/ Trường hợp hình thành cơ cấu TCBMQL mới:
5 Số LĐ thuê theo thời vụ bình quân năm
6 Số LĐ sử dụng bình quân năm 310 303 301
(Nguồn: CTITB, Báo cáo tăng giảm lao động hàng năm 2010 - 2012)
Số lao động giảm chủ yếu trong năm là do nghỉ hưu và chấm dứt hợp đồng: Năm 2010 là 07 người, năm 2011 là 08 người và năm 2012 là 04 người, vì chuyên môn kỹ thuật không còn phù hợp với những công nghệ hiện đại, không đáp ứng được với xu thế phát triển của CT và không có khả năng để đầu tư đào tạo lại.
Về cơ cấu lao động theo trình độ (bảng 2.3), ta thấy tỷ lệ lao động có
trình độ từ cao đẳng trở lên tương đối cao: Năm 2010 là 25,7%, năm 2011 là 24,7%, đến năm 2012 là 27,93% và có trình độ đại học tăng lên hằng năm từ
16,9% năm 2010 lên 20,7% năm 2012. Tỷ lệ trung học chuyên nghiệp trở xuống giảm dần qua các năm từ 74,3% năm 2010, xuống còn 72% năm 2012. Qua đó, ta thấy Công ty đã chú trọng đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ. (Đơn vị tính SL: Người) Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 STT Trình độ SL % SL % SL % 1 Đại học trở lên 52 16,9 61 19,8 63 20,7 2 Cao đẳng 27 8,8 15 4,9 22 7,3
3 Trung học chuyên nghiệp 49 15,9 47 15,2 45 14,8
4 Công nhân kỹ thuật 180 58,4 176 57,1 174 57,2
Tổng số lao động 308 100 299 100 304 100
(Nguồn: CTITB, Báo cáo cán bộ khoa học kỹ thuật và công nhân kỹ thuật hàng năm, 2010 - 2012)
Tỷ lệ công nhân kỹ thuật chiếm đa số trong CT, vì đây là đội ngũ thợ máy, công nhân vận hành các thiết bị in ấn và gia công sau in.
Như vậy, với những đặc điểm biến động về lao động trên, phải tổ chức bộ máy quản lý làm sao có sự phân tách các chức năng nhiệm vụ để chuyên môn hoá công việc, đảm bảo sự điều hành quản lý trong từng bộ phận, cũng như việc phân công, bố trí sắp sếp con người vào từng vị trí cụ thể sao cho phù hợp với khả năng của họ và sự phát triển của CT. Ngành in là một ngành đặc thù do vậy CT phải có chiến lược thể thu hút, đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của trình độ và chuyên môn hóa của các dây truyền sản xuất. Có như vậy CT mới tạo ra được sự chủ động về nhân lực trong quá trình phát triển trong tương lai.
2.1.2.6. Công ty là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước.
Công ty là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước do vậy còn những mặt hạn chế, yếu kém của mô hình này đó là: Hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh nhìn chung còn thấp, chưa tương xứng với các nguồn lực đã có và sự trợ giúp của Đảng, Nhà nước, chậm đổi mới công nghệ; chưa thực sự tự chủ trong kinh doanh, trình độ quản lý còn nhiều yếu kém,...
Tuy nhiên ngoài những mặt hạn chế, yếu kém nội tại của bản thân Công ty còn có nguyên nhân khách quan, nhưng chủ yếu là do nguyên nhân chủ quan từ sự lãnh đạo quản lý của cơ quan có thẩm quyền, đó là: Quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp còn nhiều vướng mắc, yếu kém. Cải cách hành chính tiến hành chậm; nhiều cơ chế, chính sách chưa đồng bộ, chưa phù hợp với cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, chưa tạo động lực mạnh cho Công ty và người lao động, hạn chế quyền tự chủ của Công ty; tổ chức chỉ đạo thực hiện thiếu kiên quyết, kém hiệu lực, hiệu quả, thiếu kiểm tra đôn đốc.
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TCBMQL CỦA CTITB.
2.2.1. Phân tích thực trạng mô hình hiện tại và việc phân chia chức năng nhiệm vụ giữa các bộ phận trong bộ máy tổ chức của CTITB. năng nhiệm vụ giữa các bộ phận trong bộ máy tổ chức của CTITB.
2.2.1.1. Phân tích thực trạng mô hình tổ chức bộ máy quản lý của CTITB.
Mô hình TCBMQL của CTITB được xây dựng theo kiểu trực tuyến - chức năng (Sơ đồ 2.2). Cơ cấu tổ chức hiện nay bao gồm: Các chức danh