6. Cấu trúc đề tà i
2.5.3.Thành phần tính đáp ứng
Thể hiện sự nhanh chóng và đúng hạn của công ty trong quá trình phân phối. Nhằm chủ động đo lường và nâng cao tính đáp ứng của dịch vụ phân phối hàng hóa đối với khách hàng, công ty hiện đang áp dụng một hệ thống đo lường vô cùng chặt chẽ, hệ thống CCFOT (Customer Case Fill On Time). CCFOT là phương thức chính xác nhất nằm xác định mức độ thõa mãn của khách hàng được xác định mỗi
ngày, mỗi tuần. Không chỉ là những con số, nó giúp công ty trưởng thành thông qua dịch vụ khách hàng ngày một hoàn thiện.
CCFOT là một điểm mốc của công ty so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường mà tất cả các phòng ban của công ty phải có trách nhiệm không chỉ riêng phòng dịch vụ khách hàng. CCFOT như một lời khẳng định của công ty phải cùng với khách hàng chiến thắng nếu muốn chiến thắng trong cuộc chiến.
Thông qua áp dụng công cụ CCFOT giúp công ty:
- Là một phương pháp thống nhất giúp đo lường chất lượng dịch vụ của toàn
thể công ty. Thể hiện chỉ số % đạt yêu cầu của công ty trong quá trình giao dịch.
- Còn hơn chỉ là một thang đo CCFOT còn là một quy trình phân tích nguyên
nhân sau xa của vấn đề gặp phải thông qua việc hiểu được và phân tích nguyên nhân tổn thất từ đó đề ra kế hoạch phát triển phù hợp.
- Thông qua CCFOT giúp cho nhóm từng cá nhân có thể có những cải tiến
quan trọng trong nhiệm vụ của mình từ đó giảm tổn thất chung cho công ty.
- CCFOT giúp hình thành và xây dựng ý thức trách nhiệm đối với những tổn
thất của dịch vụ của từng cá nhân và phòng ban.
- CCFOT là một công cụ nhất quán trong nội bộ công ty và linh hoạt trong
việc áp dụng với khách hàng bằng cách thống nhất với khách hàng về những chỉ tiêu quan trọng (KPI) cần đạt được
Hình 2.3: Kết quả CCFOT công ty Unilever 2011
(Nguồn: Phòng dịch vụ khách hàng công ty Unilever Việt Nam) Qua kết quả năm 2011 ta thấy được rằng, công ty đã có chỉ số cao trong việc thực hiện dịch vụ đúng theo cam kết.
- Bộ phận chăm sóc khách hàng của công ty có đường dây nóng Careline, mọi khiếu nại của khách hàng được giải quyết một cách thảo đáng và kịp thời, hàng tháng luôn có cuộc họp giữa bộ phận chăm sóc khách hàng và khách hàng của công ty nhằm đánh giá lại tình hình dịch vụ khách hàng của công ty cũng như ghi nhận và giải quyết những gì còn tồn động trong quá trình giao dịch giữa công ty Unilever và khách hàng.
- Quy trình đặt hàng giữa công ty Unilever và khách hàng được hệ thống hóa
theo một quy trình đặt hàng cụ thể, mọi đơn hàng được đặt từ phía khách hàng trong thời gian quy định sẽ được xử lý và giao hàng đúng theo thõa thuận trong thời gian đã cam kết giữa hai bên
- Trong những trường hợp đặc biệt, những yêu cầu đột xuất của khách hàng
nằm ngoài quy trình giao hàng theo quy định giữa hai bên sẽ được công ty xem xét và giải quyết phù hợp.
Tuy nhiên, công ty Unilever hiện vẫn còn một số tồn động gây trở ngại cho việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng:
- Nhờ việc áp dụng công cụ quản lý và đo lường chính xác hàng ngày, hàng
tuần giúp công ty có khả năng phát hiện và giải quyết các vấn đề phát sinh một cách nhanh chóng và kịp thời nhưng phương pháp đánh giá của con ty còn mang tính chủ quan, và có sự chênh lệch giữa đánh giá của công ty tự thực hiện so với đánh giá từ phía khách hàng dành cho công ty.
- Khách hàng vẫn thường xuyên bị tình trạng giao hàng trễ hơn so với thời gian cam kết do vấn đề từ đối tác vậ chuyển của công ty, gây thiệt hại cho khách hàng.
