Các chiến lược ST 1. Sử dụng các điểm mạnh để né tránh các nguy cơ 2. 3. Những điểm yếu (W)
W1: Liệt kê các điểm yếu theo thứ tự quan trọng W2: W3: Các chiến lược WO 1. Hạn chế các điểm yếu để khai thác các cơ hội. 2 3. Các chiến lược WT
1. Tối thiểu hoá các nguy cơ và né tránh các đe doạ 2. 3. Hình 1.4 : Ma trận SWOT 1.6. Tóm tắt chương 1
Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh là khái niệm luôn được doanh nghiệp quan tâm hàng đầu. Nâng cao năng lực cạnh tranh có vai trò cực kỳ quan trọng đối
với việc tồn tại và phát triển doanh nghiệp trên thị trường. Việc xem xét các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp có định hướng phát triển đúng đắn nhằm mục đích vượt qua các đối thủ để giành giật thị phần.
Trong chương này, luận văn đã tập trung nghiên cứu những vấn đề cơ bản về lý thuyết cạnh tranh thông qua các nội dung khái quát về năng lực cạnh tranh, các yếu tố bên trong cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và đánh giá năng lực cạnh tranh qua ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Như vậy Chương 1 của luận văn đã tập trung phân tích những vấn đề lý luận cơ bản để làm nền tảng cho việc phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh ở chương 2 và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY
TNHH TRUYỀN HÌNH CÁP SAIGONTOURIST
2.1. Giới thiều tổng quan về công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Truyền hình cáp Saigontourist (SCTV) thành lập ngày 27/08/1992 là liên doanh giữa Đài truyền hình Việt Nam (VTV) và Tổng công ty Du lịch Sài Gòn (Saigontourist). Đến 08/01/2011 được chuyển đổi thành Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist (SCTV Co.,Ltd) theo quyết định số 55/QĐ-UBND của Chủ Tịch UBND Thành phố Hồ Chí Minh.
SCTV là doanh nghiệp nhà nước đầu tiên tại Việt Nam được Thủ tướng Chính Phủ cho phép nghiên cứu, ứng dụng, thiết kế, đầu tư và thi công khai thác mạng Truyền hình cáp hữu tuyến hai chiều (HFC), băng thông rộng, sử dụng đa dịch vụ.
Gần 20 năm xây dựng và phát triển, SCTV tự hào là mạng Truyền hình cáp đứng đầu Việt Nam với lượng phủ sóng rộng khắp toàn quốc và cũng là đơn vị đầu tiên đem đến cho người dân cả nước nhu cầu hưởng thụ văn hoá mới mẻ và văn minh: Dịch vụ truyền hình trả tiền với sự lựa chọn cao cấp.
Đến nay, SCTV đã sản xuất và hợp tác đầu tư sản xuất được 17 chuyên kênh đặc sắc, đa dạng cùng với việc trao đổi bản quyền các kênh nổi tiếng quốc tế, đáp ứng đầy đủ nhu cầu thông tin, giải trí của đông đảo khan giả mọi lứa tuổi, mọi ngành nghề.
Từ năm 2005, SCTV cũng là công ty đầu tiên của Việt Nam nghiên cứu, ứng dụng và triển khai thành công dịch vụ truy cập Internet băng thông rộng qua mạng Truyền hình cáp với thương hiệu SCTVnet. Hiện Công ty đang từng bước nghiên cứu để thực hiện các dịch vụ giá trị gia tăng khác trên đường truyền Internet và
Truyền hình cáp để đáp ứng tối đa nhu cầu giải trí, học tập, thông tin, trao đổi dữ liệu khách hàng.
Qua kết quả khảo sát của TNS (Taylor Nelson Sofres), các kênh chương trình của SCTV hiện nằm trong top có rating cao nhất nước.
Không ngừng nổ lực để giữ vững vị trí là công ty Truyền hình cáp hàng đầu Việt Nam và cung cấp nhiều dịch vụ tiện ích cho mọi người dân là mục tiêu của mỗi thành viên trong gia đình SCTV đều thấu hiểu. Là một công ty kinh doanh dịch vụ, mọi hoạt động của SCTV được ví như “làm dâu trăm họ”, nhưng SCTV luôn coi đó là bổn phận và sự hài lòng của khách hàng chính là sự khích lệ tinh thần lớn lao của SCTV.
Với gần 2.000 cán bộ quản lý, thạc sỹ, kỹ sư, cử nhân, kỹ thuật viên nhiều kinh nghiệm, được đào tạo chính quy, SCTV luôn nổ lực hết mình nhằm đảm nhận sứ mệnh kinh doanh: Cung cấp dịch vụ văn hoá, giải trí chất lượng cao, mang tính nhân văn, nhân bản đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của mọi tầng lớp nhân dân.
