- Doanh thu quảng cáo ngày càng tăng.
- Doanh thu SMS đạt khoảng 10.000 tin nhắn/ ngày.
- Đã triển khai thành công các chương trình Game Online: chơi cờ, caro, …. - Trong năm 2014, lượng thuê bao Internet đạt khoảng 130.000 thuê bao. - Dự án đầu tư dịch vụ VoIP có đầu số 17x nhằm triển khai định hướng chiến lược của Công ty là tích hợp viễn thông và truyền thông để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trong thời gian tới.
- Dịch vụ khai thác là: VoIP quốc tế đến, và VoIP quốc tế đi trên phạm vi toàn quốc.
- Mục tiêu sau 5 năm: VoIP quốc tế đến có 5% thị phần tương ứng 162 triệu phút/năm; VoIP quốc tế đi có 2% thị phần, tương ứng hơn 34 triệu phút/năm.
3.2.2.5 Tăng cường công tác hậu mãi, hỗ trợ giải quyết sự cố
- Xây dựng quy trình – quy chế giải quyết sự cố triển khai đến nhân viên và cả khách hàng sử dụng dịch vụ nhằm giúp nhận viên có cơ sở để xử lý sự cố của khách hàng linh hoạt hơn cũng như là cơ sở để khách hàng đối chiếu.
- Thường xuyên theo dõi và thông báo cho khách hàng biết kết quả của tiến trình giải quyết khiếu nại, phàn nàn của khách hàng và đảm bảo vấn đề của khách hàng được giải quyết triệt để và thoả đáng.
- Bên cạnh đó, công ty cần có tổ chức nhân sự làm việc hiệu quả, hợp lý đồng thời có kế hoạch thực hiện thuê ngoài hỗ trợ cho bộ phận xử lý sự cố hiện đang quá tải, đảm bảo tổng đài tiếp nhận sự cố và đội ngũ nhân viên kỹ thuật hỗ trợ giải quyết sự cố luôn hoạt động 24/7.
- Hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng qua tổng đài SCTV (Call Center SCTV): không chỉ tiếp nhận các khiếu nại, giải quyết các sự cố của khách hàng sử dụng dịch vụ của SCTV mà còn là cầu nối thông tin đến khách hàng. Qua tổng đài, mọi thắc mắc, yêu cầu của khách hàng về các dịch vụ, chính sách cước, chính sách
khuyến mãi của công ty đều được tư vấn đầy đủ và tận tình.
- Đồng thời, SCTV có thể phối hợp với tổng đài 1080 Viễn thông TPHCM hoặc các công ty chuyên kinh doanh về các dịch vụ chăm sóc khách hàng qua điện thoại, chịu trách nhiệm tiếp nhận các yêu cầu của khách hàng và chuyển giao lại cho bộ phận chăm sóc khách hàng của công ty. Áp dụng phương án này, với nhiều cách thức liên lạc, khách hàng rút ngắn thời gian chờ điện thoại để gặp được tổng đài viên.
- Cung cấp thẻ thông tin cho khách hàng nhằm tránh trường hợp sai sót, nhầm khách hàng. Thẻ thông tin bao gồm thông tin của khách hàng, địa chỉ của phòng giao dịch gần nhất, tổng đài hỗ trợ, đường dây nóng... Bên cạnh đó, các chi nhánh có thể dùng phương pháp dán thông tin của chi nhánh phía sau tivi của khách hàng để khách hàng tiện liên lạc khi có sự cố xảy ra
3.2.2.6 Nâng cao năng lực tài chính
Tăng vốn đầu tư bằng nguồn vốn vay Ngân hàng 1.500 tỷ trong 5 năm (2014- 2018) với lãi suất vay dự kiến 14%/năm trả bằng nguồn vốn khấu hao và lợi nhuận hàng tháng thu được (xem bảng 3.2)
Bảng 3.2: Bảng dự kiến vay vốn đầu tư
Đơn vị tính: Tỷ đồng
Stt Nội dung Năm
2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Tổng cộng 1 Vay đầu tư mở rộng thị
trường 150 200 250 100 100 800 2
Vay đầu tư công nghệ, các dịch vụ gia tăng(Các sản phẩm mới) 200 250 80 70 100 700 Tổng cộng 350 450 330 170 200 1.500 Nguồn: Phòng Kế hoạch đầu tư Công ty SCTV
Lưu chuyển tiền của Công ty khá ổn định, dòng tiền từ hoạt động kinh doanh thuê bao pay TV, doanh thu hoạt động internet chiếm tỷ trọng chính và ổn định. Trong năm 2011 Công ty mở rộng mảng quảng cáo, xét về lưu chuyển dòng tiền từ mảng quảng cáo không cao do thời gian thu hồi khoản phải thu kéo dài. Ðể tăng hiệu quả hoạt động, Công ty cần kiểm soát công nợ mảng kinh doanh dịch vụ quảng cáo tốt hơn nữa.
