Hệ thống quản trị, ựiều hành và cấu trúc bộ máy ựã ựược cải tiến liên tục theo các chuẩn mực quốc tế dưới sự hỗ trợ tư vấn của IFC, ANZ và ngày càng mang lại hiệu quả tắch cực.
2.3.3.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực a/ Tổng quan a/ Tổng quan
Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng chắnh ựến năng lực phục vụ của nhân viên, một khi các nguồn lực khác như nhau thì nhân lực sẽ tạo nên sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng. Hiện nay tổng số nhân viên của ngân hàng hơn 7.000, số lượng có trình ựộ ựại học và trên ựại học chiếm 77%, cơ cấu nhân sự còn khá trẻ, dưới 30 tuổi chiếm gần 70%. đội ngũ nhân sự trẻ giàu nhiệt huyết và gắn bó, có trình
ựộ nghiệp vụ chuyên môn tốt, có thái ựộ phục vụ khách hàng tận tâm, nhiệt tình. Tỷ lệ
nghỉ việc hàng năm khoảng 7%, tăng trưởng hàng năm 10%.
đội ngũ nhân sự lãnh ựạo chủ chốt - Hội ựồng quản trị và Ban ựiều hành là những người có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực tài chắnh Ờ ngân hàng, có sự kết hợp hài hòa giữa kinh nghiệm kinh doanh với kỹ năng quản lý ngân hàng theo các chuẩn mực quốc tế. Trong ựó có 2 nhân sự cao cấp từ Công ty Tài chắnh Quốc tế IFC và Ngân hàng ANZ có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực tài chắnh Ờ ngân hàng.
Hệ thống ựiểm giao dịch phát triển quá nhanh dẫn ựến nhân sự chưa ựủ tầm
ựảm ựương vị trắ công việc. Ban ựiều hành ựa số là nhân sự công tác lâu tại Sacombank tuy có kinh nghiệm làm việc nhưng yếu tố mới, ựột phá hầu như không có, vị trắ Tổng giám ựốc thay ựổi quá nhanh làm cho Sacombank chưa ựịnh vị ựược một bản sắc riêng.
b/ Tuyển dụng
Sacombank sử dụng cơ chế tuyển dụng tập trung tại Hội Sở, các ứng viên có hồ
sơ ựáp ứng tiêu chuẩn tuyển dụng phải trải qua 2 vòng: vòng 1 thi kiến thức chuyên môn + tiếng Anh + IQ, vòng 2 phỏng vấn trực tiếp. đáng lưu ý là công tác phỏng vấn trực tiếp: hội ựồng phỏng vấn gồm Giám ựốc/ Phó Gđ chi nhánh, Trưởng bộ phận tuyển dụng của Phòng nhân sự, trong ựó quyền quyết ựịnh hầu hết là của Gđ, do phải tham gia kinh doanh và chưa qua ựào tạo về phỏng vấn nến nội dung phỏng vấn chưa toàn diện, mang tắnh chủ quan.
Về tiêu chuẩn tuyển dụng ựược ban hành khá trễ, do ựó nhân sự hiện nay cũng chưa có ựược sự ựồng ựều, ngay cả trong chuẩn tuyển dụng mới các yêu cầu không thực sự phù hợp với thực tế công việc, những kỹ năng cần có lại không có như: ựối với giao dịch viên cần kỹ năng ựánh máy thì trong tuyển dụng lại không có, yêu cầu về
trình ựộ chuyên môn là đại học, cao ựằng trong khi ựó công việc không ựòi hỏi những kiến thức chuyên sâu, nhân viên trình ựộ đH, Cđ thường gắn bó không cao với vị trắ công việc này.
c/ đào tạo
đối với nhân viên tân tuyển: ựào tạo tập trung kéo dài từ 1-4 tuần tại trung tâm
ựào tạo thông qua các lớp học lý thuyết, ựối với các CN ở xa thì tự ựào tạo tại CN/PGD do nhân viên cũ hướng dẫn cho các nhân viên mới. Việc ựào tạo nặng về lý thuyết dẫn ựến khi vào thực tế công việc nhân viên không khỏi bỡ ngỡ, các ựơn vị tự ựào tạo nên dẫn ựến tắnh trạng không chuẩn hóa trong xử lý nghiệp vụ, kiến thức không toàn diện, vừa học vừa làm nên chất lượng không cao, ựáng lo là kỹ năng chăm sóc khách hàng không ựược quan tâm mà chủ yếu là nghiệp vụ.
