3.2.1.1 Bộ máy
- Việc phân chia quyền hạn, nhiệm vụ của các phòng ban chức năng khá rõ ràng không những giúp tạo ra sự linh hoạt trong giải quyết vấn đề mà còn thống nhất hành động, không tạo ra sự chồng chéo trong chỉ đạo và quá trình thực hiện chỉ đạo điều hành.
- Vừa đảm bảo đƣợc chế độ 01 thủ trƣởng vừa phát huy đƣợc năng lực chuyên môn của các phòng ban trong Công ty, và tăng cƣờng trách nhiệm cá nhân.
- Các chức năng nhiệm vụ đƣợc phân thành các bộ phận, phòng ban ứng với từng cấp phù hợp.
- Thiết lập đƣợc những mối liên hệ tƣơng hỗ hợp lý giữa các phòng ban với số lƣợng cấp quản trị ít nhất nên cơ cấu tổ chức quản trị mang tính năng động cao, luôn đi sát để phục vụ mục đích kinh doanh.
- Theo mô hình cơ cấu mới, lãnh đạo Công ty có thể theo dõi, quản lý điều hành một cách tổng thể và chi tiết toàn bộ hoạt động của Công ty, từ đó có những điều chỉnh hợp lý và kịp thời trƣớc những biến động của môi trƣờng, tạo ra sự ổn định trong hoạt động SXKD, CBNV yên tâm hơn về công việc và thu nhập.
- Việc xây dựng tổ chức bộ máy rõ ràng và chuyên môn hoá cao sẽ đảm bảo việc vận hành đƣợc quy củ và đúng theo mô hình tổ chức bộ máy.
3.2.1.2Hiệu quả quản lý và chuyên môn hoá
- Thể hiện rõ ràng vai trò quản lý của các cá nhân, bộ phận trong Công ty. - Các bộ phận chuyên môn đƣợc tổ chức xây dựng theo mô hình chuyên nghiệp và chuyên sâu, phát huy tối đa hoạt động nghiệp vụ của từng lĩnh vực.
- Tăng tính minh bạch trong việc phân chia chức năng, nhiệm vụ, tránh tình trạng chồng chéo chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban.
3.2.1.3Xử lý thông tin
- Thể hiện đƣợc sự trao đổi thông tin giữa các phòng ban, chức năng của Công ty. Thông tin không chỉ đi theo chiều dọc mà còn có sự trao đổi, phản hồi giữa các phòng ban cùng cấp. Tạo cơ chế phối hợp hành động giải quyết các vấn đề của hoạt động chuyên môn, gắn trách nhiệm và tăng tính chủ động trong thực hiện nhiệm vụ.
- Nâng cao tính chính xác trong quá trình trao đổi thông tin trong nội bộ Công ty. Thông tin không phải đi qua quá nhiều cấp. Với việc phân cấp chức năng rõ ràng hoạt động quản lý điều hành, tổ chức sản xuất sẽ linh hoạt và kịp thời hơn.
3.2.1.4Quy trình thực hiện công tác quản lý nguồn nhân lực.
Các quy trình quản trị nguồn nhân lực của Công ty gồm: - Quy trình tuyển dụng.
- Quy trình đào tạo.
- Quy trình đánh giá nhân sự hàng tháng, xếp loại A, B, C. - Quy trình bổ nhiệm, luân chuyên Cán bộ Nhân viên; - Quy trình khen thƣởng, kỷ luật.
- Quy trình thực hiện các chế độ chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng và phúc lợi cho ngƣời lao động. Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự và đào tạo Công ty. 3.2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty.
Tính đến tháng 12 năm 2013, tổng nhân sự của Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn là 1.412 ngƣời, trong đó có 71 cán bộ hiện đang công tác dƣới hình thức biệt phái đến các đơn vị khác. Nhƣ vậy, số lao động thực tế là 1.341 ngƣời. Con số này vẫn nằm trong định biên lao động của công ty đƣợc phê duyệt từ tháng 7/2011 là không vƣợt quá 1.393 ngƣời tuy nhiên lại gần gấp đôi số nhân sự cho nhà máy đƣợc ƣớc tính bởi nhà thầu lập báo cáo nghiên cứu khả thi là 700 ngƣời. Mặt khác, số lƣợng lao động hiện nay tại nhà máy lọc dầu duy nhất của Việt Nam vƣợt xa các nhà máy lọc dầu với quy mô công suất tƣơng tự tại các nƣớc có nền công nghiệp lọc dầu lớn mạnh. Một trong những nguyên nhân khiến số lƣợng lao động của công ty cao hơn so với các nhà máy khác là do trình độ chuyên môn của lao
động vẫn thấp hơn các nƣớc trong khu vực và phải duy trì đủ nhân lực bảo dƣỡng sửa chữa trong điều kiện Nhà máy nằm biệt lập. Tốc độ tăng trưởng của nguồn nhân lực thể hiện tại Phụ lục III.