Tài sản cố ðịnh hữu hình: công ty có tỷ trọng TSCÐ/ Tổng tài sản thấp, hầu hết đã khấu hao khoản 70%, hơn nữa lĩnh vực hoạt động của công ty cũng đòi hỏi phải có máy móc thiết bị ứng dụng khoa học – kỹ thuật cao. Trong khi đó mảng kinh doanh thuê bao, internet là thế mạnh của Công ty. Do đó, kiến nghị công ty nên đầu tư mới thêm TSCÐ nhằm nâng cao năng lực TSCÐ, phục vụ tốt khách hàng, mang lại hiệu quả kinh doanh cao.
Hệ số nợ công ty sử dụng còn thấp, chủ yếu là vay từ nội bộ các thành viên góp vốn của công ty. Kiến nghị công ty nên sử dụng tốt hơn đòn cân nợ này nhằm tranh thủ nguồn vốn có chi phí rẻ, hưởng ứng lợi ích từ tấm chắn thuế nhiều hơn và có được nguồn vốn lớn để hoạt động hiệu quả hơn trong kế hoạch thâu tóm thị phần của công ty, đặc biệt là nguồn vốn vay trung dài hạn để có thể chủ động hơn
3.2.3 Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và quản lý chất lượng
3.2.3.1.Giải pháp về Sản phẩm dịch vụ
Ngay trong năm 2014, sản xuất thêm 10 kênh truyền hình SD nâng tổng số kênh SD lên 30 kênh và 23 kênh truyền hình HD nâng tổng số kênh HD lên 50 kênh với nội dung khác biệt độ nét cao. Định hướng nội dung các kênh mang đậm tính chất văn hóa vùng miền và chuyên biệt cao đáp ứng mọi thành phần, lứa tuổi, sở thích của người xem truyền hình.
Digital TV, 3D TV, DTH, Mobile TV, Web TV, OTT, quảng cáo hướng đối tượng, Home shopping Internet, Leased Line, VoD, VoIP, Smart Home Networking, Game Online, Game TV.
3.2.3.2. Nâng Cao quản lý chất lượng
- Xây dựng các hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm. - Áp dụng các công cụ quản lý tiên tiến: 5S, Kaizen,…
3.2.3 Không ngừng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và nâng cao công tác nghiên cứu và phát triển
3.2.3.1. Không ngừng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao
Nâng cao trình độ nguồn nhân lực vì hiện tại tỷ lệ lao động có trình độ cao so với tổng số lao động của Công ty còn thấp. Có thề gửi lao động đi đào tạo thêm hoặc tuyển mới lao động từ bên ngoài. Ưu tiên tuyển lao động có trình độ cao cho các bộ phận RD, marketing.
Cần có chính sách lương bổng, đãi ngộ thích hợp để giữ chân các nhân viên giỏi của công ty, đồng thời có chính sách thu hút nhân viên giỏi từ bên ngoài.
Gắn thu nhập với kết quả lao động của nhân viên, thực hiện khen thưởng vượt chỉ tiêu, nhất là đối với bộ phận kinh doanh và marketing.
Tăng cường số lượng đạo diễn, kỹ sư, biên tập viên, phóng viên có trình độ cao, hoạt động chuyên nghiệp có chế độ lương thưởng xứng đáng.Thay đổi quy chế trả lương phù hợp với thị trường lao động.
Căn cứ vào tình hình thực tế, công ty lên kế hoạch tăng nhân sự và tiền lương như sau (xem bảng 3.3)
Bảng 3.3: Bảng tính nhân sự tiền lương
Đơn vị tính: 1.000 VND STT NỘI DUNG SỐ NGƯỜI LƯƠNG BÌNH QUÂN THÁNG/ NGƯỜI LƯƠNG BÌNH QUÂN/ NĂM/NGƯỜI TỔNG QUỸ LƯƠNG/ NĂM 1 Năm 2013 2,100 11,310 135,714 285,000,000 2 Năm 2014 2,300 12,052 144,629 332,646,125 3 Năm 2015 2,600 13,625 163,503 425,107,971 4 Năm 2016 2,900 15,849 190,182 551,527,971 5 Năm 2017 3,200 18,213 218,561 699,395,971 6 Năm 2018 3,500 20,021 240,252 840,882,771 TỔNG CỘNG 3,134,560,809 Nguồn: Công ty SCTV 3.2.3.2 Nâng cao công tác nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu phát triển và ứng dụng các công nghệ mới trên thế giới để tự phát triển thành các sản phẩm dịch vụ, bớt lệ thuộc vào nước ngoài.
