1.2.7.1.Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
Để lập được ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, trước hết ta lập bảng tổng hợp môi trường bên ngoài. Hình thức cơ bản của bảng tổng hợp môi trường được trình bày trong bảng 1.2 dưới đây.
Bảng 1.2. Tổng hợp môi trường bên ngoài
1 2 3 4 5
Các yếu tố môi trường
Mức độ quan trọng của các yếu tố đối
với ngành Tác động đối với doanh nghiệp Tính chất Tác động Điểm Liệt kê các yếu tố môi trường cơ bản và các thành tố của chúng Phân loại mức độ quan trọng tương đối của mỗi yếu tố “3” = Cao
“2” = Trung bình “1” = Thấp
Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp “4” = Nhiều “3” = Khá “2” = Trung bình “1” = ít Mô tả tính chất tác động “+” = Tác động tốt (cơ hội) “-” = Tác động xấu (nguy cơ) Nhân trị số cột 2 với cột 3 và đặt dấu “+” hoặc dấu “- ” vào kết quả thu được
Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì phải lưu ý đến các yếu tố ấy đầu tiên, bởi lẽ đó là cơ hội (+) và nguy cơ (-) chính đối với doanh nghiệp.
Sau khi đã xác định được các cơ hội và nguy cơ chính đối với sự thành bại của doanh nghiệp. Tiếp theo ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE Matrix - External Factors Evaluation Matrix). Có 5 bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm
từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh nghiệp không thành công trong ngành hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng khá; 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (bằng bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Bảng 1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) Các yếu tố quan trọng bên ngoài
(Liệt kê các cơ hội, nguy cơ chủ yếu bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp)
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố n Tổng cộng 1,00 ?
Tổng điểm lớn nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Điều đó có nghĩa là hiện tại doanh nghiệp đã tận dụng một cách hiệu quả những cơ hội và né tránh, giảm thiểu một cách hiệu quả những nguy cơ tư môi trường bên ngoài. Ngược lại, tổng số điểm bằng 1 cho thấy, doanh nghiệp đã phản ứng lại tác động của môi trường bên ngoài rất yếu kém, đã không tận dụng được các cơ hội và cũng không né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
1.2.7.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Đây là phương pháp cuối cùng trong phân tích điểm mạnh, điểm yếu của một doanh nghiệp. Cũng tương tự như xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, công việc đầu tiên của nhà quản trị khi đánh giá các yếu tố môi trường bên trong là lập bảng tổng hợp môi trường nội bộ của doanh nghiệp để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu chính tác động đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Để lập được ma trận IFE, trước hết ta lập bảng tổng hợp môi trường bên trong. Hình thức cơ bản của bảng tổng hợp môi trường được trình bày trong bảng 1.4 dưới đây.
Bảng 1.4. Tổng hợp môi trường nội bộ
1 2 3 4 5
Các yếu tố môi trường
nội bộ
Mức độ quan trọng của các yếu tố đối với các doanh nghiệp
trong ngành Tác động đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm Liệt kê các yếu tố môi trường cơ bản và các thành tố của chúng Phân loại mức độ quan trọng tương đối của mỗi yếu tố
“3”= Cao
“2” = Trung bình “1” = Thấp
Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp “4”= Nhiều “3”= Khá “2” = Trung bình “1” = ít “+”= Tác động tốt (điểm mạnh) “-” = Tác động xấu (điểm yếu)
Nhân trị số cột 2 với cột 3 và đặt dấu “+” hoặc dấu
“- ” vào kết quả thu được
Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì phải lưu ý đến các yếu tố ấy đầu tiên, bởi lẽ đó là điểm mạnh (+) và điểm yếu (-) chính đối với doanh nghiệp.
Sau khi đã xác định được các điểm mạnh và điểm yếu chính đối với sự thành công của doanh nghiệp. Tiếp theo ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE Matrix- Internal Factors Evaluation Matrix). Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp.
