chăm sóc khách hàng của ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam
Một là, về tổ chức bộ máy của VietinBank:
VietinBank chưa có bộ phận chuyên trách về CSKH mà đa phần là cán bộ QHKH/GDV phụ trách, chưa được đào tạo sâu cả về Marketing nói chung và CSKH nói riêng. Cán bộ GDV/QHKH làm việc phân tán và ít có tính kế thừa, thường xuyên luân chuyển công việc, đặc biệt là cán bộ GDV luân chuyển 6
tháng/lần nên dễ dẫn đến CSKH không chu đáo. Hơn nữa còn thiếu các điều kiện hỗ trợ cho công tác CSKH như kinh phí, cơ sở vật chất, trang thiết bị…
Bên cạnh đó là quy trình, thủ tục còn rườm rà, phức tạp, chưa khuyến khích được khách hàng sử dụng dịch vụ. Đây là một hạn chế rất lớn trong việc triển khai cũng như thực hiện các hoạt động CSKH của VietinBank.
Hai là, về nguồn nhân lực:
Chất lượng nhân viên ngân hàng được khách hàng đánh giá là có phẩm chất đạo đức tốt, nhưng cũng có những nhân viên chưa tuân thủ kỷ luật lao động, tuân thủ quy chế, quy trình, nội quy lao động của một số nhân viên chưa tốt dẫn đến sai sót, gây hậu quả, ảnh hưởng đến uy tín của ngân hàng.
Phong cách giao dịch của một số nhân viên chưa văn minh, lịch sự, văn hóa ứng xử kém, ý thức trách nhiệm chưa cao, kết quả công việc còn thấp. Thái độ phục vụ ở một số nhân viên còn chưa mềm dẻo gây cho khách hàng thắc mắc, không hài lòng.
Do hạn chế về số lượng nhân sự nên nhân sự không được phân nhóm theo chuyên môn. Điều này dẫn đến khả năng hướng dẫn, giải đáp các vấn đề liên quan đến nghiệp vụ chưa sâu, một số trường hợp phải nhờ Phòng/ Ban nghiệp vụ hỗ trợ làm giảm hiệu quả công tác tư vấn khách hàng.
Một vấn đề nữa là nhân viên giao dịch cùng một lúc thực hiện nhiều công việc như vừa tiếp nhận yêu cầu của khách hàng, vừa hướng dẫn thủ tục, vừa thực hiện giao dịch, vừa giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng… nên ở những điểm giao dịch đông khách hàng sẽ dễ xảy ra sơ sót trong khi giao dịch với khách hàng, hiệu suất làm việc không cao.
Bên cạnh đó, công tác đào tạo và đào tạo lại còn ít. Số lượng nhân viên tham gia các khóa đào tạo còn hạn chế. Mặc dù ngân hàng đã ban hành các quy trình và quy định làm việc nhưng công tác kiểm tra, giám sát còn yếu và không thường xuyên mà mang tính thời vụ nên đôi khi tạo cho người lao động tâm lý đối phó, hình thức.
Ba là, về công nghệ
Hệ thống mạng Internet phục vụ công tác tiếp nhận YKKH qua email đôi khi gặp sự cố do một số lần bảo trì gấp hoặc do lỗi đường truyền, lỗi máy chủ dẫn đến việc chậm tiếp nhận, phản hồi khách hàng.
Ngân hàng chưa có hệ thống hỗ trợ tra cứu các dữ liệu, thông tin phục vụ công tác giải đáp thắc mắc khách hàng nên đòi hỏi nhân viên tư vấn phải nắm rõ các thông tin về sản phẩm, dịch vụ cũng như các thông tin khác của VietinBank. Điều này đôi khi dẫn đến sự nhầm lẫn và sai sót trong việc cung cấp thông tin. Và ngân hàng cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên cũng như đo lường CLDV do bộ phận Hotline cung cấp.
Hiện tại, cơ sở dữ liệu khách hàng của ngân hàng chủ yếu theo dõi các thông tin tên, địa chỉ, điện thoại, …còn toàn bộ các thông tin khác như nhu cầu sử dụng, tần suất sử dụng, người có vai trò ra quyết định sử dụng dịch vụ,… đều chưa được nghiên cứu cũng như quản lý một cách có hệ thống mà chỉ dựa trên kinh nghiệm, do vậy thiếu cơ sở thực hiện đa dạng các hoạt động CSKH.