Đầu tư mạnh cho nghiên cứu và đa dạng hóa chương trình, sản xuất các chương trình chuyên biệt phục vụ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như: kênh thông tin chứng khoán, tài chính, bất động sản, du lịch, sức khỏe.
3.3 Kiến nghị
Để không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty SCTV, ngoài sự lỗ lực, cố gắng của bản thân doanh nghiệp, cần thiết phải có sự hỗ trợ, giúp đỡ kịp thời của Chính Phủ, Bộ thông tin văn hóa.Một số kiến nghị cụ thể:
3.3.1 Đối với chính phủ
Hỗ trợ giúp đỡ Công Ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist thực hiện Quyết định 2451/QĐ-TTg ngày 27/12/2012 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt đề án số hóa truyền hình mặt đất đến năm 2020
3.3.2 Đối với Bộ thông tin văn hóa
Để tiếp tục hoàn thiện chính sách quản lý về dịch vụ phát thanh, truyền hình, căn cứ Quyết định số 1448/QĐ-TTg ngày 19/8/2013 của Thủ tướng Chính phủ, Bộ đã có kế hoạch xây dựng và trình ban hành Nghị định của Chính phủ về quản lý, cung cấp và sử dụng dịch vụ phát thanh, truyền hình trên cơ sở nâng tầm quản lý của Quyết định 20/2012/QĐ-TTg ngày 24/3/2012 của Thủ tướng Chính phủ ban hành Quy chế quản lý hoạt động truyền hình trả tiền.
Bên cạnh đó, Bộ thông tin truyền thông sẽ ban hành các tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật đối với các loại dịch vụ truyền hình trả tiền như Truyền hình cáp số, Truyền hình cáp tương tự, truyền hình vệ tinh.
3.4 Bài học kinh nghiệm về năng lực cạnh tranh của truyền hình cáp trong và ngoài nước ngoài nước
* Trong Nước
- Có quy hoạch lại hạ tầng mạng
- Nhà nước có chính sách đưa ra cho lĩnh vực truyền hình cáp
- Triển khai 1 hệ thống mạng đa dịch vụ từ 3 dịch vụ trên 1 hạ tầng mạng như: Truyền hình cáp, Internet, Kỹ thuất số
* Ngoài nước
- Nhà cung cấp có hạ tầng mạng riêng, nội dung kênh riêng và khách hàng có thể mua kênh truyền hình theo nhu cầu riêng, công nghệ cao.
- Triển khai 1 hệ thống mạng đa dịch vụ từ 7 đến 10 dịch vụ trên 1 hạ tầng mạng như: Truyền hình cáp, Internet, Kỹ thuất số, VOD, cho thuê kênh riêng ,Web TV, OTT, Home shopping Internet, Leased Line, VoD, VoIP, Smart Home Networking, Game Online, Game TV.
- Triển khai cáp quang hóa đến tận nhà dân dẫn đến đường truyền tốc độ cao, chất lượng hình ảnh đẹp,sắc nét, tín hiệu ổn định.
- Tiêu chuẩn vật tư chất lượng cao do nước ngoài nhập được thiết bị, vật tư được từ các nước G7.