- Quy trình giải quyết những khiếu nại của khách hàng còn đang rườm rà, qua
nhiều thủ tục gây mất thời gian và niềm tin của khách hàng. 2.5.4. Thành phần năng lực phục vụ
Năng lực phục vụ của công ty là kết quả của việc công ty có một nguồn lao động chất lượng được đào tạo đầy đủ những kỹ năng phù hợp kết hợp với những chính sách hỗ trợ hợp lý từ phía công ty cho nhân viên của mình.
Chất lượng nguồn nhân lực
- Đội ngủ nhân viên của công ty Unilever được đánh giá là rất chuyên nghiệp.
Là công ty con của một trong những tập đoàn đứng đầu thế giới trong thị trường bán lẻ đầu tư vào Việt Nam, nhân viên của công ty được có cơ hội đào tạo và làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp mang phong cách Châu Âu, đội ngủ nhân viên của công ty là một tập thể quản lý đến từ nhiều quốc gia khác nhau trên thế giới vì vậy mang phong cách rất chuyên nghiệp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trong những năm gần đây công ty Unilever Việt Nam đang bị tình trạng mất đi những nhân viên có kỹ năng và kinh nghiệm của mình vào tay đối thủ do chế độ đãi ngộ của công ty đối với những nhân viên có thâm niên đã không còn hấp dẫn so với thị trường lao động hiện nay, cụ thể là nhân viên của công ty luôn được đánh giá rất cao trên thị trường lao động và các đối thủ cạnh tranh mới nỗi cùng ngành trên thị trường sẳn sàng có những chế độ đãi ngộ tốt hơn đối với những nhân viên có thâm niên kinh nghiệ của công ty, điều này dẫn đến việc công ty đã mất rất nhiều nhân viên trụ cột trong một thời gian ngắn.
Chính sách, quy trình làm việc, phương tiện hỗ trợ nhân viên
- Mỗi một nhóm khách hàng đều được chăm sóc bởi một nhóm chuyên viên
dịch vụ khách hàng riêng, hiện nay phòng dịch vụ khách hàng của công ty được cơ cấu theo từng khách hàng như: Nhóm Metro, BigC, Saigon Coop…đảm bảo đội ngủ nhân viên có kiến thức chuyên môn hóa và am hiểu từng khách hàng cụ thể. Tuy nhiên, nhân viên công ty vẫn chưa thực sự đi sâu và am hiểu những hoạt động thực tế cũng như những khó khăn thực sự của khách hàng.
- Chất lượng dịch vụ khách hàng của công ty luôn được xem xét định kỳ hàng
tháng, hàng quý cùng với khách hàng để tiếp thu ý kiến và nâng cao chất lượng dịch vụ tương ứng, đồng thời qua đó đánh giá các chỉ tiêu phản ánh năng lực phục vụ của nhân viên, tuy nhiên các chỉ tiêu đánh giá nhân viên vẫn chưa thực sự mang lại hiệu quả gắn kết giữa chất lượng phục vụ của nhân viên với sự hài lòng của khách hàng.
- Quy trình làm giao dịch của công ty chưa được cập nhật thường xuyên và
- Các công đoạn sử lý trong quy trình giao dịch giữa công ty và khách hàng còn sử lý bằng tay quá nhiều, gây năng suất làm việc thấp và dễ gặp tình trạng sai xót trong quá trình giao dịch.
- Trình độ công nghệ giữa công ty và các nhà phân phối của công ty còn nhiều
chênh lệch, gây khó khăn trong việc thực hiện tiến trình kết nối cơ sở hạ tầng và kỹ thuật giữa công ty và khách hàng.
2.5.5. Thành phần tính tin cậy
Để tạo nên sự tin cậy của khách hàng công ty Unilever Việt Nam đã có một quá trình tạo dựng lâu dài liên tục ngay từ lúc thành lập tại Việt Nam với sự nỗ lực trên nhiều lĩnh vực:
- Unilever Việt Nam hiện nay được ghi nhận như là một trong những doanh
nghiệp đầu tư nước ngoài thành công nhất tại Việt Nam. Công ty đã xây dựng được hình ảnh là một công ty phát triển vì cộng đồng, đóng góp tích cực cho cộng đồng và góp phần cải thiện đời sống cho người dân Việt Nam.
- Công ty luôn tôn trọng những cam kết với đối tác cũng như khách hàng, hiểu
được những khó khăn vướng mắc của khách hàng để cùng giải quyết những vấn đề nảy sinh, tôn trọng lợi ích chính đáng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách hàng.
