Tổ chức, bố trí tốt nơi làm việc tạo môi trường chuyên nghiệp
Ngoài việc bổ sung và thu hút đƣợc lực lƣợng lao động cụ thể thì việc tổ chức, bố trí nơi làm việc cũng là một yêu cầu quan trọng, không chỉ đối với ngƣời quản lý.
Tổ chức tốt nơi làm việc tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời lao động, đảm bảo phục hồi sức khoẻ trong thời gian làm việc, do vậy đảm bảo kéo dài tuổi nghề cho ngƣời lao động, tăng năng suất lao động bền vững. Thực hiện tốt các qui định về các phƣơng tiện vệ sinh, an toàn lao động theo đúng qui định của Luật lao động, cải thiện môi trƣờng làm việc, yếu tố của môi trƣờng lao động, bầu không khí của tập thể môi trƣờng lao động, tổ chức và thực hiện tốt luân đổi lao động và nghỉ ngơi.
Trang bị đầy đủ các trang thiết bị phục vụ cho công việc của từng phòng/ban/bộ phận trong Công ty. Sắp xếp, bố trí tổ chức vị trí làm việc cho các
Phòng/ban/bộ phận phù hợp theo chuyên môn và có sự thuận tiện nhất trong công tác phối hợp với nhau.
Để thu hút giữ chân ngƣời có năng lực, tạo một môi trƣờng làm việc tốt nhằm tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên, Công ty cần thực hiện:
Theo dõi đánh giá xác định đƣợc cán bộ có năng lực tốt thì phải tổ chức quy hoạch đội ngũ cán bộ này và cần xét đến các nhu cầu cần đƣợc ƣu tiên thoả mãn của bản thân ngƣời lao động, cụ thể nhƣ sau đây:
- Sắp xếp đúng ngƣời, đúng việc
- Nội dung công việc phong phú, tính chất phù hợp. - Thu nhập công bằng, hấp dẫn.
- Đảm bảo ý nghĩa xã hội của công việc.
- Đảm bảo cơ hội, triển vọng nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp. - Thuận tiện cho đi lại và về thời gian.
- Môi trƣờng lao động: vệ sinh, an toàn lao động, bầu không khí tập thể dân chủ, làm việc an toàn.
- Đƣợc đề bạt, bổ nhiệm vào các vị trí cấp cao hơn khi đã đủ năng lực.
Xây dựng và phát triển chính sách nhân viên
Nhƣ đã nói ở phần trên, muốn huy động tối đa tâm huyết công việc và sự đóng góp của nhân viên, DN cần có chính sách nhân viên chi tiết, đồng bộ và mang tính khoa học cao dựa trên những đặc điểm riêng của tổ chức. Các yếu tố tạo nên động lực làm việc tốt cho một cá nhân trong tổ chức bao gồm: a) Sự thỏa mãn/hài lòng với công việc họ làm (job satisfaction); b) Có một hệ thống đánh giá nhân viên chặt chẽ, công bằng (performance appraisal); c) Có chính sách đã ngộ thỏa đáng (fair compensation and benefits) và d) Có chính sách rõ ràng, minh bạch để nhân viên phấn đấu thăng tiến sự nghiệp (career advancement).
Để tạo động lực cho lực lƣợng lao động của mình, chính sách nhân viên của Công ty cần được xây dựng trên cơ sở các chính sách tạo nên 4 yếu tố kể trênnhư
Hình 4.3.
Formatted: English (United States)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Hình 4.3: Đề xuất các chính sách cơ sở để xây dựng chính sách nhân viên của Công ty. Nguồn: Truong Quang (2014).
Chính sách “Job Satisfaction”:
Theo nghiên cứu của các chuyên gia về nhân lực, khoảng 80% năng lực làm việc của một nhân viên tồn tại ở dạng tiềm năng; chỉ có khoảng 20% năng lực cá nhân hiển thị, nhƣng lại có thể bị hạn chế bởi tình trạng thiếu thông tin, kiến thức học tập, kinh nghiệm, kỹ năng làm việc, v.v... Do đó, để nâng cao sự hài lòng của các nhân viên đối với công việc, DN cần có chính sách cụ thể để bù đắp những hạn chế cá nhân trong công việc; tạo điều kiện khai thác càng nhiều càng tốt năng lực tiềm năng của nhân viên.
