Công ty tiến hành sản xuất theo nhu cầu khách hàng và tồn kho dự trữ dựa trên chỉ tiêu của Khối KH&DV đưa ra. Hoạt động sản xuất chỉ chú trọng vào việc đáp ứng nhu cầu kinh doanh mà chưa chú ý đến việc tập trung nâng cao chất lượng
sản xuất, chưa có chiến lược sản xuất rõ ràng. Ta có bảng công suất và thời gian sản xuất sản phẩm chính như sau:
Bảng 2.16: Bảng công suất và thời gian sản xuất sản phẩm chính
Loại sản phẩm Công suất/ (ca 8h) Chu kỳ SX (ngày) Kiểm QC (ngày) Nhập kho (ngày) Tổng (ngày)
Bánh Layer cake các loại 100.000 cái 3 1 1 5
Bánh cookies các loại 3.600 kg 5 1 1 7
Kẹo các loại 2.000 kg 3 1 1 5
Mạch Nha 6.000 kg 4 1 1 6
Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Khối KĐ
Theo bảng số liệu trên cho thấy thời gian hoàn thành một chu kỳ sản xuất của bánh layer cake các loại và kẹo các loại là 5 ngày, mạch nha là 6 ngày và bánh cookies các loại là 7 ngày. Bộ phận QA của các nhà máy kiểm tra các loại sản phẩm là 1 ngày, hàng hóa từ dây chuyền được nhập vào kho chờ xuất có chu kỳ là 1 ngày. 2.3.1.4 Sự linh hoạt của sản phẩm mới
Để đo lường khả năng phản ứng linh hoạt ta có một số tiêu chí sau:
- Thời gian của chu kỳ hoạt động: Theo như bảng đo lường chỉ số chu kỳ thời gian đáp ứng đơn hàng ta có chu kỳ thời gian để thực hiện một chu trình chuỗi cung ứng (Bảng 2.20) từ tiếp nhận đơn hàng đến hoạt động giao hàng hiện tại khoảng 3 ngày.
- Khả năng gia tăng độ linh hoạt: Đây là khả năng mà công ty có thể phản ứng nhanh chóng trước khối lượng đơn hàng tăng lên của những sản phẩm mà mình cung cấp. Hiện tại theo ý kiến của Khối KH&DV thì sản phẩm tồn kho không thuộc kho chính Biên Hòa chỉ đủ cung cấp số lượng tăng đột ngột nhu cầu từ 5- 10% do tồn kho chỉ đáp ứng nhu cầu cố định theo dự báo. Nên những đơn hàng khách đặt vượt trội quá 10% so với kế hoạch thì sẽ không đáp ứng kịp thời.
- Khả năng linh hoạt đáp ứng bên ngoài: Đây là khả năng cung ứng nhanh chóng những sản phẩm nằm ngoài nhóm sản phẩm thường được cung cấp từ khách
hàng ví dụ các sản phẩm mới, đây là cơ hội thu hút thêm khách hàng mới và mở rộng thị trường.
Sản phẩm mới là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển và tồn tại của công ty. Do liên tục phải đối mặt với thị trường cạnh tranh gay gắt, với nhu cầu thường xuyên thay đổi của khách hàng và với những tiến bộ trong công nghệ nên một công ty phải có chiến lược tiếp cận với khác hàng để có nắm bắt thông tin, để có thể sản xuất được những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng hơn.