Ngành nghề của đội ngũ lao động trong Công ty hết sức đa dạng với trên 18 ngành nghề khác nhau liên quan đến công tác vận hành Nhà máy lọc dầu. Nhìn vào bảng số liệu ta thấy rằng, ngành Lọc hóa dầu chiếm tỷ trọng cao nhất với 497 lao động, chiếm 35,20%. Đây là ngành nghề chủ yếu của Nhà máy, ngoài ra còn có các ngành quan trọng, chiếm tỷ lệ khác cao nhƣ cơ khí, hàn, nhiệt điện… phục vụ cho công tác bảo dƣỡng và vận hành các phân xƣởng phụ trợ của nhà máy. Số lượng lao động năm 2013 theo chuyên môn thể hiện tại Phụ lục IV.
Trong chiến lƣợc phát triển của Công ty, ngành Lọc hóa dầu vẫn đƣợc xác định là lĩnh vực nòng cốt của Công ty, vì vậy chiến lƣợc thu hút và phát triển nhân lực cũng cần đƣợc chú trọng, quan tâm và đảm bảo thu hút đủ nhân lực có trình độ cao phục vụ cho hoạt động ổn định của Nhà máy.
Lao động trong Công ty đƣợc đào tạo cơ bản và ở cấp độ đào tạo cao so với mặt bằng chung đối với các Công ty trong nƣớc. Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo là 99,86%, chỉ có 2 ngƣời là lao động phổ thông. Tỷ lệ lao động có trình độ đào tạo từ Đại học trở lên chiếm 54%. Đội ngũ lãnh đạo của Công ty 100% có trình độ Đại học trở lên. Đây là các con số khá ấn tƣợng, tuy nhiên đối với các Công ty dầu khí nƣớc ngoài với 100% lao động phải qua đào tạo và trình độ độ tạo từ Đại học trở lên chiếm trên 72% thì chất lƣợng lao động của Công ty vẫn ở mức thấp. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn thể hiện tại Phụ lục V.
Với các phân tích và số liệu trên, có thể nhận thấy, cơ cấu trình độ đào tạo của lao động Công ty tƣơng đối hợp lý, xu hƣớng tăng nhanh lao động có trình độ đại học và trên đại học so với lao động có trình độ thấp là tích cực và cần tiếp tục duy trì để đạt đƣợc tỷ lệ của các Công ty dầu khí quốc tế. Tuy nhiên, việc điều chỉnh cơ cấu trình độ đào tạo của lao động Công ty trong thời gian tới cần gắn với khả năng giải quyết và xử lý các công việc có yêu cầu cao về quản lý và kỹ thuật.
Hiện tại, giữa trình độ đƣợc đào tạo và trình độ thực hiện công việc của Công ty vẫn còn một khoảng cách khá lớn. Công ty hoàn toàn có thể nhanh chóng đạt đƣợc tỷ lệ lao động đƣợc đào tạo trình độ đại học ngang với các công ty dầu khí quốc tế trong một thời gian ngắn nhƣng điều đó sẽ ít có ý nghĩa khi mà lực lƣợng lao động không đủ trình độ và kỹ năng để làm chủ và giải quyết các vấn đề phức tạp về kỹ thuật, công nghệ và quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Lao động trong Nhà máy lọc dầu Dung Quất là lao động nặng nhọc, độc hại và nguy hiểm, đa số các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đều đƣợc diễn ra ngoài công trƣờng là những nơi tiềm ẩn nhiều rủi ro cao, điều kiện lao động khắc nghiệt nên số lao động nữ chiếm tỷ lệ thấp, khoảng 12,7% tổng số lao động. Phần lớn lao động nữ tham gia các hoạt động gián tiếp.
Cơ cấu về giới tính của lực lƣợng lao động đƣợc hình thành từ đặc thù ngành nghề sản xuất, lĩnh vực hoạt động. Đối với hoạt động của Công ty, cơ cấu giới tính hiện tại là phù hợp, tuy nhiên, đối với từng lĩnh vực, ngành nghề cần có sự điều chỉnh theo hƣớng giảm số lƣợng lao động nữ tham gia sản xuất trực tiếp, ƣu tiên sử dụng lao động nữ với các hoạt động gián tiếp, phụ trợ nhằm phát huy thế mạnh của giới trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Cơ cấu lao động theo giới tính thể hiện tại Phụ lục VI.
