Điểm trung bình sự thỏa mãn đối với cấp trên có cao hơn điểm trung bình sự thỏa mãn chung. Với điểm số của nhân tố này giải pháp chung đưa ra là tiếp tục duy trì. Tuy nhiên nên xem xét thêm theo từng biến quan sát để cụ thể hơn.
Sốđiểm trung bình của biến quan sát “cấp trên có năng lực”, “dễ trao đổi với cấp trên”
đạt khá tốt. Điều này cho thấy việc trao đổi công việc có sự thuận lợi và nhân viên nhìn nhận năng lực của cấp trên là có thật. Việc này có thể lý giải là vì thường thì cấp trên trong lĩnh vực xây dựng là nhưng người kỹ sư có kinh nghiệm, thuộc bậc “đàn anh”, việc trao đổi giữa các kỹ sư cùng ngành có những thuận lợi nhất định, việc học hỏi kinh nghiệm các bậc “đàn anh” trong ngành cũng diễn ra thường xuyên và có phần mang tính “truyền thống”. Việc hỗ trợ động viên và ghi nhận đóng góp của nhân viên cũng
đạt được sốđiểm trung bình sự thỏa mãn nói chung vì thực chất việc này là sự hỗ trợ có kết quả chung, có lợi cho nhóm.
Tuy nhiên, việc cấp trên quan tâm, bảo vệ nhân viên lại có sốđiểm thấp. Có thể lý giải do các cấp lãnh đạo đa phần cũng là chuyên viên kỹ thuật, nên có thể đã “khô khan” trong cách thể hiện hoặc không để ý đến các yếu tố này. Hai vấn đề này cần quan tâm nhiều hơn. Thực chất hai vấn đề này cùng mang tính tâm lý của người lãnh đạo. Người lãnh đạo tâm lý sẽ có những hành động quan tâm đến nhân viên của họ, bảo vệ nhân viên của họ trước người khác, tạo cảm giác thân tình tin tưởng của nhân viên đối với người lãnh đạo. Điều này rất tốt cho làm việc nhóm, tạo động lực đóng góp chung, tăng thêm sự thỏa mãn cho nhân viên và tăng hiệu quả trong công việc.
Với hệ số nhân nhân tố “sự thỏa mãn công việc đối với cấp trên” là 0,143. Khi làm tăng mức độ thỏa mãn của riêng nhân tố này lên một bậc sẽ làm sự thỏa mãn công việc của kỹ sư xây dựng tăng lên 0,143 bậc. Tuy mức độảnh hưởng của nhân tố này tới sự thay
đổi của sự thỏa mãn công việc nói chung thấp hơn so với các nhân tố khác, nhưng cũng là một giải pháp hữu ích cho việc gia tăng sự thỏa mãn công việc nói chung. Để việc trao đổi thông tin được thông suốt và nhanh chóng, việc trao đổi giữa các kỹ sư và cấp trên phải dễ dàng. Trong công việc nhiều khi nhân viên gặp phải những khó khăn
vướng mắc, cấp trên phải có sự hỗ trợ kịp thời. Để tạo sự gắn kết trong tổ chức, nâng cao hiệu quả công việc nhóm, cấp trên phải biết quân tâm đến cấp dưới của mình. Để
khích lệ tinh thần làm việc, cấp trên phải biết ghi nhận, tưởng thưởng những đóng góp của nhân viên dưới quyền. Để tạo sự tin tưởng, quí mến của nhân viên, cấp trên phải biết bảo vệ nhân viên của mình trước người khác. Để giải quyết được công việc, nhận
được sự nể phục của nhân viên, cấp trên phải thực sự có năng lực. Bên cạnh đó cũng
đòi hỏi cấp trên phải có phẩm chất đạo đức tốt, tinh thần thái độ làm việc tốt, tính tình và khả năng giao tiếp tốt. Cấp trên cần là tấm gương đế cấp dưới noi theo. Giải pháp là cần thiết và nên có các chương trình đào tạo kỹ năng quản lý và nghệ thuật quản lý phù hợp cho các cấp lãnh đạo.
Lãnh đạo các công ty trong nước có thuận lợi và cần phát huy trong việc dễ dàng quan tâm, thăm hỏi đến cấp dưới hơn người nước ngoài. Cần thực hiện việc này một cách
đều đặn, có tính lan tỏa từ cấp trên xuống từng cấp dưới. Tạo sự gắn bó, thân thiết giữa nhân viên, các kỹ sư với ban lãnh đạo, với công ty. Từ đó tạo sự thấu hiểu, tăng hiệu quả trong phối hợp làm việc, tăng sự thỏa mãn cho các kỹ sư. Đảm bảo quyền lợi cả hai bên người lao động và tổ chức. Việc chủ động nắm bắt tâm lý cấp dưới và động viên thăm hỏi kịp thời nhiều khi còn hiệu quả hơn rất nhiều so với số tiền lương, thưởng. Tâm lý người Á Đông “lời chào cao hơn mâm cỗ”, sự động viên kịp thời về tinh thần còn giá trị hơn vật chất là ở khía cạnh này.