Theo chiến lược năm 2013 công ty Bibica sẽ đầu tư mạnh trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Năm 2012 công ty đã nghiên cứu và tung ra thị trường một số sản phẩm mới đồng thời thay đổi mẫu mã một số sản phẩm khách hàng ưa chuộng đã thu được một số kết quả rất khả quan:
- Sản phẩm mới: Bánh bông lan O’live. - Sản phẩm mới: Kẹo Beme cam
- Sản phẩm mới: Kẹo Welly trái cây
- Thay đổi bao bì: Sữa Quasure light dành cho người bị bệnh tiểu đường. Hiệu quả của việc tung sản phẩm mới ra thị trường được thể hiện bảng sau:
Bảng 2.17: Bảng doanh thu từ việc tung sản phẩm mới
ĐVT: 1.000 đồng
Sản phẩm
2011 2012
Doanh thu Tỉ lệ Doanh thu Tỉ lệ
1.009.368.247 938.970.158
Quasure light 19.746.721 1,96% 22.042.234 2,35%
Bánh O’live 2.346.677 0,25%
Kẹo Beme 6.423.785 0,68%
Kẹo Welly 4.567.303 0,49%
Nguồn: Tổng hợp dữ liệu từ Khối Bán hàng và Khối Marketing
Năm 2012 công ty cải tiến bao bì của dòng sản phẩm Quasure light – dòng sản phẩm chuyên dụng dành cho người béo phì, bị bệnh tiểu đường, rối loạn mỡ máu.
Sau khi cải tiến bao bì doanh thu từ dòng sản phẩm này tăng lên chiếm tỉ lệ 2,35% trên tổng doanh thu tăng 0,39% so với năm 2011.
Cũng trong năm 2012, công ty tung ra thị trường 3 sản phẩm mới là bánh O’live, kẹo Beme và kẹo Welly. Việc tung sản phẩm mới cũng được người tiêu dùng đón nhận rất tốt. Doanh thu của ba sản phẩm mới lần lượt chiếm 0,25%, 0,68% và 0,49% trên tổng doanh thu.
Để giới thiệu mặt hàng mới ra thị trường theo đúng kế hoạch thì cần sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận. Đầu năm 2012 công ty cổ phần Bibica đã tung ra nhiều dòng sản phẩm bánh, kẹo mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Tuy nhiên việc phối hợp giữa Khối KH&DV, Khối Marketing, Khối bán hàng và bộ phận vận tải chưa phối hợp nhịp nhàng để tung hàng ra thị trường. Điều này làm cho một số nhà phân phối ở xa chưa có hàng bán kịp làm ảnh hưởng đến kế hoạch kinh doanh của công ty.
2.3.1.5 Thời gian hoàn thành
Thời gian đáp ứng là một trong những tiêu chí quan trọng để khách hàng ra quyết định lựa chọn nhà cung cấp. Thời gian đáp ứng không chỉ là thời gian nguyên liệu được gia công chế biến mà còn bị lãng phí vì chờ đợi hoặc di chuyển. Vì vậy, các nhà quản lý luôn luôn tìm cách giảm thời gian đáp ứng bằng cách loại bỏ những khoảng thời gian trống của quá trình. Ta có bảng chu kỳ thời gian hoàn thành đơn hàng như sau:
Bảng 2.18: Bảng chu kỳ thời gian hoàn thành đơn hàng ĐVT: Phút Chỉ số thời gian 2010 2011 2012 ∆% 2011/2010 ∆% 2012/2011 Nhận đơn hàng đến xử lý đơn hàng 45 30 20 -33,33% -33,33% Nhận đơn hàng xử lý đến chuẩn bị hàng 740 620 500 -16,22% -19,35% Lựa chọn hàng đến xếp hàng lên xe 140 130 100 -7,14% -23,08% Chuyển hàng đến giao hàng (Từ Bình Định trở vào) 5.679 4.280 3.786 -24,63% -11,54% Tổng 6.604 5.060 4.406 -24,63% -12,69%
(4,5 ngày) (3,5 ngày) (3 ngày)
Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Khối KH&DV – Bộ phận điều vận
Theo bảng số liệu trên thì thời gian từ lúc nhận đơn hàng xử lý đến chuyển hàng đến khách hàng giảm dần qua các năm. Đến năm 2012 thì thời gian xử lý và đáp ứng đơn hàng trung bình chỉ còn lại 4.406 phút (3 ngày) giảm 12,69% so với năm 2011. Điều nay cho thấy công ty Bibica đang cố gắng cải tiến quy trình hoạt động phân phối để đáp ứng nhanh nhu cầu thị trường.