- Khách hàng luôn cả thấy an toàn khi giao dịch với công ty Unilever Việt Nam như là một đối tác tin cậy và sẳn sàng hỗ trợ khách hàng trong những giai đoạn khó khăn. Tuy nhiên, do chính sách phân loại khách hàng mà công ty đang thực hiện dựa vào doanh thu thực hiện với công ty làm cho những khách hàng với doanh thu nhỏ hơn thấy rằng công ty chỉ ưu tiên đầu tư cho những khách hàng lớn, điều này làm giảm tính tin cậy của công ty đối với một số khách hàng.
2.5.6. Thành phần dịch vụ hỗ trợ
Khách hàng của công ty Unilever Việt Nam được chia ra thành 2 kênh phân phối: kênh phân phối truyền thống và kênh phân phối hiện đại nhằm có những chính sách và những công cụ hỗ trợ phù hợp cho khách hàng. Trong kênh phân phối hiện đại khách hàng cũng được phân loại dựa theo tiêu chí về tính toàn cầu, đóng góp doanh số, tiềm năng phát triển…mà khách hàng được xếp loại là khách hàng vàng,
khách hàng bạc, đồng…và có những công cụ hỗ trợ riêng cho từng đối tượng khách hàng trong quá trình giao dịch từ đặt hàng cho đến thanh toán.
Trong quá trình đặt hàng, hệ thống EDI là đường truyền điện tử tự động, được kết nối giữa hệ thống của công ty và hệ thống của một số khách hàng trong việc đặt hàng và quản lý đơn hàng. Mọi hoạt động từ phía hệ thống khách hàng sẽ tự động tuyền qua hệ thống của công ty. Hệ thống EDI giúp cho khách hàng tiết kiệm thời gian và thực hiện chính xác trong việc đặt hàng, xuất hóa đơn cũng như quản lý tồn kho một cách thuận tiện. Bên cạnh đó, công ty đang thực hiện chương trình hỗ trợ việc đặt hàng VMI (Vendor Manage Inventory) – Chương trình quản lý tồn kho khách hàng cho những khách hàng thuộc kênh phân phối hiện đại phù hợp như Metro, BigC và Saigon Coop.
Khách hàng kênh phân phối hiện đại của doanh nghiệp là những doanh nghiệp bán lẻ trên thị trường, vốn là những siêu thị lớn tiêu thụ những sản phẩm không chỉ của công ty Unilever mà còn của rất nhiều nhà cung cấp khác. Trung bình mỗi một siêu thị thường bán trên 50.000 loại mặt hàng khác nhau của trên 300 nhà cung cấp khác nhau. Việc phải quản lý nhiều loại mặt hàng với đa chủng loại như vậy thật vô cùng phức tạp cho khách hàng, vì vậy với chương trình VMI, nhân viên của công ty sẽ giúp khách hàng quản lý tồn kho và đặt hàng đối với những sản phẩm của Unilever trong siêu thị.
Cách thức thực hiện chương trình:
- Hệ thống của công ty và khách hàng sẽ được liên kết với nhau, mọi thông tin
dữ liệu của khác hàng sẽ được tuyền sang hệ thống của công ty, bao gồm những dữ liệu chính yếu cho việc quản lý tồn kho như: số tồn kho đâu kỳ, doanh số bán, số tồn kho đang trên đường vận chuyển…
- Khi nhận được dữ liệu, chương trình đặc biệt của công ty sẽ tự động tính
toán và đề ra đơn hàng đề nghị mà khách hàng nên đặt.
- Đơn hàng đề nghị sẽ được tự động chuyển qua cho khách hàng, người phụ
trách bên phía khách hàng sẽ tiến hành kiểm tra và xác nhận đơn hàng.
- Một khi đơn hàng được xác nhận từ phía khách hàng sẽ tự động được chuyển (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Trung tâm phân phối của công ty sẽ tiến hành bước tiếp theo từ việc lấy hàng, đặt xe, xuất hóa đơn và giao tới cho khách hàng đúng theo thời gian quy định mà khách hàng đã yêu cầu trong đơn hàng.
Việc thực hiện chương trình VMI đã giúp cho khách hàng:
- Quản lý tốt hơn về tồn kho, giảm tồn kho từ đó tiết kiệm chi phí cho khách
hàng.
- Giúp khách hàng quản lý tốt hơn các mặt hàng của công ty tại siêu thị, tránh
việc hết hàng, trống kệ trong quá trình bán hàng đem lại doanh thu cho khách hàng.