đối với nhân sự hiện hữu: chỉ tổ chức cho cấp quản lý, cho cấp nhân viên rất ắt, thời gian tổ chức trong giờ làm việc nên rất khó cho các ựơn vị cử nhân sựựi học. Với thực trạng ựào tạo như trên, hiện nay, hầu như các nhân viên chưa nắm rõ hết các sản phẩm thuộc phạm vi phụ trách của mình. điều này gây trở ngại lớn trong công tác giải thắch, tư vấn và bán hàng cho khách hàng, ảnh hưởng nhiều ựến chất lượng dịch vụ.
đội ngũ giảng viên: ngoài ựội ngũ giảng viên chuyên nghiệp thuê từ bên ngoài, vừa qua Sacombank có thành lập một ựội ngũ giảng viên nội bộ là các cán bộ quản lý, vừa có kiến thức chuyên môn vừa có kinh nghiệm thực tế làm việc.
d/ Chắnh sách ựánh giá, ựãi ngộ nhân sự
đánh giá nhân sự nhằm có khen thưởng kịp thời, tạo ựộng lực cho nhân viên nổ
lực trong công việc nâng cao năng lực phục vụ khách hàng, ựồng thời cũng phát hiện nhân tố mới ựể ựề bạt vào vị trắ công tác cao hơn, phù hợp hơn, khai thác hiệu quả
nguồn nhân lực.
Hiện nay việc chấm ựiểm thi ựua và xếp hạng cuối năm giao cho Gđ CN/ SGD tự quyết, nên dẫn ựến không ựủ thời gian ựể xem xét một cách khách quan, thường dựa
vào cảm tắnh dẫn ựến chưa thật sự công bằng, chưa tạo ựộng lực phấn ựấu cho nhân viên, không thấy rõ ựiểm yếu mạnh của từng nhân viên.
Từng quắ có ựánh giá gương mặt tiêu biểu quắ nhưng không có thưởng hiện kim, hàng năm có bình chọn chiến sỹ thi ựua kèm thưởng 1 tháng lương và một chuyến du lịch nước ngoài.
Từng sản phẩm, chương trình hiện nay ựều có giao kế hoạch và chắnh sách thưởng, ựây là ựiểm cần phát huy nhằm thể hiện sự kịp thời, công bằng của chắnh sách khen thưởng.
2.3.3.3. Về quản trịựiều hành
Kiện toàn bộ máy tổ chức theo hướng hiện ựại luôn ựược Sacombank quan tâm nhằm tăng cường năng lực công tác quản trịựiều hành, tăng năng lực cạnh tranh, thắch
ứng với tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt.. Sacombank luôn hướng ựến việc phân công phân nhiệm và xác ựịnh rõ quyền hạn, trách nhiệm và sự phối họp lẫn nhau trong quản trị - ựiều hành Ờgiám sát nhằm ựảm bảo việc duy trì tắnh thống nhất cao và nâng cao hiệu quả quản trị, ựiều hành, giám sát các lĩnh vực hoạt ựộng ngân hàng.
Nguyên tắc chung về tổ chức ựiều hành của Sacombank là phải ựảm bảo ựịnh hướng Thống nhất về tổ chức - tập trung về quản lý Ờ phân cấp về ựiều hành. Việc hình thành bộ phận Thường trực HđQT (Chủ tịch, các Phó chủ tịch và Ban Kiểm soát làm việc theo chế ựộ thường trực) và thành lập các Ban chuyên trách trực thuộc HđQT: Ban Thu hồi nợ, Ban lập quy, Nhóm hoạch ựịnh chắnh sách, Ủy Ban quản lý rủi ro, Ban Chấn chỉnh, Ủy ban nhân sự ... đây là phương thức quản trị ựặc trưng của Sacombank giúp HđQT thực hiện ựược ựầy ựủ chức năng quản trị của mình.
Tuy vậy, phương pháp quản trị kinh doanh ở Sacombank còn ựược thực hiện theo kinh nghiệm, các nhà quản trị Sacombank hầu hết ựều xuất thân từ doanh nhân, chưa ựược ựào tạo qua trường lớp bài bản về công tác quản trị nên tắnh chuyên nghiệp chưa cao, Công tác ựiều hành hoạt ựộng hằng ngày thường theo sự vụ, chưa bám sát (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
ựược mục tiêu dài hạn và ựôi lúc chưa theo kịp diễn biến thị trường, công tác dự báo, tham mưu và giám sát còn chưa kịp thời, những kinh nghiệm về quản trị ngân hàng theo nguyên tắc thị trường tại Sacombank còn khá ắt, việc triển khai ứng dụng các công nghệ quản trị ngân hàng hiện ựại vào thực tế còn nhiều khó khăn và bất cập gây lãng phắ nguồn lực. một số vấn ựề còn tồn tại như sau:
Ủy Ban AlCO mới chỉ dừng lại ởựiều hành lãi suất, chưa ựi sâu phân tắch ựánh giá và ựề ra giải pháp quản lý tổng thể Tài sản Nợ - Tài sản Có của toàn Ngân hàng.