Tuy nhiên, cũng có một số trường hợp khách hàng thay đổi số lượng, chủng loại sản phẩm vào phút cuối nên cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc giao hàng, nguyên nhân chủ yếu là chưa có sự thống nhất giữa nhân viên bán hàng và khách hàng.
Trong tổng chu kỳ hoàn thành đơn hàng thì khâu nhận chuẩn bị hàng và vận chuyển hàng là tốn nhiều thời gian nhất. Thời gian vận chuyển thì phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: thời tiết, tình trạng giao thông, trục trặc, hư hỏng….Công ty Bibica đã có những chính sách rất đúng đắn khi giao khoán đội xe của công ty cho tài xế, điều này giúp giảm nhiều chi phí trục trặc, hư hỏng xe do một số cá nhân gây ra.
2.3.2 Hiệu quả hoạt động nội bộ 2.3.2.1 Chi phí bán hàng và hậu cần 2.3.2.1 Chi phí bán hàng và hậu cần
Quản lý chuỗi cung ứng bao gồm quản lý cung và cầu trong toàn hệ thống của tổ chức, nhờ chuỗi cung ứng hiệu quả, những tập đoàn tầm cỡ thế giới như Dell và Wal-Mart đạt được từ 4% - 6% lợi nhuận cao hơn so với đối thủ, một lợi thế cạnh tranh không nhỏ tí nào.
Trước nền kinh tế đầy biến động và đang canh tranh gay gắt, bên cạnh việc đẩy mạnh các biện pháp marketing và phát triển sản phẩm mới để nâng cao sức cạnh tranh trên thương trường, công ty đã chú trọng đến việc tăng cường kiểm soát chi phí bán hàng và chi phí chuỗi cung ứng.
Bảng 2.19: Bảng chi phí hoạt động chuỗi cung ứng
ĐVT: Đồng Loại chi phí 2010 2011 2012 ∆% 2011/2010 ∆% 2012/2011 Chi phí vận chuyển 20.673.472.466 25.770.830.816 28.257.025.264 24,66% 9,65% Chi phí DVKH 14.466.768 16.757.355 21.459.324 15,83% 28,06% Chi phí lưu kho 2.223.378.907 1.646.974.976 2.253.355.401 -25,92% 36,82% Tổng 22.911.318.141 27.434.563.147 30.531.839.989 19,74% 11,29%
Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Khối KH&DV và Khối kế toán
Theo bảng số liệu cho thấy tổng chi phí chuỗi cung ứng năm 2011 tăng trên 19,74% so với năm 2010, năm 2012 chỉ tăng 11,29% so với năm 2011. Điều này cho thấy công ty đã có sự kiểm soát chi phí chuỗi cung ứng
Chi phí vận chuyển, đây là loại chi phí chiếm tỉ trọng cao trên 93% trong chuỗi cung ứng, năm 2011 tăng 24,66% so với năm 2010, nhưng đến năm 2012 thì chỉ tăng 9,65%, chứng tỏ công ty Bibica đã bắt đầu quan tâm và có kiểm soát đối với chi phí vận chuyển này.
Chi phí dịch vụ khách hàng (DVKH) bao gồm chi phí giải quyết khiếu nại, chi phí thăm viếng khách hàng,…Chi phí dịch vụ khách hàng năm 2012 tăng 15,83% so với năm 2011, tăng đáng kể so với năm 2011 là 28,06%.
Chi phí lưu kho bao gồm các chi phí sau: thuê kho, chi phí sửa chữa, nâng cấp kho bãi,chi phí điện nước, bảo vệ…Chi phí này năm 2012 tăng 36,82% so với năm 2011.