Để có cơ sở phân tích, đánh giá mức độ phù hợp của cơ cấu độ tuổi lao động đối với từng lĩnh vực, công việc và đặc điểm ngành nghề của lao động cần phải có những nghiên cứu sâu và tổng thể về các yếu tổ nhƣ: Thâm niên, kinh nghiệm công tác, kiến thức tích lũy… Tuy nhiên, các phân tích về cơ cấu độ tuổi trình bày dƣới đây chỉ giới hạn ở việc xem xét khía cạnh sinh học của độ tuổi liên quan đến khả năng và sự phù hợp với các lĩnh vực công việc, ngành nghề và điều kiện lao động trong ngành dầu khí.
Theo số liệu thống kê cơ cấu lao động theo độ tuổi, lực lƣợng lao động của Công ty là lao động trẻ. Lao động có tuổi đời dƣới 30 là 653 ngƣời, lao động có độ tuổi từ 31 – 39 tuổi là 674 ngƣời. Độ chín muồi về kinh nghiệm, chín chắn là chƣa cao với lực lƣợng lao động nhƣ vậy, tuy nhiên đây là lực lƣợng cần thu hút, cần trau
dồi kiến thức để dần dần làm chủ đƣợc công nghệ, thay thế các chuyên gia nƣớc ngoài trong công tác vận hành nhà máy.
Đối với Nhà máy lọc dầu trẻ tuổi nhƣ Nhà máy lọc dầu Dung Quất thì lực lƣợng lao động, ban lãnh đạo trẻ tuổi cũng là điều tất yếu vì vậy vấn đề cấp thiết trong chiến lƣợc của Công ty là quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu thực tế của Công ty. Cơ cấu lao động theo độ tuổi thể hiện tại Phụ lục VII..
3.2.3 Chất lượng nguồn nhân lực của Công ty
Các số liệu thống kê, phân tích về số lƣợng, trình độ đào tạo, ngành nghề, cơ cấu độ tuổi, giới tính của lực lƣợng lao động của Công ty trình bày ở trên đã phần nào phản ánh đƣợc những nét khái quát, đặc điểm cơ bản của lực lƣợng lao động Công ty và nó chƣa thấy bất cứ dấu hiệu nào ảnh hƣởng hoặc cản trở đến hoạt động sản suất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên, tiềm năng và vai trò của nguồn nhân lực đối với hoạt động sản xuất kinh doanh không thể chỉ đơn thuần đƣợc đánh giá một cách đơn giản nhƣ vậy. Thực trạng của nguồn nhân lực phải phản ánh đƣợc chất lƣợng của lực lƣợng lao động mà cụ thể là kỹ năng, trình độ xử lý các công việc, nhiệm vụ; khả năng làm chủ công nghệ, thiết bị, các phƣơng thức sản xuất hiện đại. Xét trên tiêu chí này, có thể thấy rằng chất lƣợng của nguồn nhân lực Công ty còn nhiều hạn chế và đó là sự khác biệt giữa Công ty với các công ty dầu khí quốc tế.
3.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực.
Các nhân tố có vai trò quyết định và đƣợc nêu thành các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực, cụ thể sau đây:
3.2.4.1Khả năng thực hiện công tác thu hút và tuyển dụng hợp lý.
Tổ chức tuyển dụng hợp lý là tổ chức tuyển dụng chặt chẽ theo qui trình và các tiêu chuẩn. Doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng hấp dẫn và tổ chức tuyển dụng khoa học sẽ thu hút đƣợc nhiều ứng viên đảm bảo chất lƣợng hơn.
Tuy nhiên hiện nay Công ty đã có quy trình tuyển dụng nhƣng chƣa đầy đủ và tổ chức thực hiện quy trình chƣa nghiêm túc nên kết quả tuyển dụng chƣa hiệu
quả, Công ty vẫn luôn trong tình trạng thiếu một số nhân sự giỏi cho một số phòng / ban/ bộ phận, cụ thể nhƣ phòng Sản xuất, Thƣơng mại dịch vụ.