Thông tin khách hàng là tài liệu quan trọng trong hoạt động CSKH, nhưng hiện nay việc thu thập thông tin của khách hàng chưa được đa dạng, chỉ là những phương thức thu thập thông tin truyền thống, mức độ cập nhật thông tin còn kém, chưa bao quát được toàn bộ khách hàng của ngân hàng.
Bốn là, về chính sách tiếp thị, chăm sóc khách hàng
Hoạt động quảng cáo của VietinBank trên các phương tiện đại chúng mặc dù đã được triển khai nhưng với tần suất thấp, chưa thật sự thấp dẫn và thu hút người tham gia. Ngoài ra một số sản phẩm dịch vụ khác như bảo lãnh, dịch vụ liên quan đến nghiệp vụ kho quỹ như cho thuê ngăn tủ sắt, gửi giữ tài sản, … chưa được khách hàng biết đến để sử dụng cũng như chưa có những chương trình dành riêng để truyền thông cho những sản phẩm này.
Các chương trình quay số, chương trình dành riêng cho các sản phẩm thường được tổ chức với quy mô toàn hệ thống chưa thật sự thu hút khách hàng do làm giảm xác s uất trúng thưởng của khách hàng.
Chưa có những chương trình CSKH vào những ngày đặc biệt trong năm như Ngày Quốc tế phụ nữ, Ngày Thầy thuốc Việt Nam, Ngày Nhà giáo,….
Các chương trình ưu đãi dành cho những sản phẩm mới và dịch vụ ngân hàng điện tử chưa đạt hiệu quả cũng như chưa thu hút sự quan tâm của khách hàng.
Chưa có bộ phận chuyên trách trong công tác tư vấn và tiếp thị khách hàng, các nhân viên giao dịch với khách hàng vừa thực hiện giao dịch, vừa phải tư vấn cũng như giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng. Ngoài ra, mỗi bộ phận còn phải tự lên kế hoạch tiếp thị khách hàng dễ dẫn đến việc cùng một khách hàng mà có nhiều điểm giao dịch của VietinBank cùng tiếp thị tạo cái nhìn không tốt từ phía khách hàng đối với ngân hàng.
Mặt khác, qua quá trình tiếp nhận YKKH tại các Đơn vị nhận thấy phần đông khách hàng than phiền chủ yếu là thời gian giao dịch hơi chậm; thái độ phục vụ của một số giao dịch viên không ân cần, giải thích về sản phẩm với khách hàng không đầy đủ, chưa rõ ràng và chưa nhiệt tình. Một số giao dịch viên có những cử chỉ, hành động và lời nói không đúng mực khiến khách hàng không hài lòng. Điều này có thể do số lượng khách hàng đông nhưng số giao dịch viên ít, lượng công việc nhiều. Thêm vào đó, hệ thống mạng nội bộ đôi khi bị rớt mạng nên ảnh hưởng đến thái độ làm việc cũng như thời gian giao dịch với khách hàng. Do vậy, ngân hàng cần tăng cường thêm giao dịch viên và tăng cường hệ thống công nghệ để giảm bớt sự chờ đợi của khách hàng. Kế đến là một số nhân viên mới, do chưa quen với công việc nên thao tác còn chậm chạp, chưa chuyên nghiệp.
Bên cạnh đó, tại một số điểm giao dịch, không gian để xe khách hơi chật, bảo vệ không nhiệt tình hỗ trợ khách hàng khi đến giao dịch…
Do đặc điểm số lượng khách hàng lớn, thường tập trung vào những giờ cao điểm, việc tăng quầy phục vụ còn hạn chế nên thời gian chờ đợi của khách hàng đặc biệt là khách hàng cá nhân còn lâu.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trong chương này tác giả đã giới thiệu tổng quan về VietinBank, thực trạng kết quả kinh doanh của ngân hàng từ năm 2008 đến 2012.
Bên cạnh đó, chương 2 đã trình bày mô hình nghiên cứu và các giả thiết nghiên cứu. Trong chương cũng đã trình bày các số liệu có được từ phân tích dữ liệu, kết quả phân tích, đồng thời, tác giả cũng đã xây dựng mô hình đánh giá mức độ hài lòng chung của khách hàng đối với CLDV của VietinBank.
Với nỗ lực ngày càng tăng cường sự hài lòng của khách hàng đối với sự phục vụ của ngân hàng thông qua các hoạt động chăm sóc cụ thể, VietinBank đã đạt được kết quả và những định hướng đúng đắn. Tuy nhiên, VietinBank cũng còn nhiều mặt hạn chế tồn tại nhất là trong việc triển khai chính sách CSKH, về bộ máy tổ chức, hạn chế trong việc xử lý khiếu nại và hạn chế trong việc tìm kiếm, quản lý và lưu trữ thông tin khách hàng.