Theo một khảo sát khác của Employee-retention-hq, sự hài lòng với công việc của nhân viên dựa trên các yếu tố với các tỷ lệ tƣơng ứng nhƣ sau:
-Có sự hợp tác/hỗ trợ tại nơi làm việc (37%); -Chất lƣợng công việc (32%);
-Có tính chủ động/linh hoạt cá nhân (26%); -Nhu cầu công việc (3%);
-Thu nhập và phúc lợi (2%). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Điều tra ở một góc độ khác do Navigos thực hiện năm 2007 tại Việt Nam về kỳ vọng của CBNV và nhà quản lý đối với các yếu tố tạo nên sự hài lòng công việc đã cho ra kết quả tham khảo Bảng 4.4.
Chính sách NV Của BSR Chính sách “Job Satisfaction” Chính sách “Performance Appraisal” Chính sách “Compensation & Benefits” Chính sách “Career Advancement”
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Bảng 4.4: Kỳ vọng của các CBNV và các nhà quản lý Việt Nam về các yếu tố tạo sự hài lòng công việc (Navigos et al, 2007, N = 300)
Nguồn:Navigos (2007).
Có thể thấy rằng sự hài lòng công việc của CBNV là một khái niệm có nội hàm phong phú; đồng thời có sự khác biệt đáng kể giữa kỳ vọng của CBNV và của các nhà quản lý. Chính sách “Job Satisfaction” của Công ty cần chú trọng tạo sự hài hòa cho sự khác biệt này trên cơ sở đánh giá chi tiết và đầy đủ các đặc điểm riêng của DN; tạo nên tiền đề phát triển hài hòa các yếu tố đáp ứng kỳ vọng của cả hai phía NLÐ và nhà quản lý.
Chính sách “Performance Appraisal”:
Chính sách đánh giá CBNV đã đƣợc đề cập chi tiết tại mục 4.3.7. “Xây dựng Hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc để quản lý về năng lực làm việc thực tế của từng lao động”.
Chính sách “Compensation & Benefits”
Đây là chính sách “trả công” cho NLÐ bằng các loại phúc lợi khác nhau, bao gồm: a) Tiền (lƣơng bổng, các khoản tiền thƣởng, chi phí,...); b) Phúc lợi (hƣu bổng, xe cộ, bảo hiểm, kỳ nghỉ, thời lƣợng làm việc,...) và c) Công việc(hứng thú, tự chủ/chủ động, môi trƣờng làm việc tốt).
Để khuyến khích NLÐ làm việc hiệu quả, đóng góp nhiều nhất có thể, Công ty cần xây dựng một chính sách lƣơng, thƣởng dựa trên chất lƣợng/hiệu quả/năng suất công việc của từng bộ phận của tổ chức (Phòng/Ban/Tổ) và từng cá nhân trong các bộ phận đó. Để thực hiện hiệu quả chính sách lƣơng, thƣởng thì chính sách
Kỳ vọng của CBNV:
1. Lƣơng bổng và phụ cấp 2. Đào tạo và phát triển 3. Độ phù hợp của công việc 4. Chính sách và thủ tục 5. Quản lý thành tích 6. Quan hệ nơi làm việc
Kỳ vọng của Nhà quản lý:
1. Độ phù hợp của công việc 2. Quan hệ nơi làm việc 3. Quản lý thành tích 4. Thông tin nội bộ 5. Đào tạo và phát triển 6. Chính sách và thủ tục
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
đánh giá CBNV đã nói ở phần trên cần đƣợc xây dựng khoa học và thực hiện nghiêm túc.
Chính sách “Career Advancement”
Chính sách phát triển sự nghiệp cá nhân (Career Advancement Policy - PTSN) nhắm đến việc tạo khả năng phát triển cho NLÐ, bao gồm chính sách đào tạo, phát triển cá nhân và khả năng thăng tiến,... Chính sách phát triển sự nghiệp cần có sự tham gia của cả 3 bên liên quan gồm: Công ty, cá nhân NLÐ và nhà quản lý. Vai trò của mỗi bên đƣợc thể hiện tại Bảng 4.5.