Trong thực tế, chính sách tuyển dụng, thu hút nhân lực tại công ty đƣợc thực hiện nhƣ sau: Trên cơ sở định biên lao động của Công ty đƣợc Hội đồng thành viên phê duyệt và nhu cầu công việc cần tuyển dụng, Công ty tiến hành tuyển dụng nhân sự theo các nguyên tắc sau:
a) Tuyển dụng đúng số lƣợng cán bộ theo kế hoạch tuyển dụng đã đƣợc phê duyệt.
b) Tuyển dụng đúng ứng viên có ngành nghề, kinh nghiệm đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn chức danh cần tuyển.
Nhƣng số liệu thống kê tại Công ty cho thấy việc tuyển dụng thƣờng do CBNV trong công ty hoặc trong ngành giới thiệu và bảo lãnh - là con em hoặc là những ngƣời thân quen CBNV trong công ty. Ngoài ra, việc tuyển dụng sinh viên thực tập, từ các trƣờng đào tạo chuyên ngành Lọc-hóa dầu nhƣng chủ yếu là công nhân và trung cấp. Tuyển dụng từ các ứng viên tự đến xin việc cũng rất hạn chế (chỉ có 1%). Tuyển dụng thông qua việc đăng quảng cáo hay cơ quan môi giới việc làm khoản 50%
Công ty đã đề ra Quy chế tuyển chọn lao động và quy chế đã quy định về đối tƣợng tuyển chọn; Tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng loại đối tƣợng; Hồ sơ tuyển cho từng loại đối tƣợng; Phân công trách nhiệm và quyền hạn tuyển lao động.
Trong các tiêu chuẩn chọn, tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn đƣợc đánh giá cao nhất, sau đó là các tiêu chuẩn về ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, đạo đức, … Tuy nhiên các tiêu chuẩn tuyển dụng mới chỉ đƣợc xây dựng chung theo trình độ học vấn nhƣ kỹ sƣ, công nhân, … và chƣa xây dựng theo tiêu chuẩn theo công việc, chức danh cụ thể. Theo số liệu thống kê tại các đơn vị trong công ty thì chỉ có 75% số phòng ban thực hiện xây dựng tiêu chuẩn cho các chức danh cụ thể tại đơn vị, 25% chỉ xây dựng tiêu chuẩn cho một số chức danh công việc quan trọng. Hiện nay do phải thực hiện tiêu chuẩn ISO nên số liệu trên có sự thay đổi tăng tƣơng đối rõ rệt nhƣng áp dụng thực hiện thì vẫn theo lề lối cũ.
Đặc biệt, việc tuyển chọn các vị trí lãnh đạo, công ty đã xây dựng Quy chế cán bộ trong Công ty TNHH MTV Lọc-Hóa Dầu Bình Sơn dựa theo tinh thần của Quy chế cán bộ trong Tập đoàn Dầu khí Việt Nam trong đó có quy định rõ các tiêu chuẩn cho các loại vị trí lãnh đạo nhƣ: Phó/Trƣởng phòng, phó Tổng Giám đốc, Tổng Giám đốc, phó ban, trƣởng ban, … tiêu chuẩn tuyển chọn của các vị trí lãnh đạo không chỉ đòi hỏi trình độ tối thiểu là Đại học mà còn phải có trình độ về chính trị, ngoại ngữ, … và phải có thâm niên kinh nghiệm trong ngành.
Điều này đồng nghĩa với việc Công Ty không có chính sách tuyển dụng các vị trí quản trị từ nguồn lao động cao cấp trên thị trƣờng lao động. Quy chế này trở thành qui chế đề bạt, bổ nhiệm cán bộ trong nội bộ công ty.
Nhóm chức năng này có vai trò rất quan trọng, nó bảo đảm có đủ số lƣợng nhân viên với các phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
Nhƣng để có thể tuyển đƣợc đúng ngƣời phù hợp đảm đƣơng đƣợc công việc, trƣớc hết công ty phải căn cứ vào chiến lƣợc, kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp, trong đó bản mô tả, phân tích công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc là nhằm xác định đƣợc những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời và cần ngƣời có những phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp.
Bản mô tả, phân tích công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể tại từng vị trí trong bộ máy nhân sự là cơ sở, là nền tảng của công tác quản trị nhân sự. Nhƣng tại Công ty mới chỉ xây dựng các quy định chung về công tác tuyển dụng lao động theo trình độ học vấn. Việc xây dựng tiêu chuẩn cho một số chức danh công việc trong công ty hiện nay không đồng bộ.
Việc chƣa xây dựng đầy đủ và đồng bộ các Bản mô tả, phân tích công việc