Để hoàn thiện và phát triển, VietinBank cần khắc phục nhanh những hạn chế đang tồn tại nhằm thu hút và phát triển khách hàng hơn nữa.
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM 3.1 Định hƣớng phát triển của VietinBank giai đoạn 2013 -2015, tầm nhìn đến năm 2020: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Để trở thành ngân hàng số 1 Việt Nam đối với khối khách hàng doanh nghiệp (KHDN), là ngân hàng bán lẻ hiệu quả nhất với các tiện ích vượt trội đem đến cho khách hàng, là ngân hàng có cơ cấu tổ chức, quản trị hiện đại, hiệu quả, tuân thủ khung pháp lý rủi ro theo Basel II, VietinBank tiếp tục nắm bắt các cơ hội do hội nhập mang lại để thúc đẩy quá trình phát triển nhanh, mạnh và bền vững. Cụ thể:
Thứ nhất: Nâng cao năng lực tài chính
Tăng tỷ lệ vốn sở hữu trên tổng tài sản để đảm bảo khả năng chịu đựng rủi ro: Trong điều liện vĩ mô chưa ổn định, lạm phát luôn có xu hướng gia tăng, VietinBank cần tính đến các sản phẩm dịch vụ vay, gửi với lãi suất thả nổi dựa theo biến động của lạm phát để vừa giúp cải thiện cơ cấu của nguồn vốn theo hướng huy động được các nguồn vốn trung và dài hạn nhiều hơn, đảm bảo nhu cầu tính dụng trung và dài hạn, vừa có điều kiện phát triển các dịch vụ thanh toán, vừa giảm thiểu rủi ro.
Thứ hai: Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ KHDN và khách hàng cá nhân
Đối với Khối Bán lẻ: Làm rõ từng phân khúc khách hàng: phổ thông, trung lưu, giàu có, và siêu giàu. Thiết kế các sản phẩm dịch vụ tốt nhất cho từng phân khúc với tiện ích vượt trội, trải nghiệm dịch vụ tối ưu và các sản phẩm dịch vụ cạnh tranh nhất cho từng khúc khách hàng này. Phấn đấu đến năm 2015, VietinBank là ngân hàng bán lẻ hiệu quả nhất trên thị trường.
Đối với khối KHDN: Doanh nghiệp FDI ngày càng có nhiều cơ hội vào Việt Nam sản xuất kinh doanh, với nền tảng KHDN mạnh và khá bền vững, với sự hỗ trợ của nhà đầu tư chiến lược (BTMU) hàng đầu thế giới, VietinBank sẽ tận dụng tối đa các cơ hội này (thiết kế sản phẩm / dịch vụ, kinh nghiệm phục vụ các doanh nghiệp FDI, trong đó có doanh nghiệp Nhật Bản, quản trị nền khách hàng; quản lý, giám sát rủi ro xuyên biên giới)… nhanh chóng trở thành ngân hàng số một tại Việt Nam đối với KHDN vào năm 2015.
Thứ ba: Nâng cao năng lực quản trị rủi ro, hướng tới chuẩn mực quốc tế Basel II
Mở rộng thị trường tài chính đồng nghĩa với các NHTM nói chung và VietinBank dễ bị tổn thương trước những biến động bất lợi của nền kinh tế trong nước và thế giới. Trong khi NHNN chưa có các quy định về quản trị rủi ro, thì đòi hỏi tính chủ động của mỗi ngân hàng rất cao. Tuy nhiên để tham gia vào sân chơi toàn cầu, sánh vai với các NHTM lớn trên thế giới, thì việc tự hoàn thiện, xây dựng văn hóa quản trị rủi ro phù hợp với mô hình kinh doanh của VietinBank, từng bước đáp ứng yêu cầu các chuẩn mực quốc tế là việc làm cần thiết.
Thứ tư: Đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Song song với việc đổi mới công nghệ, coi đó là yếu tố then chốt hỗ trợ mọi hoạt động kinh doanh, phát triển nguồn nhân lực, VietinBank coi trọng công tác đào tạo bồi dưỡng cập nhật định kì về chuyên môn, nghiệp vụ, cũng như về văn hóa quản lý rủi ro. Đổi mới phương pháp định biên lao động, coi trọng năng suất, chất lượng và hiệu quả trong công việc.