Sự tương tác, liên thông và phản hồi thông tin giữa cơ quan chỉựạo, ựiều hành với cơ sở kinh doanh còn nhiều bất cập và làm chậm quá trình triển khai thực hiện kế
hoạch kinh doanh.
Mô hình quản lý theo khu vực với việc tổ chức hoạt ựộng của Văn phòng khu vực với vai trò là cầu nối giữa các cơ sở kinh doanh và các Khối/phòng nghiệp vụ ở
Hội sở, và với chức năng theo dõi - hỗ trợ - tham mưu cho Giám ựốc khu vực quản lý giám sát và thúc ựẩy hoạt ựộng kinh của các Chi nhánh trong ựịa bàn khu vực quản lý chưa phát huy hết tác dụng và hiệu quả, một số Văn phòng khu vực chưa ựủ tầm và không ựảm bảo chất lượng nhân sựựã ảnh hưởng và cản trở sự phát triển và ựiều hành thông suốt của Sacombank.
Bên cạnh ựó, nhiều yêu cầu và ựề xuất của các Chi nhánh liên quan ựến nhiều Khối/phòng nghiệp vụ Hội sởựược giải quyết rất chậm ựã ảnh hưởng chung hiệu quả ựiều hành chung toàn ngân hàng.
Việc thay ựổi mô hình quản lý và tái cấu trúc các Khối/phòng nghiệp vụ Hội sở
cũng như cơ cấu tổ chức quản lý và hoạt ựộng của các Chi nhánh một mặt ựể phù hợp với chủ trương của Hội ựồng quản trị là phải thay ựổi ựể thắch nghi với tình hình mới và diễn biến của thị trường cũng như quan ựiểm kinh doanh mới trong thời kỳ hội nhập nhưng việc thay ựổi quá nhiều ựã gây áp lực về mặt tâm lý lên các cấp thừa hành về sự không ổn ựịnh về mặt tổ chức quản lý, mặt khác việc thay ựổi không ựạt kết quả
cũng gây lãng phắ cả nhân lực và vật lực.
Chưa xác ựịnh và xây dựng ựược các chắnh sách cũng như quy trình quản lý rủi ro hợp lý, các mô hình và công cụ ựo lường rủi ro ựể ựáp ứng yêu cầu dự báo, cảnh báo cũng nhưựảm bảo cho các hoạt ựộng ngân hàng ựược thực hiện một cách có ựịnh hướng trong một khuôn khổ chấp nhận ựược. Trình ựộ quản lý kinh doanh thấp và quản lý rủi ro còn non yếu: cho vay chủ yếu dựa vào tài sản ựảm bảo, năng lực thẩm
ựịnh tắn dụng chưa cao, hiện tượng tiêu cực trong cho vay vẫn còn khá phổ biến, rủi ro về ựạo ựức không bị phát hiện kịp thời, nguyên tắc kiểm tra, kiểm soát thiếu chặt chẽ
dẫn tới việc không kịp thời phát hiện rủi ro trong các nghiệp vụ.
Phần mềm hệ thống các NHTM Việt Nam áp dụng STT Ngân hàng Hệ thống phần mềm áp dụng Xếp hạng từ năm 2004 ựến 2009 1 BIDV, VCB, Vietinbank, MSB SIBS (Silverlake Integrated Banking Solutions) 9,9,9,8,9,10 2 Techcombank, Sacombank, VP bank... (gần 20 NH) Temenos T24 1,2,1,1,1,1
3 Habubank, Liên Việt, Tiên
Phong...
Symbol System
Access 12,10,9,10,9,10
Nguồn: http://www.inntron.com/core banking.html
Nhìn vào bảng 2 có thể thấy các NHTM Việt Nam ựã có sựựầu tư lớn vào lĩnh vực công nghệ ngân hàng nhưng mức ựộ còn chưa ựồng ựều gây khó khăn cho các ngân hàng trong việc phối kết hợp việc triển khai các sản phẩm dịch vụ ựòi hỏi có sự
liên minh liên kết cao như kết nối sử dụng thẻ giữa các NH, ựại lý bao thanh toán, kinh doanh ngoại tệ...