Bảng 4.5: Vai trò của các bên liên quan trong thực thi chính sách “Career Advancement”
Vai trò
Các bên liên quan
Công ty Cá nhân NLÐ Nhà quản lý
-Cung cấp thông tin về công việc; -Thực hiện tốt qui trình bổ nhiệm; -Hệ thống hỗ trợ Quản lý nhân sự; -Tổ chức đào tạo và huấn luyện. -Tự đánh giá; -Thu thập thông tin; -Định chỉ tiêu;
-Thảo luận với cấp chỉ huy;
-Vạch kế hoạch tiến hành;
-Theo dõi “cơ hội công việc mới’; -Dự tuyển vào vị trí mới. -Đánh giá thành tích NV; -Hƣớng dẫn và hỗ trợ; -Cung cấp phản hồi; -Cung cấp thông tin; -Quản lý tính nhất
quán của hệ thống Phát triển sự nghiệp.
Nguồn: Truong Quang (2014).
Đề xuất việc xây dựng hệ thống phát triển sự nghiệp của Công ty cần bao gồm 4 bƣớc sau:
Bước 1: Phân tích các phần việc (job) nhằm xác định những sự giống nhau và khác nhau giữa chúng;
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Formatted: Vietnamese (Vietnam)
Bước 2: Lập nhóm các phần việc có những yêu cầu ứng xử tƣơng tự nhau thành các Nhóm việc;
Bước 3: Xác định các “định hƣớng phát triển sự nghiệp” (career paths) trong phạm vi từng nhóm việc và giữa các nhóm việc;
Bước 4: Tích hợp toàn bộ hệ thống các “career path” thành một hệ thống phát triển sự nghiệp duy nhất của Công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
4.3.9 Tóm lại
Nhƣ vậy, xuyên suốt quá trình là sự tổ chức hƣớng dẫn các thủ tục công việc để không ngừng hoàn thiện, xây dựng con ngƣời. Công tác nhân sự trong một doanh nghiệp cũng giống nhƣ chăm bón cây trồng, phải luôn vun xới và chăm bón mới mong đạt hiệu quả cao.
Trên đây là Chiến lƣợc thu hút và phát triển nhân lực cho Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn từ năm 2015 đến năm 2020. Và tác giả cũng trình bày 10 giải pháp chính để thực hiện chiến lƣợc này.
KẾT LUẬN
Qua bài luận văn chúng ta thấy rõ những thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực hiện nay tại Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn là tƣơng đối tốt, Công ty đã xây dựng đƣợc hệ thống quản trị nguồn nhân lực tƣơng đối bài bản và chuyên nghiệp, từ bộ máy tổ chức đến chức năng nhiệm vụ các phòng/ban/bộ phận và quy trình làm việc đều rõ ràng. Đội ngũ cán bộ quản lý trong Công ty đã đƣợc rèn luyện và trƣởng thành đáng kể trong điều kiện biến động mạnh và phức tạp của nền kinh thị trƣờng cạnh tranh. Đội ngũ nhân sự này có sự chuyển biến về trình độ, năng lực thông qua việc học tập và bồi dƣỡng trong điều kiện thực tiễn và đã tỏ ra năng động sáng tạo trong sự tự chủ của mình và thu đƣợc hiệu quả bƣớc đầu. Trải qua 3 năm đƣa Nhà máy vào vận hành sản xuất kinh doanh, Công ty đã có những bƣớc tiến quan trọng và là tiền đề cho giai đoạn phát triển tiếp theo. Hơn nữa, Công ty có đầy đủ chế độ, chính sách phúc lợi dành cho ngƣời lao động nên đã tạo đƣợc sự yên tâm công tác và gắn bó lâu dài của ngƣời lao động đối với Công ty.
Tuy nhiên, ngoài những ƣu điểm trên, công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty vẫn còn những tồn tại cần phải xây dựng mới, điều chỉnh và cập nhật lại các mặt công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực nhƣ: Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân sự, chế độ lƣơng, chế độ thƣởng, giữ chân ngƣời tài; Công tác phát triển nguồn nhân lực chỉ thực hiện từng năm theo kế hoạch sản xuất - kinh doanh chứ chƣa có kế hoạch trong dài hạn.