2.3.2.2 Giá trị tồn kho
Chỉ số này thể hiện khả năng quản trị hàng tồn kho hiệu quả như thế nào. Chỉ số vòng quay hàng tồn kho càng cao càng cho thấy doanh nghiệp bán hàng nhanh và hàng tồn kho không bị ứ đọng nhiều trong doanh nghiệp. Có nghĩa là doanh nghiệp sẽ ít rủi ro hơn nếu nhìn thấy trong báo cáo tài chính, khoản mục hàng tồn kho có giá trị giảm qua các năm. Tuy nhiên chỉ số này quá cao cũng không tốt vì như thế có nghĩa là lượng hàng dự trữ trong kho không nhiều, nếu nhu cầu thị trường tăng đột ngột thì rất khả năng doanh nghiệp bị mất khách hàng và bị đối thủ cạnh tranh giành thị phần. Thêm nữa, dự trữ nguyên liệu vật liệu đầu vào cho các khâu sản xuất không đủ có thể khiến cho dây chuyền bị ngưng trệ. Vì vậy chỉ số vòng quay hàng tồn kho cần phải đủ lớn để đảm bảo mức độ sản xuất đáp ứng được nhu cầu khách hàng.
Bảng 2.20: Chỉ số quay hàng tồn kho
Danh mục BIBICA Kinh đô
2011 2012 2012
Giá vốn hàng bán (đồng) 709.972.778.184 664.229.356.533 2.416.751.839.765 Giá trị tồn kho (đồng) 120.841.420.630 120.092.660.181 316.605.949.009 Vòng quay tồn kho
(lần/năm) 5,88 5,53 7,46
Nguồn: Báo cáo thường niên 2012 của BIBICA và Kinh đô
Theo bảng số liệu trên cho thấy vòng quay hàng tồn kho của Công ty cổ phần Bibica tương đối ổn định qua 2 năm, nhưng vào năm 2012 thì vòng quay tồn kho giảm từ 5,88 lần/năm xuống còn 5,53 lần/năm. So với đối thủ Kinh đô – đối thủ
mạnh nhất trong ngành bánh kẹo - thì vòng quay tồn kho là 7,46 lần/năm thì hiệu quả quản lý hàng tồn kho của Bibica cũng khá hiệu quả.
2.3.2.3 Vòng quay tài sản
Bảng 2.21: Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu
anh mục BIBICA Kinh đô
2010 2011 2012 2012 Lợi nhuận ròng (1.000đ) 41.778.216 46.369.336 25.885.585 357.429.691 Doanh thu (1.000đ) 792.664.245 1.009.282.870 939.970.158 4.285.797.443 ROS (%) 5,27 4,59 2,75 8,34
Nguồn: Báo cáo thường niên 2012 của BIBICA và Kinh đô
Theo bảng số liệu trên cho thấy mặc dù doanh thu của Bibica có tăng lên nhưng tỉ suất lợi nhuận lại giảm dần 3 năm. Năm 2010 là 5,27% thì giảm xuống còn 2,75% năm 2012. Nguyên nhân là do trong năm 2011 công ty bảo hiểm PVI vẫn chưa chấp thuận giá trị tổn thất vụ cháy dây chuyền Choco pie và mức tổn thất được chấp nhận chưa biết được bao nhiêu, chi phí công ty phải bỏ ra để phục hồi dây chuyền Choco pie là gần 150 tỉ đồng. Tình trạng này kéo dài cho đến năm 2012 mà vẫn chưa giải quyết được. So sánh với đối thủ canh tranh là Kinh đô có chỉ số ROS là 8,34% thì tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu của Bibica còn thấp.
Tóm tắt chương 2
Chương 2 đã khái quát được quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Bibica, phân tích sơ lược hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhìn nhận được các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty để đề ra các giải pháp thích hợp. Một vấn đề quan trọng mà Chương 2 đã đề cập là thực trạng công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Bibica. Tác giả đã phân tích tình hình hoạt động của chuỗi cung ứng tại đây, nêu lên các nguyên nhân của việc chuỗi cung ứng hoạt động chưa hiệu quả. Đề cập đến các mối quan hệ của chuỗi cung ứng cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, mức độ đạt được và những hạn chế cần khắc phục trong thời gian tới. Những nguyên
nhân chủ quan và khách quan ảnh hưởng đến việc quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty. Qua phân tích những mặt đạt được và đặc biệt là những mặt chưa được của công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Bibica, tác giả đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác này trong chương tiếp theo.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM 2020
3.1 Phương hướng và mục tiêu cần đạt được đến năm 2020 3.1.1 Phương hướng của chiến lược chuỗi cung ứng. 3.1.1 Phương hướng của chiến lược chuỗi cung ứng.
Sau quá trình khảo sát thực trạng, thông qua phân tích các cơ hội, các thách thức, các điểm mạnh điểm yếu cùng với chiến lược kinh doanh cốt lõi của Ban Giám Đốc công ty lựa chọn “Chiến lược chi phí thấp” với khả năng tăng trưởng bình quân 25% (trong khi mức tăng trưởng của ngành là 10%) thì Công ty cũng phải điều chỉnh chuỗi cung ứng phù hợp với chiến lược kinh doanh đã vạch ra.
Xây dựng chuỗi cung ứng là một phần không thể thiếu trong chiến lược tiếp cận thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Chuỗi cung ứng cần đáp ứng những nhu cầu thị trường đồng thời hỗ trợ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh bắt đầu từ nhu cầu của đối tượng khách hàng mà công ty đang hoặc sẽ đáp ứng. Nếu thiết lập được một chuỗi cung ứng giúp mình phục vụ khách hàng tốt hơn, công ty sẽ giành được thị phần của các đối thủ cạnh tranh.
Bảng 3.1: Các mục tiêu Công ty xác định đến năm 2020
Năm Chỉ tiêu
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 1. Doanh thu (tỷ đồng) 1.046 1.248 1.496 1.795 2.154 2.585 3.102 3.722
2. Lợi nhuận (tỷ đồng) 43 52 63 77 93 112 135 165
3. Mục tiêu về mua hàng - Giảm thời gian đặt hàng giảm xuống 15 ngày đối với NVL chính - Giảm thời gian đặt hàng giảm xuống 5 ngày đối với NVL phụ 4. Mục tiêu giao hàng
- Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn bình quân phải đạt trên 90%
- Đối với những đối tác lớn tỉ lệ giao hàng đúng hẹn phải đạt từ 95- 100%
5. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
- Xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng
- Đáp ứng nhanh chóng những yêu cầu của khách hàng
- Xử lý đơn hàng chỉ 1 lần duy nhất, nhanh chóng và chính xác - Giải quyết khiếu nại của khách hàng kịp thời
6. Mục tiêu giảm chi phí. - Mục tiêu giảm 10% chi phí quản lý - Chi phí vận chuyển giảm 5%
- Mục tiêu về doanh số
Trong bối cảnh khó khăn của chung của nền kinh tế thế giới và trong nước hiện nay và năng lực công ty, Bibica xác định mức tăng trưởng thận trọng trong giai đoạn (2013-2020) với doanh thu tăng trưởng trung bình hàng năm khoảng 20% năm.
Đi đôi với mức tăng trưởng về doanh thu, Công ty phấn đấu đạt mức tăng trưởng lợi nhuận sau thuế trung bình hàng năm tương ứng với mức tăng trưởng về doanh thu 20-22%
- Mục tiêu mua hàng
Trong tương lai gần Bibica cần tạo dựng thêm mối quan hệ tốt với nhà cung cấp để có nhiều lợi ích trong thương thảo các hợp đồng cung cấp hàng hóa và các