Về hệ thống công nghệ thông tin của Sacombank: hiện nay, hầu như tất cả các nghiệp vụ ngân hàng và các giao dịch của Sacombank với khách hàng ựã ựược thực hiện bằng máy tắnh và thiết bị công nghệ thông tin hiện ựại. Công nghệ ngân hàng hiện
ựại ựã góp phần tắch cực vào quá trình ựổi mới cơ chế chắnh sách và ựổi mới phương pháp quản trị - ựiều hành - giám sát, giúp Sacombank quản lý có hiệu quả hoạt ựộng ngân hàng, giảm thiểu rủi ro và ựa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, gia tăng các tiện ắch
ựến khách hàng.
Sacombank ựã hoàn thành Dự án chuyển ựổi và nâng cấp hệ thống Ngân hàng lõi (Corebanking) T24-R8 trên phạm vị toàn hệ thống, kể cả Chi nhánh Lào và Campuchia. đây ựược xem là thành tựu nổi bật của Sacombank trong năm 2009 sau nhiều năm gặp nhiều khó khăn trong công tác chuyển ựổi và nâng cấp hệ thống công nghệ này.
Hiện nay Sacombank ựã và ựang trong quá trình thực hiện các tiểu dự án nhằm khai thác tối ựa các tiện ắch Corebanking ựể nâng cao chất lượng hoạt ựộng ngân hàng và quản lý rủi ro dựa trên nền tảng công nghệ hiện ựại như: Kết nối online ATM với T24-R8; Nâng cấp e-banking; Triển khai phân hệ Treasury T24 Ầ
Nhìn chung, hạ tầng công nghệ thông tin của Sacombank ựã ựược ựầu tư khá tốt, ựáp ứng tương ựối cho yêu cầu hoạt ựộng kinh doanh, quản trị và ựiều hành nhưng
vẫn còn nhiều vấn ựề tồn tại, chưa tiên tiến ựể ựáp ứng và hỗ trợ lâu dài, ổn ựịnh cho phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng vì còn phụ thuộc vào chất lượng
ựường truyền chưa ổn ựịnh, các dịch vụ ngân hàng còn ựược thao tác thủ công, hệ
thống thông tin chưa ựáp ứng một cách tốt nhất cho công tác quản trị ựiều hành và giám sát rủi ro. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tắnh rủi ro cao do các vấn ựề an ninh, mạng virut, tắnh liên kết giữa Sacombank và các ngân hàng về giải pháp công nghệ chưa caoẦ dẫn ựến các dịch vụ ngân hàng chưa phong phú, tiện lợi và hấp dẫn.
2.3.5. đánh giá về khả năng cung ứng sản phẩm dịch vụ
Ngoài các tiêu chắ về năng lực cạnh tranh ựã ựược phân tắch, ựánh giá ở các phần trên thì ựể làm rõ hơn về thực trạng năng lực cạnh tranh của Sacombank thì ta cần ựánh giá thêm về mức ựộựáp ứng của dịch vụ cung cấp của Sacombank. Tác giả
sử dụng bộ câu hỏi gồm 27 yếu tố, sau khi tiến hành kiểm ựịnh, ựánh giá thì các thành phần ựược chấp nhận là 22 yếu tố còn lại ựược sử dụng ựể ựánh giá mức ựộ ựáp ứng của dịch vụ ngân hàng, mức ựộ thỏa mãn của khách hàng, nội dung ựánh giá từ (1) hoàn toàn không ựồng ý (2) không ựồng ý (3) trung hòa (4) ựồng ý (5) hoàn toàn ựồng ý, số lượng bảng câu hỏi sử dụng ựểựánh giá là 148, khảo sát tại 20 ựiểm giao dịch. Từ kết quả phân tắch cho ta thấy:
Ớ đánh giá về cơ sở vật chất:
Bảng 2.18: đánh giá về cơ sở vật chất, chỗựể xe, trụ sở, trang phục của nhân viên
Trụ sở khang t`rang Bố trắ bên trong trụ
sở
Trang phục nhân viên gọn gang trang
nhã
Chỗựể xe thuận tiện
Trung bình 3.4324 3.4189 3.4797 3.3446
Trụ sở khang trang Bố trịựẹp, thuận tiện
Mức ựộ Tần suất % % lũy tiến Tần suất % % lũy tiến 2 2 1 1 8 5 5 3 93 63 64 93 63 68 4 40 27 91 24 16 84 5 13 9 100 23 16 100 148 100 148 100 Trang phục NV gọn gàng Chỗựể xe thuận tiện Mức ựộ Tần suất % % lũy tiến Tần suất % % lũy tiến 2 1 1 1 11 7 7 3 98 66 67 96 65 72 4 26 18 85 20 13 85
5 23 15 100 21 15 100
Nhận xét: cơ sở vật chất chỉ ựạt mức 66 Ờ 70%, ựa số người trả lời chọn mức Ộ bình