Trong giai đoạn tới (2015 – 2020), Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn đƣợc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam giao nhiệm vụ tiếp tục quản lý và nâng cấp mở rộng nhà máy, đồng thời Công ty phải xây dựng tổ chức để trở thành Tổng Công ty. Do vậy, Công ty phải đặc biệt chú trọng và ƣu tiên cho công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Xác định đƣợc tầm quan trọng của vấn đề, tôi đã lựa chọn nghiên cứu và hoàn thành Luận văn Thạc sỹ với đề tài là: “ Chiến thu hút và phát triển nhân lực tại Nhà máy Lọc dầu Dung
Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn ”. Luận văn đã hoàn thành với kết quả thu đƣợc nhất quán với mục tiêu ban đầu đặt ra, cụ thể nhƣ sau:
- Phần mở đầu : Luận văn giới thiệu đến tính cấp thiết của đề tài, vai trò quan trọng của công tác quản lý nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp cũng nhƣ tại Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn. Trong phần này tác giả cũng đã nêu đƣợc mục tiêu của đề tài, đối tƣợng nghiên cứu.
- Chƣơng 1 : Luận văn đã hệ thống hoá tƣơng đối đầy đủ và rõ ràng các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lƣợc thu hút và phát triển nhân lực ở doanh nghiệp, trên cơ sở đó nêu lên sự cần thiết phải xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn. - Chƣơng 2 : Luận văn đã trình bày tƣơng đối rõ về phƣơng pháp nghiên cứu đề tài với hai phƣơng pháp nghiên cứu chính là : Phƣơng pháp tổng hợp, phân tích tài liệu và phƣơng pháp hội thảo nhóm.
- Chƣơng 3 : Thông qua tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn cũng nhƣ việc sử dụng nguồn nhân lực hiện tại, luận văn cũng đã nêu ra đƣợc những thành tích cũng nhƣ những tồn tại cần khắc phục của Công ty trong việc quản lý nguồn nhân lực. - Chƣơng 4 : Dựa vào bối cảnh hội nhập kinh tế của đất nƣớc, định hƣớng của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam cho việc phát triển Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn, căn cứ vào những phân tích, đánh giá tình hình sử dụng nhân lực thực tế và nhiệm vụ mở rộng kinh doanh những năm sắp tới, luận văn xây dựng đƣợc Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cho Công ty từ năm 2015 đến năm 2020 có định hƣớng và các mục tiêu cần đạt đƣợc một cách rõ ràng cụ thể cùng với 8 giải pháp chính nhƣ sau:
1- Cơ chế quản lý 2- Tuyển dụng lao động 3- Bố trí, sử dụng lao động
4- Gắn kết giữa đào tạo và sản xuất kinh doanh. 5- Đánh giá nhân sự
6- Chính sách về tiền lƣơng. 7- Chính sách thƣởng 8- Giữ chân ngƣời tài
Qua 8 giải pháp trên - chính là những đóng góp rất cơ bản và hữu ích, có tính thời sự về lý luận và thực tiễn để thực hiện Chiến lƣợc thu hút và phát triển nguồn nhân lực tại Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn từ năm 2015 đến năm 2020.
Tuy nhiên, vì đề tài viết về công tác quản trị nguồn nhân lực là một công tác quản trị có phạm vi và qui mô rất rộng, do vậy trong nội dung luận văn sẽ không tránh đƣợc những thiếu sót, kính mong nhận đƣợc các ý kiến góp ý của các thầy, cô giáo cũng nhƣ của các bạn.
Lời cuối: Một lần nữa, tôi xin trân trọng cảm ơn Khoa Quản trị kinh doanh - Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tổ chức rất tốt khóa đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh này! Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn các Giáo sƣ, Tiến sĩ, Thầy giáo, Cô giáo của Khoa Quản trị kinh doanh- Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy chúng tôi trong cả khóa học vừa qua! Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn Tiến sĩ. Nguyễn Anh Thu là giáo viên đã hƣớng dẫn tôi hoàn thành bản luận văn này!
Xin trân trọng cảm ơn !
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Mai Quốc Chánh và Trần Xuân Cầu, 2012. Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực.
Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
2. Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn, 2010. Báo cáo tổng kết công tác nhân sự.
3. Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn, 2011. Báo cáo tổng kết công tác nhân sự.
4. Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn, 2012. Báo cáo tổng kết công tác