Sứ mệnh kinh doanh: Cung cấp dịch vụ văn hoá, giải trí chất lượng cao, mang tính nhân văn, nhân bản đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của mọi tầng lớp nhân dân
2.1.2 Địa vị pháp lý và lĩnh vực kinh doanh
2.1.2.1 Địa vị pháp lý
Ngày 21/11/1991, Thủ tướng Võ Văn Kiệt chỉ thị Bộ Văn hoá - Thông tin, UBND TP. Hồ Chí Minh nghiên cứu, tìm kiếm kiếm giải pháp để thu thập, tổng hợp, khai thác nhiều nguồn, kênh thông tin trong, ngoài nước cần thiết, quan trọng nhằm giúp Đảng, Chính phủ hoạch định chiến lược, sách lược, thực hiện tốt chỉ đạo, điều hành và đáp ứng nhu cầu thông tin, vui chơi, giải trí cho người nước ngoài và nhân dân trong cả nước; dưới sự chỉ đạo trên, ngày 28/7/1992, UBND TP. Hồ Chí Minh ra Quyết định thành lập Công ty Truyền hình cáp Saigontourist (SCTV) trên cơ sở liên doanh giữa Đài Truyền hình Việt Nam (VTV) và Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn (Saigontourist), đây là doanh nghiệp Nhà nước đầu tiên tại Việt Nam được
Thủ tướng Chính phủ cho phép triển khai hạ tầng mạng cáp (HFC) hai chiều cung cấp đa dịch vụ, trong đó có dịch vụ Truyền hình cáp.
Để đảm bảo hoạt động theo đúng quy định của Luật Doanh nghiệp, được sự chấp thuận của Phó Thủ tướng Nguyễn Sinh Hùng đến ngày ngày 08/01/2011, SCTV chính thức chuyển đổi thành Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist (SCTV Co., Ltd) do hai thành viên nhà nước góp vốn 50/50 (%) là VTV và Saigontourist.
SCTV hiện có trên 70 đơn vị trực thuộc trên khắp cả nước với hệ thống mạng truyền hình trả tiền công nghệ hiện đại nhất và là đơn vị đầu tiên làm truyền hình được Chính Phủ, Bộ Thông Tin truyền thông cấp giấy phép thiết lập mạng truyền thông và viễn thông toàn quốc, hiện nay SCTV đã triển khai thành công mạng truyền hình trả tiền trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh và trên 40 tỉnh Thành trên cả nước với số lượng khách hàng trên 1,5 triệu thuê bao Truyền hình cáp. Trên 100 ngàn thuê bao Internet và trên 80 ngàn khách hàng kỹ thuật số, Số lượng các kênh truyền hình đang cung cấp là 72 kênh truyền hình Analog và 133 kênh truyền hình Kỹ thuật số. Trong đó có 18 kênh chường trình do SCTV tự đầu tư sản xuất.
Là Đơn vị đầu tiên được cấp giấy phép thiết lập mạng truyền hình và viễn thông toàn quốc.
2.1.2.2 Lĩnh vực kinh doanh
Cung cấp dịch vụ Truyền hình cáp, dịch vụ Internet, sản xuất chương trình, quảng cáo, các dịch vụ giá trị gia tăng khác trên mạng cáp, dịch vụ viễn thông trên cả nước, kinh doanh thiết bị phát thanh truyền hình chuyên dụng, v.v… và nhiều ngành, nghề kinh doanh khác.
Ngày 08/01/2010, SCTV chính thức chuyển đổi thành Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist (SCTV Co., Ltd) do hai thành viên nhà nước góp vốn 50/50 (%) là VTV và Saigontourist.
Nguồn: Công ty SCTV
Hình 2.1: Logo của Công ty SCTV
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty
2.1.3.1.Cơ cấu tổ chức
Đứng đầu trong bộ máy quản lý điều hành của công ty SCTV là Hội đồng Thành viên SCTV, sau đó đến Ban Tổng giám đốc với 1 Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc kinh doanh, Phó tổng giám đốc thường trực, Phó tổng giám đốc kỹ thuật và Giám Đốc tài chính phụ trách chung. Giúp việc cho Ban Tổng giám đốc gồm 2 trợ lý: trợ lý kỹ thuật và trợ lý kinh doanh. Công ty SCTV có các khối phòng ban chức năng và trung tâm, chi nhánh trực thuộc là: 16 Phòng ban và 57 trung tâm, chi nhánh,trực thuộc (xem Hình 2.2).