3.2 Một số giải pháp nâng cao hoạt động chăm sóc khách hàng tại ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam TMCP Công Thƣơng Việt Nam
Vấn đề CSKH tại NHTM không phải là mới. Các ngân hàng hiện nay đã có những quan tâm bước đầu và có những thành quả nhất định. Song làm thế nào để nâng cao hiệu quả công tác CSKH tiến đến chuyên nghiệp hóa, đó là một vấn đề hết sức khó khăn. Điều đó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: không những bản thân ngân hàng, cơ chế quản lý mà còn những yếu tố cấp lãnh đạo và nhân viên trong ngân hàng. Đặc biệt là trong thời đại kinh tế tri thức hiện nay, môi trường kinh doanh ngân hàng chịu sự cạnh tranh gay gắt của những đối thủ trong ngành ngân hàng cũng như các ngành kinh tế tài chính khác.
Năm qua, một điều đáng tự hào là trong khi không ít các ngân hàng TMCP giảm sút quy mô hoạt động thì VietinBank vẫn tăng trưởng mạnh mẽ và tổng tài sản vào cuối năm 2012 tăng 9,4% so với năm 2011, trở thành ngân hàng có quy mô tài sản lớn thứ 2 trên thị trường Việt Nam (sau Agribank). Đồng thời VietinBank cũng là ngân hàng dẫn đầu về tỷ suất lợi nhuận của toàn ngành. Nhưng trong tương lai
VietinBank có còn giữ được những thành quả đó hay không còn tùy thuộc rất nhiều vào việc chinh phục và duy trì thị phần trên thị trường mà cụ thể là hoạt động CSKH có được tốt hay không. Để nâng cao hơn nữa hoạt động CSKH tại VietinBank, tôi xin đề xuất một số giải pháp sau:
3.2.1 Thực hiện điều tra, nghiên cứu thị trƣờng, tìm hiểu nhu cầu khách hàng
Hiện nay, VietinBank đã xây dựng chính sách khách hàng cho từng nhóm đối tượng khách hàng. Tuy nhiên công tác, điều tra đánh giá để tìm hiểu nhu cầu của khách hàng hầu như chưa được quan tâm. Vì vậy, theo tác giả để đánh giá hiệu quả của công tác CSKH hiện nay, VietinBank nên phải đặc biệt quan tâm tới công việc này. Bởi vì, mục đích của công việc này là điều tra, nghiên cứu thị trường, đo lường, đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, đánh giá lòng tin và sự ưa thích của khách hàng, phát hiện ra những nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng.
Nội dung điều tra nghiên cứu:
- Nghiên cứu nhận thức của khách hàng về dịch vụ: dịch vụ mà ngân hàng cung cấp có tốt hay không? Quan trọng đó là đánh giá của khách hàng chứ không phải chính bản thân ngân hàng. Ngân hàng phải xác định chất lượng dịch vụ dưới con mắt của khách hàng để đánh giá dịch vụ của mình. Nghiên cứu này có thể thực hiện trước, trong và sau khi khách hàng sử dụng dịch vụ.
- Nghiên cứu nhu cầu của khách hàng: nhằm xác định nhu cầu mà khách hàng muốn thỏa mãn khi sử dụng dịch vụ. Đây là cơ sở cho việc hình thành những dịch vụ mới.
- Nghiên cứu sự mong đợi của khách hàng: ví dụ như sự mong đợi của khách hàng về thời gian chờ đợi, thủ tục, thái độ phục vụ của nhân viên, chi phí giao dịch…
- Điều tra khách hàng theo một kế hoạch nhất định: các nghiên cứu này sẽ giúp ngân hàng thu thập được nhiều thông tin cần thiết phục vụ cho hoạt động CSKH, ngoài ra, khách hàng còn cảm thấy được quan tâm, tôn trọng.
- Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh, các dịch vụ của đối thủ…
Để thực hiện công tác nghiên cứu này, có thể sử dụng một số phương pháp : - Phiếu điều tra định kỳ hàng quý để đánh giá nhu cầu của khách hàng.
- Xây dựng đường dây nóng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh và tốt nhất có thể.
3.2.2 Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
Trong môi trường kinh doanh như hiện nay, để cạnh tranh và giữ ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh, việc đảm bảo đội ngũ lao động có năng lực và trình độ là hết sức cần thiết. Các biện pháp CSKH cần được cải tiến liên tục, ngày càng phong phú và đa dạng.
Công tác CSKH thực hiện chủ yếu thông qua các hoạt động trực tiếp của con người. Vì vậy, yếu tố con người, ý thức và chất lượng đội ngũ CBNV là vô cùng quan trọng. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nghĩa là nâng cao chất lượng