- Giúp cho khách hàng trong việc đặt hàng một cách chính xác hơn.
- Giúp giảm thời gian giao đặt hàng và giao nhận hàng giữa doanh nghiệp và
công ty Unilever
Qua kết quả năm 2011 tại siêu thị Metro (Phụ lục 8) ta thấy công ty đã thành công trong việc hỗ trợ khách hàng khách hàng thông qua việc thực hiện những chương trình hổ trợ hiệu quả, công ty đã giúp khách hàng quản lý được lượng tồn kho ở mức hợp lý cũng như giảm tình trạng trống quấy, trống kệ tại siêu thị. Ngoài ra, dịch vụ hỗ trợ này cũng góp phần giúp cho quá trình giao dịch được hiệu quả và chính xác hơn.
Bên cạnh đó, trong quá trình giao dịch cũng như trong những thời điểm đặc biệt như khách hàng chạy chương trình lớn, trong những dịp lễ tết…công ty luôn có những hành động cụ thể nhằm hỗ trợ khách hàng như tài trợ kho đựng hàng hóa trong những container di động, cho khách hàng mượn pallet hay xe nâng trong thời gian chạy chương trình…đem lại lợi ích thiết thực cho từng khách hàng riêng biệt.
Có thể thấy rằng, công ty Unilever đã có những dịch vụ cụ thể nhằm đem lại sự hỗ trợ cho khách hàng trong quá trình giao dịch, đem lại kết quả và lợi ích cao cho khách hàng, tuy nhiên công ty vẫn còn gặp phải một số khó khăn việc áp dụng dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng vẫn còn hạn chế và hiện đang chỉ áp dụng cho một số hệ thống siêu thị lớn, còn đa phần khách hàng vẫn chưa được hưởng sự hổ trợ này vì nhiều lý do:
- Đa số khách hàng còn chưa nhận biết được lợi ích đến từ dịch vụ hỗ trợ này
- Khách hàng với cơ sở vật chất hạn chế nên không đủ tiêu chuẩn áp dụng dịch vụ hỗ trợ từ phía công ty.
- Muốn thực hiện được những dịch vụ hỗ trợ trên đòi hỏi phải có sự liên kết và
sang sẻ thông tin giữa khách hàng với công ty Unilever, nhưng một số khách hàng còn ngần ngại trong việc Unilever tiếp cận những thông tin mang tính nhạy cảm này.
- Công ty có xu hướng chỉ chú trong nhiều hơn vào những doanh nghiệp phân
phối lớn và quan trọng và chưa chú trọng nhiều vào các khách hàng nhỏ.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 trình bày phân tích và kết quả phân tích về thực trạng chất lượng dịch vụ phân phối tại công ty Unilever Việt Nam. Việc phân tích được thực hiện bằng phương pháp định tính và phương pháp định lượng về thực trạng chất lượng dịch vụ phân phối của công ty.
Phương pháp nghiên cứu định tính bằng cách phỏng vấn các khách hàng là các doanh nghiệp phân phối thuộc kênh phân phối hiện đại của công ty để khám phá, điều chỉnh và bổ sung mô hình thang đo chất lượng dịch vụ phân phối sản phẩm, dựa trên thang đo này để tiến phân tích đánh giá thực trạng việc thực hiện dịch vụ phân phối tại công ty. Sau đó tiến hàng nghiên cứu định lượng với mẫu có kích cở n= 220. Thang đo được đánh giá thông qua phương pháp đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Mô hình lý thuyết được kiểm định thông qua phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính.
Thang đo chất lượng dịch vụ phân phối sản phẩm được xây dựng gồm 6 thành phần: (1) Sản phẩm, (2) Phương tiện hữu hình, (3) Tính đáp ứng, (4) Năng lực phục vụ, (5) Tính tin cậy, (6) Dịch vụ hỗ trợ. Sau khi kiểm định và tiếp tục phân tích nhân tố khám phá (EFA) kết quả thang đo chất lượng dịch vụ phân phối vẫn giữ 6 thành phần như ban đầu với 28 biến. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy 5 thành phần phân phối sản phẩm có ảnh hưởng đến sự hài lòng của các nhà phân phối theo mức độ giảm dần: Thành phần năng lực phục vụ; Thành phần tính đáp ứng; Thành phần sản phẩm; Thành phẩn tính tin cậy; Thành phần dịch vụ hỗ trợ.