- Nội dung kênh đầu tư hay, kênh mang tính chất hướng ra thế giới. ví dụ như: HBO,CineMax, Discovery, Natinonal Geographic Channel, Star Sports, Fox sports
3.5 Tóm tắt chương 3
Kết hợp với những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức rút ra từ chương 2, chương 3 luận văn đã phân tích SWOT và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist, đồng thời kiến nghị với Chính phủ, Bộ Thông Tin Văn hóa có điều kiện thực hiện các giải pháp này. Theo đó có 4 nhóm giải pháp được đề xuất là: 1) Đẩy mạnh phát triển thị trường và nâng cao hiệu quả công tác marketing; 2) Nâng cao năng lực cạnh tranh lõi của công ty SCTV là: Phát triển nội dung- mở rộng diện phủ sóng- Áp dụng công nghệ mới- Khai thác các dịch vụ gia tăng- Hậu Mãi và nâng cao năng lực tài chính.; 3) Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và quản lý chất lượng; 4) Không ngừng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và nâng cao công tác nghiên cứu và phát triển
KẾT LUẬN
Trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới hiện nay các doanh nghiệp cần phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Vì vậy,việc nghiên cứu nâng cao năng lực tại công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist là hết sức cần thiết. Bằng các phương pháp nghiên cứu khoa học, luận văn đã thực hiện được những kết quả chủ yếu sau đây:
Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về cạnh tranh thông qua nghiên cứu các yếu tố bên trong cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và đánh giá năng lực cạnh tranh qua ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Thứ hai, phân tích thực trạng năng lực tại công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist qua các yếu tố bên trong cấu thành nên năng lực cạnh tranh và qua ma trận hình ảnh cạnh tranh. Từ đó rút ra 7 điểm mạnh cơ bản cần phát huy và 4 điểm yếu cơ bản cần cải thiện.
Thứ ba, nghiên cứu các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh tại công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist. Từ đó rút ra 6 cơ hội cần tận dụng và 6 nguy cơ cần né tranh trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty SCTV
Thứ tư, phân tích SWOT và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist, đồng thời kiến nghị với Chính phủ, đối với Bộ thông tin văn hóa có điểu kiện thực hiện các giải pháp này.
Với những kết quả trên đây, luận văn đã đáp ứng được mục tiêu nghiên cứu và giải quyết được các nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài đã đề ra và có thể coi là một tài liệu quan trọng để Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist tham khảo.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng việt:
1. Dương Ngọc Dũng - Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael Porter, NXB Tổng hợp TP. HCM.
2. Fred R.david (2006), “Khái luận về Quản trị Chiến Lược”, NXB Thống Kê, TP. Hồ Chí Minh.
3. Michael E. Porter (1985), “ Lợi thế cạnh tranh”, NXb Trẻ. 4. Michael E. Porter (2009) “Chiến lýợc cạnh tranh”, NXB Trẻ.
5. Nguyễn Đồng Khôi – Đồng Thị Thanh Phương (2007), “quản trị chiến lược” NXB Thống kê.
6. Nguyễn Thị Liên Diệp – Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh”, NXB Lao động – Hà Nội.
7. Vũ Trọng Lâm (2006), “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế”, NXB chính trị quốc gia, Hà nội – 2006.
8. Sách Trắng về Công nghệ thông tin - Truyền thông Việt Nam năm 2013
Websites: 9. http://www.htvc.vn 10.http://www.kplus.vn 11.http://www.mof.gov.vn 12.http://www.moit.gov.vn 13.http://www.sctv.vn 14.http://www.truyenhinhso.vn 15.http://www.vtcv.vn 16.http://www.vcci.com.vn 17.http://www.quantritructuyen.com
PHỤ LỤC 2
DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM
Kính chào các ông/bà.
Tôi là học viên lớp cao học QTKD, Trường ĐH Công Nghệ TP.HCM. Tôi đang nghiên cứu đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty SCTV”. Rất mong ông/bà dành chút ít thời gian để chia sẻ cùng tôi về “Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh tại công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist”.
Xin lưu ý với ông/bà là không có quan điểm nào là đúng hay sai, những ý kiến của ông/bà chỉ phục vụ cho mục đích duy nhất trong việc hoàn thành luận văn và các ý kiến này được giữ bí mật.
NỘI DUNG THẢO LUẬN
Theo lý thuyết, các yếu tố hình thành lên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể chia làm 3 cấp độ sau:
1) Năng lực cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực và năng lực, thể hiện qua nguồn vật lực (máy móc thiết bị, công nghệ, cơ sở hạ tầng), nhân lực, tài lực và khả năng quản lý của doanh nghiệp
2) Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ, thể hiện sản phẩm, dịch vụ độc đáo, sáng tạo, có chất lượng tốt hơn, rẻ hơn, đáp ứng nhanh và kịp thời hơn đối thủ cạnh tranh
3) Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường: Quy mô hoạt động, thị phần chiếm lĩnh, hình ảnh, danh tiếng, khả năng sinh lời… của doanh nghiệp.
Qua nghiên cứu thực tế tại công ty SCTV, cũng như dịch vụ truyền hình cáp, tác giả thấy rằng năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình cáp ở Việt nam được thể hiện qua các nhóm yếu tố sau đây:
1) Chất lượng đường truyền và cơ sở hạ tầng, thể hiện qua: Sự đa dạng và