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được
ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với sự thành công của công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Bảng 1.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Các yếu tố quan trọng bên trong
(Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu trong nội bộ của doanh nghiệp)
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố n Tổng cộng 1,00 ?
Tổng số điểm cao nhất bằng 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy, doanh nghiệp rất mạnh về môi trường bên trong. Ngược lại, tổng số điểm là 1 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ.
1.2.7.3. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)
Phân tích môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ doanh nghiệp với mục đích giúp doanh nghiệp xác định những cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh cũng như điểm yếu của mình để làm cơ sở cho việc hình thành sứ mạng, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. Công cụ SWOT gồm bốn chữ viết tắt trong tiếng Anh là: Strengths (Các điểm mạnh); Weaknesses (Các điểm yếu); Opportunities (Các cơ hội); Threats (Các nguy cơ), là một công cụ giúp các nhà quản trị tổng kết các kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra các chiến lược một cách khoa học. Các bước để xây dựng công cụ ma trận SWOT như sau:
Bước 1: Xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp.
Các cơ hội và nguy cơ được rút ra từ việc doanh nghiệp thực hiện nghiên cứu các yếu tố môi trường bên ngoài - Môi trường kinh doanh quốc tế, môi trường kinh doanh quốc gia (môi trường vĩ mô) và môi trường ngành (môi trường vi mô). Trong thực tế, doanh nghiệp sẽ xác định được rất nhiều cơ hội và nguy cơ. Tuy nhiên, điều cần thiết là phải lựa chọn những cơ hội và nguy cơ chủ yếu. Để làm được việc này, doanh nghiệp cần sử dụng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE Matrix) như đã giới thiệu trong chương 2. Trong quá trình lựa chọn, doanh nghiệp cần lưu ý:
Thứ nhất: Cùng một sự kiện nhưng tác động ảnh hưởng đến các doanh nghiệp ở các ngành khác nhau thì có thể khác nhau. Điều này do đặc tính của từng ngành kinh doanh.
Thứ hai: Có những biến cố môi trường mặc dù xác suất xảy ra rất nhỏ nhưng nó lại tác động lớn khi xảy ra, thậm chí có thể làm cho doanh nghiệp phá sản. Vì vậy, doanh nghiệp cần thiết phải quan tâm đến loại biến cố này. Ví dụ, hỏa hoạn, chiến tranh, thiên tai…
Thứ ba: Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau xong nó có thể chuyển hóa cho nhau. Ví dụ, khi doanh nghiệp có cơ hội mở rộng thị trường trên địa bàn A để đáp ứng nhu cầu đang tăng của khách hàng mà doanh nghiệp không làm điều này hoặc làm chậm hơn các đối thủ cạnh tranh thì cơ hội đó sẽ chuyển thành nguy cơ đối với doanh nghiệp.
Sau khi xác định xong những cơ hội và nguy cơ chủ yếu, doanh nghiệp sẽ tiến hành đưa các cơ hội và nguy cơ đó lên các ô khác nhau trong ma trận SWOT.
Bước 2: Xác định những điểm mạnh và điểm yếu chính của doanh nghiệp. Các điểm mạnh và điểm yếu chính của doanh nghiệp được rút ra từ việc phân tích môi trường nội bộ thông qua quá trình đánh giá các lĩnh vực hoạt động khác nhau từ nội bộ doanh nghiệp. Việc lựa chọn các điểm mạnh và điểm yếu chính được rút ra từ phân tích nội bộ thông qua công cụ ma trận (IFE Matrix) đã được giới thiệu trong Chương I. Cần lưu ý rằng, việc xem xét các lợi thế bên trong doanh nghiệp (điểm mạnh và điểm yếu) phải so sánh trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh.
Các điểm mạnh và điểm yếu chính xác định xong sẽ được đưa lên các ô khác nhau trong ma trận SWOT.