2.1.3.2. Địa bàn hoạt động
Khi mới thành lập công ty đã phát sóng trên hệ MMDS tại TP. Hồ Chí Minh. Đến năm 1998 công ty bắt đầu nghiên cứu và triển khai mạng cáp HFC trên địa bàn Thành phố Hổ Chí Minh, đến năm 2005 công ty triển khai thêm mạng cáp HFC ra các địa bàn chung quanh như: Vũng Tàu, Tây Ninh, Long An. Mốc đánh dấu công ty phát triển mạnh là từ năm 2008 đến nay Công ty SCTV đã triển khai mạng cáp trên toàn quốc và đến nay đã đạt được SCTV đã đầu tư triển khai mở rộng mạng cáp đến 41 Tỉnh/Thành trong toàn quốc trong đó 05 Thành phố trực thuộc Trung ương như: Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng, Cần Thơ, Hải Phòng .. và một số Tỉnh/Thành lớn như: Quảng Ninh, Hải Dương, Bắc Ninh, Gia Lai, Vũng tàu, Bình Dương, Đồng Nai, Tiền Giang, An Giang, Kiên Giang,……..(xem hình 2.3)
8/17/2013 TRỢ LÝ KỸ THUẬT TRỢ LÝ KINH DOANH TỔNG CỘNG: 73 Trong đó: 16 57 2,255 37 CÀ MAU BẾN TRE TIỀN GIANG HÀ NỘI 1 HÀ NỘI 2 HÀ NỘI 3 HẬU GIANG AN GIANG PHÚ THỌ KIÊN GIANG NINH THUẬN SÓC TRĂNG BẠC LIÊU DAKLAK HẢI DƯƠNG BẮC NINH QUẢNG NAM
CẦN THƠ BÌNH THUẬN
CHI NHÁNH - TT: QUẢNG NINH SƠN LA PHÚ YÊN CBCNV:
TỈNH/THÀNH PHỦ SÓNG: THỂ THAO KT SẢN XUẤT
CHƯƠNG TRÌNH 3 YÊN BÁI ĐỒNG NAI HUẾ PHÒNG CHỨC NĂNG: KẾ HOẠCH -
ĐẦU TƯ
KT SẢN XUẤT
CHƯƠNG TRÌNH 1 HÀ NỘI HƯNG YÊN KONTUM LƯU TRỮ KT SẢN XUẤT
CHƯƠNG TRÌNH 2 HÀ NAM QUẢNG BÌNH
KHAI THÁC DV HUYỆN CHÂU ĐỨC CHIẾN LƯỢC -
NGHIÊN CỨU - PT QUẢNG CÁO -DV TRÀ VINH ĐỔNG THÁP GIA LAI HUYỆN LONG ĐIỀN KINH DOANH TỔNG KHỐNG CHẾ VŨNG TÀU
(BR-VT-CĐ) LONG AN QUẢNG NGÃI HUYỆN NHÀ BÈ HUYỆN CỦ CHI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG CN 3 (QBTH, PN) TÂY NINH KIỂM TOÁN - PHÁP CHẾ CÔNG NGHỆ TT - VIỄN THÔNG TRUNG TÂM BẢO HÀNH - BẢO TRÌ CN 5 (Q7,8) CN 6 (QTB,TP,GV) ĐÀ NẴNG QUẬN 4 QUẬN 12 (9+12+BTân) HUYỆN BÌNH CHÁNH SƠĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN SCTV CÔNG TY TNHH TRUYỀN HÌNH CÁP SAIGONTOURIST ***** TỔ CHỨC - HÀNH CHÍNH KỸ THUẬT BÌNH DƯƠNG TRUNG TÂM NỘI DUNG SỐ TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN TRUYỀN DẪN - PHÁT SÓNG CN 1 (Q1,3,5) CN 2 (Q6,10,11) CN 4 (QTĐ, 2) BÌNH PHƯỚC KHỐI PHÒNG CHỨC NĂNG KHỐI CHI NHÁNH TRỰC THUỘC KHỐI CHI NHÁNH HỢP TÁC LD TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC THƯỜNG TRỰC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KINH DOANH PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH Nguồn: Công ty SCTV Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức Công ty SCTV
Nguồn: Công ty SCTV
2.1.4. Kết quả kinh doanh giai đoạn năm 2011- 2013
Giai đoạn 2011-2013, công ty duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu khá cao và ổn định (bình quân 57.80%/năm). Tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận và tổng tài sản trong giai đoạn này khá ổn định và luôn giữ ở mức rất cao. Năm 2011 là năm đạt kết quả hoạt động rất cao (doanh thu tăng 100%, LN trước thuế tăng 137.85%). Trong các năm 2012, 2013 mặc dù các tỷ lệ này giảm xuống nhưng nhìn chung giá trị tuyệt đối mà SCTV đạt được là rất cao và đặc biệt SCTV luôn quản lý chi phí