3.2.2.1 Quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp
Chất lượng sản phẩm với giá cả cạnh tranh, ổn định được khách hàng đặc biệt quan tâm. Vai trò của các nhà cung cấp là rất quan trọng để đảm bảo đáp ứng cho nhu cầu của khách hàng vì có nguồn nguyên liệu đầu vào tốt mới có thể làm ra sản phẩm có chất lượng, có nhà cung cấp chiến lược mới có thể đảm bảo được giá bán ổn định tạo điều kiện cho công ty xây dựng được một cơ cấu giá thành hợp lý, lâu dài.
Vì vậy, việc xây dựng các chính sách phát triển các nhà cung cấp là điều cần thiết bằng những hành động cụ thể sau [4]:
- Tạo những chính sách ưu đãi đối với các nhà cung cấp có quá trình hoạt động
tốt và lâu dài:
Với các nhà cung cấp đã có quan hệ hợp tác lâu dài và họ đã thực hiện tốt các đơn hàng đã ký, Công ty cần có những cam kết mua hàng đặc biệt nhằm thắt chặt mối quan hệ đồng thời tạo sự tin tưởng lẫn nhau trong quá trình hoạt động.
Ký hợp đồng: thiết lập các hợp đồng dài hạn cho một số các mặt hàng, dịch vụ với các nhà cung cấp có năng lực tốt, có kinh nghiệm về mặt hàng, dịch vụ đó.
Như vậy, công ty cũng tiết kiệm được chi phí, thời gian, nhân lực trong việc tổ chức lại đấu thầu.
Liên lạc thường xuyên và cập nhật với nhà cung cấp những thay đổi trong nhu cầu hàng hóa của mình, điều này sẽ giúp họ thích nghi và chuẩn bị hàng hóa cho những thay đổi của công ty
Tìm kiếm các nhà cung cấp trong nước để nội địa hóa sản phẩm và rút ngắn thời gian giao hàng.
- Tiếp tục tìm kiếm và phát triển các đối tác mới nhằm tạo sự cạnh tranh:
Việc tìm kiếm và phát triển các nhà cung cấp mới cũng là điều cần thiết phải làm để tạo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các nhà cung cấp, tránh xảy ra trường hợp độc quyền, làm giá… của các nhà cung cấp. Tuy nhiên, đối với các đối tác mới, Công ty cần phải nghiên cứu thật kỹ về hồ sơ nguồn gốc công ty, tư cách pháp nhân, doanh số bán, thị trường đang hoạt động. Việc lựa chọn các đối tác mới cũng tùy thuộc vào từng loại hàng hóa, thiết bị, dịch vụ mà công ty cần đặt mua.
- Xây dựng các nhóm mặt hàng chiến lược để phát triển nhà cung cấp tiềm năng:
Việc phát triển các nhà cung cấp tiềm năng là một vấn đề cần được thực hiện nhanh chóng vì nó sẽ giúp cho Công ty thu được nhiều ưu đãi như giá cả, thời hạn giao hàng, chất lượng… Muốn vậy, cần làm tốt các bước sau:
Bước 1, xác định các nhóm vật tư, hàng hoá cần phát triển: cần tập trung vào các nhóm thiết bị, vật tư, hàng hoá, dịch vụ có giá trị mua hàng cao (đường, bột mì…).
Bước 2, xác định các nhà cung cấp cho những nhóm mặt hàng trên dựa trên quá trình làm việc từ trước tới nay, đồng thời tìm kiếm thêm một số đối tác mới để so sánh và tạo sự canh tranh về giá cả và chất lượng.
Bước 3, đánh giá lại quá trình thực hiện hợp đồng đối với những đối tác cũ và nghiên cứu đánh giá các hoạt động kinh doanh đối với đối tác mới (giấy tờ văn bản, tham quan gặp gỡ lãnh đạo…).
Bước 4, chọn lựa những nhà cung cấp tốt nhất về tất cả mọi phương diện và tiến hành ký hợp đồng dài hạn với những mục tiêu có lợi nhất cho mình và cho đối tác.
Đặc biệt chú ý về giá cả, thời hạn giao hàng… với các đơn hàng khẩn cấp vì giá cả của những đơn hàng sẽ là rất cao nếu ta không qui định trước.
Bước 5, theo dõi quá trình thực hiện các hợp đồng, đơn hàng và rút ra những kinh nghiệm cho thời gian kế tiếp sao cho đạt hiệu quả tối ưu trong quá trình quản trị chuỗi cung ứng của công ty.
3.2.2.2 Giải pháp về hoạt động mua hàng
Chức năng mua hàng là hoạt động mang lại giá trị gia tăng cao trong chuỗi giá trị của công ty. Để tiết kiệm chi phí tồn kho, tiết kiệm chi phí do giá, nâng cao chất lượng sản phẩm và đáp ứng sản xuất kịp thời thì bộ phận mua hàng cần phải xây dựng được mối quan hệ với nhà cung cấp thật tốt. Ngoài ra, bộ phận mua hàng cũng cần liên kết với Khối KH&DV lên kế hoạch nguyên liệu thật chặt chẽ nhằm đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kịp thời.
Hoạt động mua hàng cũng cần đa dạng hóa nhà cung cấp nhằm giảm thiểu rủi ro khi có nhà cung cấp gặp sự cố rủi ro thì công ty có nhà cung cấp dự phòng để đáp ứng cho nhu cầu sử dụng nguyên liệu kịp thời, không làm ngưng trệ do thiếu hụt nguyên liệu.
Công ty có kế hoạch mua hàng dài hạn như có kế hoạch năm và cung cấp thông tin cho nhà cung cấp để nhà cung cấp ổn định giá cả và chuẩn bị đáp ứng nhu cầu của công ty kịp thời.
Đối với những nguyên liệu như đường và bột mì, nếu có thể công ty nên hợp tác với nhà cung cấp để cho nhân viên của mình sang bên đó làm việc. Như vậy thông tin sẽ được cập nhật một cách nhanh chóng từ nhà cung cấp, những khó khăn, trở ngại của nhà cung cấp nhân viên sẽ hiểu một cách thấu đáo và gợi ý, đưa ra
những phương án xử lý tối ưu. Tuy nhiên điều này còn phụ thuộc vào nhà cung cấp có chấp nhận hay không, vì họ sợ lộ những thông tin nhạy cảm.
Hiện tại BIBICA chưa thực sự quan tâm đến việc đánh giá đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng, việc đánh giá sự hài lòng của nhà phân phối, đánh giá hiệu quả của các đối tác như dịch vụ vận tải, các nhà cung cấp nguyên vật liệu còn chung chung, mang tính cá nhân, chưa có mẫu biểu thang đo đánh giá định kỳ.
Đề xuất mẫu đánh giá đối với nhà cung cấp nguyên vật liệu, phụ liệu Bảng 3.2: Mẫu đánh giá đối với nhà cung cấp nguyên vật liệu, phụ liệu
Hệ số Các mục xem xét Đánh giá Giá Giao hàng Đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng Mức độ hợp tác Tổng điểm Tiếp tục mua Ngưng 3 2 4 1 10 Nhà cung cấp A B C D
Ngoài những tiêu chí đánh giá trên thì công ty cũng nên xem xét thêm các tiêu chí khác cũng không kém phần quan trọng trong việc đo lường hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp như:
- Gửi chứng từ chính xác (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Thông báo kịp thời tình trạng lô hàng - Đáp ứng đúng quy cách sản phẩm - Đóng gói đúng quy cách
- Tỉ lệ hàng bị lỗi
- Đạt được mục tiêu, chi phí - Hóa đơn chính xác và đúng hạn
Việc đánh giá nhà cung cấp nên được thực hiện 6 tháng một lần để nhằm loại bỏ những nhà cung cấp không đủ điều kiện.
3.2.3 Nhóm giải pháp về hoạt động sản xuất
Đối với chức năng sản xuất, công ty cần quan tâm trong việc phải phân loại các chiến lược sản xuất sao cho phù hợp với chiến lược chuỗi cung ứng như phân loại các mặt hàng nào, thời gian nào thì sản xuất theo chiến lược - sản xuất để dự trữ, mặt hàng nào, thời gian nào thì sản xuất theo chiến lược - sản xuất theo đơn hàng. Đối với các mặt hàng bán nhanh chiếm khoảng 80% doanh số của toàn công ty thì công ty nên chọn chiến lược - sản xuất để tồn kho, các mặt hàng còn lại, công ty chọn chiến lược - sản xuất theo đơn đặt hàng. Như vậy, công ty sẽ giảm bớt lượng tồn kho thành phẩm cũng như tồn kho bao bì, nguyên liệu nhưng vẫn đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Lập kế hoạch sản xuất và kinh doanh cân bằng (S&OP) [14]: Sales and Operation Planning ). Không ít doanh nghiệp hàng đầu ở Việt Nam hiện đang áp dụng công cụ S&OP để quản lý hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng với chi phí tối ưu. Quy trình của S&OP giúp cho doanh nghiệp tập hợp tất cả kế hoạch tách rời từ các bộ phận như bán hàng, tiếp thị, tài chính, sản xuất và cung ứng, nhân sự, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, an toàn và an ninh trong doanh nghiệp thành một kế hoạch tích hợp duy nhất cho toàn doanh nghiệp. S&OP liên quan đến nhiều bộ phận trong doanh nghiệp như tiếp thị, bán hàng, phục vụ khách hàng, sản xuất và cung ứng, tiếp vận và tài chính. Các bộ phận sẽ cùng nhau xây dựng và thống nhất một kế hoạch duy nhất về hoạt động sản xuất và kinh doanh hàng ngày của toàn doanh nghiệp. Quy trình S&OP được thực hiện qua bốn bước đó là: dự báo nhu cầu, hoạch định nhu cầu, hoạch định cung ứng, chuẩn bị cuộc họp S&OP và họp điều hành S&OP.
- Bước 1, dự báo nhu cầu là bước đầu tiên trong quy trình S&OP . Doanh nghiệp
giải quyết, lượng hàng bán thành phẩm và hàng hóa trên đường. Hoạch định nhu cầu là bước kế tiếp của quy trình S&OP.
- Bước 2, dựa vào kết quả của dự báo nhu cầu cùng với thống kê dự báo, kế hoạch
phát triển sản phẩm mới, chương trình khuyến mãi và thông tin phản hồi từ khách hàng và thị trường, doanh nghiệp sẽ đưa ra được hoạch định nhu cầu cho 12 tháng kế tiếp. Trong đó ba tháng đầu tiên xem như đã được xác nhận để chuẩn bị cho việc tác nghiệp hàng ngày của doanh nghiệp.
- Bước 3, hoạch định cung ứng là bước thứ ba trong quy trình nhằm giúp doanh
nghiệp biết được khả năng đáp ứng nhu cầu đã được xác định. Doanh nghiệp sẽ phải phân tích công suất sản xuất thực dựa trên nhu cầu dự báo và phản hồi khả năng thực hiện đồng thời đưa ra những điều chỉnh cần thiết.
- Bước 4, sau các bước trên, các bộ phận sẽ phải chuẩn bị cho nội dung cuộc họp
S&OP và tổ chức điều hành S&OP. Cuộc họp là bước cuối cùng trong quy trình S&OP với sự tham dự đầy đủ của thành viên ban lãnh đạo và nhóm S&OP. Cuộc họp S&OP sẽ đưa ra hướng giải quyết cho những vấn đề chưa được thống nhất, hay chưa có biện pháp từ các bộ phận, đánh giá chỉ số hiệu quả hoạt động, đưa ra quyết định cho kế hoạch tích hợp và chương trình cụ thể cho từng bộ phận thực hiện.
Ngoài ra, công ty cũng nên áp dụng một số biện pháp để tiết kiệm nguyên vật liệu và áp dụng phương thức - sản xuất tinh gọn vào trong sản xuất để tối ưu hóa hoạt động sản xuất.
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, tăng cường đào tạo về trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý, ứng dụng các thành quả của khoa học công nghệ vào việc quản lý điều hành sản xuất.
3.2.4 Nhóm giải pháp về phân phối
3.2.4.1 Giải pháp về hoạt động dịch vụ khách hàng
Hoạt động của công ty là một hoạt động mang tính tổng thể tích hợp các hoạt động riêng lẻ. Hoạt động dịch vụ khách hàng là một khâu quan trọng trong việc tích hợp mối quan hệ nội bộ với mối quan hệ khách hàng. Do đó, công ty cần xây dựng bộ phận dịch vụ khách hàng tích hợp vào bộ phận kinh doanh để nhận đơn hàng, trả lời các khiếu nại, các thắc mắc, phản hồi thông tin tình trạng đơn hàng, thông báo các thông tin liên quan đến sản phẩm, các thông tin hệ thống phân phối, chính sách phân phối, những thông tin mà công ty muốn chuyển đến cho khách hàng cũng như quan tâm đến khách hàng bằng các chương trình chăm sóc cụ thể trong từng thời điểm cụ thể.
Hoạt động xử lý đơn đặt hàng
- Cố gắng hướng khách hàng cùng nhân viên kinh doanh thực hiện đặt hàng theo quy trình đã được đề ra tránh tình trạng đặt hàng trễ nhân viên dịch vụ khách hàng xử lý đơn hàng và các chứng từ không kịp giao hàng đồng thời dễ sai sót làm khách hàng không hài lòng và gây khó khăn cho bộ phận liên quan khác. - Để giảm bớt các thủ tục, tiết kiệm thời gian, nâng cao tính chính xác trong hoạt
động xử lý đơn hàng cũng như nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng công ty cần tiếp tục hoàn thiện hệ thống quản lý bán hàng DMS (quản lý online) và hoàn thiện hệ thống đánh giá cho lực lượng bán hàng và nhà phân phối để có những dự báo và kế hoạch bán hàng tốt hơn.
- Thường xuyên tổ chức các khóa huấn luyện cho nhân viên về cách thức hiện đơn hàng nhanh, chính xác hiệu quả, giới thiệu các sản phẩm mới (Mã sản phẩm, đơn giá...) cũng như các cách thức củng cố mối quan hệ khách hàng để nâng cao hiệu quả hoạt động phục vụ khách hàng.
Hoạt động xử lý khiếu nại thu hồi hàng hóa
Để làm hài lòng khách hàng và nâng cao hoạt động xử lý khiếu nại tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:
- Cần có sơ đồ quy trình và giới hạn thời gian việc xử lý khiếu nại. Tránh để khách hàng phàn nàn về việc chậm trễ trong việc xử lý hoạt động khiếu nại từ khâu tiếp nhận tới khâu phản hồi thông tin. Tác giả đề xuất sơ đồ xử lý khiếu nại như sau:
Sơ đồ: 3.2 : Đề xuất quy trình xử lý khiếu nại
- Khi nhận được thông tin khiếu nại từ khách hàng thì nhân viên dịch vụ khách hàng lập tức chuyển thông tin trên cho bộ phận khiếu nại, bộ phận khiếu nại sẽ cùng với nhân viên kinh doanh và khách hàng thu thập thông tin và hình ảnh khiếu nại, phân tích thông tin sau đó chuyển cho QC nếu có liên quan đến chất lượng sản phẩm hoặc chuyển cho các bộ phận có liên quan giải quyết, có giới hạn thời gian để giải quyết khiếu nại. Sau khi có kết quả khiếu nại thì ngay lập tức phản hồi cho khách hàng. Trong tiến trình giải quyết bộ phận khiếu nại hằng ngày gửi mail thông báo tình trạng giải quyết ca khiếu nại cho tất cả các bộ phận có liên quan nắm bắt thông tin kịp thời.
Thu thập thông tin KH khiếu nại DVKH BP khiếu nại BP. QA Bộ phận liên quan (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Công ty nên tổ chức đánh giá đo lường mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm, chất lượng giao hàng 2 lần/năm để nhằm cải tiến nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
3.2.4.2 Giải pháp về phân phối
Cải tiến hoạt động sắp xếp hàng và kho bãi
Để hoạt động sắp xếp hàng nhanh chóng đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh chóng và tiết kiệm chi phí, công ty cần xây dựng sơ đồ kho và vi tính hóa hoạt động quản lý kho trên hệ thống máy tính. Nhờ đó, công ty có thể kiếm soát được chủng loại hàng tồn kho, vị trí hàng tồn kho, hạn sử dụng nhằm phục vụ cho việc sắp xếp hàng nhanh chóng và thực hiện nguyên tắc nhập trước xuất trước (tránh trường hợp hàng bị hết hạn sử dụng do quản lý kho không nắm được hàng tồn kho theo hạn sử dụng sản phẩm).
Cải tiến hoạt động giao hàng
Hoạt động giao hàng cần xây dựng lịch trình, tuyến giao hàng và công suất chở hàng của xe sao cho tổng chi phí là tối ưu nhất. Để đạt được các mục tiêu trên thì bộ phận điều vận ở các nhà máy phải liên kết chặt chẽ hơn với sản xuất cũng như bộ phận quản lý đơn hàng để vừa đáp ứng được nhu cầu khách hàng nhanh chóng, vừa tối thiểu hóa chi phí giao hàng như kết hợp các đơn hàng trên cùng tuyến đường để hàng đi giao là đầy tải. Hay xây dựng các lịch trình để thông báo cho khách hàng để khách hàng đặt hàng vào các tuyến mà có thể kết hợp với các