Bước 3: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm mạnh với cơ hội được đưa lên trên ma trận SWOT. Phối hợp này gọi là phối hợp S-O để cho ra nhóm chiến lược SO. Về mặt ý nghĩa, chiến lược SO cho thấy doanh nghiệp cần sử dụng điểm mạnh của mình để tận dụng cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức mình ở vào vị trí này.
Bước 4: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm mạnh với nguy cơ được đưa lên trong ma trận SWOT. Phối hợp này gọi là phối hợp S-T để cho ra nhóm chiến lược ST. Về mặt ý nghĩa, chiến lược ST cho thấy doanh nghiệp sử dụng điểm mạnh của mình để né tránh hay giảm đi những nguy cơ từ tác động của môi trường bên ngoài.
Bước 5: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm yếu với cơ hội được đưa lên trong ma trận SWOT. Phối hợp này gọi là phối hợp W-O để cho ra nhóm chiến lược WO. Về mặt ý nghĩa, chiến lược WO cho thấy doanh nghiệp nhanh chóng khắc phục điểm yếu của mình để tận dụng các cơ hội lớn từ môi trường bên ngoài.
Bước 6: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm yếu với nguy cơ được đưa lên trong ma trận SWOT. Phối hợp này gọi là phối hợp W-T để cho ra nhóm chiến lược WT. Về mặt ý nghĩa, chiến lược WT cho thấy doanh nghiệp nhanh chóng khắc phục điểm yếu của mình để né tránh hay giảm đi những nguy cơ từ tác động của môi trường bên ngoài.
Trong các bước kết hợp ba, bốn, năm và sáu cần lưu ý một số vấn đề:
Trước hết, có thể xuất hiện nhiều phương án kết hợp trong từng cặp. Tuy nhiên, nhà quản trị sẽ cố gắng lựa chọn một số phương án khả thi, ngoài ra cũng không nên có quan điểm chọn phương án duy nhất trong từng cặp.
Thứ hai, có thể thực hiện kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ nhằm tạo ra một sự cộng hưởng giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng điểm mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, hạn chế những điểm yếu và né tránh những nguy cơ.
Trên đây là một số nội dung trong kỹ thuật phân tích SWOT, nó giúp các nhà quản trị tổng kết các kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra các chiến lược một cách khoa học. Tuy nhiên, trong quá trình phân tích nhà quản trị cần chú ý. Một là, SWOT giúp đưa ra những phác thảo có tính gợi ý cho chiến lược công ty, bản thân nó chưa
phải là một kỹ thuật quyết định việc lựa chọn chiến lược mà chỉ dừng lại là công cụ đề xuất chiến lược. Phân tích SWOT sẽ góp phần giúp nhà quản trị đề ra các chiến lược và tiếp đó để có được chiến lược tốt nhà quản trị cần phải sử dụng công cụ lựa chọn chiến lược. Điều quan trọng để sử dụng SWOT thành công là các nhà quản trị trong khi phân tích SWOT cần một kỹ năng phán đoán tốt để đưa ra các kết hợp logic.
Bảng 1.6. Ma trận SWOT
SWOT O: Liệt kê những cơ hội T: Liệt kê những nguy cơ
S: Liệt kê những điểm mạnh
Các chiến lược S-O (Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng những cơ hội) Các chiến lược S-T (Sử dụng những điểm mạnh để hạn chế những nguy cơ) W: Liệt kê những điểm yếu
Các chiến lược W-O (Khắc phục các điểm yếu để
tận dụng các cơ hội)
Các chiến lược W-T (Khắc phục các điểm yếu để
giảm bớt nguy cơ) 1.3.7.4. Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM)
Theo Fred R. David (2006) ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Thông qua các chiến lược của nhóm SO, ST, WO, WT lấy từ ma trận SWOT, ta sẽ lựa chọn được chiến lược phù hợp và khả thi cho doanh nghiệp. Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp. Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE.
- Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét