Xác định ma trận SWOT 71

Các điểm mạnh (S):

S1: NNL trẻ, có hoài bão học tập và phát triển tại Công ty, tỷ lệ lao động trẻ dƣới 40 tuổi chiếm 93,1% tổng NNL của Công ty; có đến 86,1% NLĐ mong muốn học hỏi đƣợc kiến thức mới trong công việc). Tuy nhiên, điểm mạnh này cũng tiềm ẩn nguy cơ “chảy máu chất xám” nếu thách thức T4 đề cập dƣới đây không đƣợc hạn chế bởi những chính sách phù hợp.

S2: Kiến thức chuyên môn cơ sở tốt (có đến 63,6% lực lƣợng lao động của Công ty có trình độ cao đẳng-đại học trở lên. Tuy nhiên, điểm mạnh này vẫn tiềm ẩn một vấn đề cần giải quyết, đó là thực trạng nhiều ngƣời có trình độ kỹ sƣ đang làm việc ở các vị trí công nhân (operator) với mức lƣơng dành cho kỹ sƣ. Do đó, để S2 trở thành điểm mạnh hoàn hảo, đề xuất Công ty tận dụng cơ hội O2 đề cập dƣới đây để giải quyết vấn đề tiềm ẩn nêu trên.

S3: Mức độ hài lòng của CBNV đối với chế độ đãi ngộ của Công ty cao (70,9% ngƣời hội thảo cho rằng mức lƣơng, thƣởng hiện tại ở Công ty có thể cạnh tranh với các công việc tƣơng tự ở nơi khác);

S4: Lãnh đạo Công ty quan tâm đến công tác đào tạo phát triển NNL

(Nguồn ngân sách bố trí cho công tác đào tạo và đào tạo thƣờng xuyên luôn ở mức cao, các khóa đào tạo đƣợc tổ chức đa dạng, bài bản và nghiêm túc).

Các điểm yếu (W):

W1: Kinh nghiệm/kỹ năng nghề nghiệp còn hạn chế mang tính rủi ro cao;

W2: Trình độ kiến thức chuyên môn còn hạn chế, năng suất lao động thấp so với trung bình của khu vực;

Formatted: Vietnamese (Vietnam)

W3: Chế độ đãi ngộ cho các vị trí có trình độ chuyên môn cao, nhiều kinh nghiệm (định mức lương, thưởng và các phúc lợi khác) còn thiếu tính cạnh tranh so với các công ty lớn/các Nhà máy lọc dầu trong khu vực và quốc tế;

W4:Chưa có một chiến lược phát triển NNL tổng thể, bài bản

Các cơ hội (O):

O1: Mô hình tổ chức, quản lý mới tạo thêm cơ hội mới về đào tạo và phát triển lực lượng lao động của Công ty;

O2: Mô hình tổ chức mới và quy mô SXKD mở rộng tạo cơ hội tái cơ cấu đội ngũ CBNV (nhằm tăng tính chuyên nghiệp,bồi dưỡng đa kỹ năng, nâng cao năng suất lao động);

O3: Mô hình liên doanh quốc tế tạo cơ hội áp dụng các định mức đãi ngộ tương đương khu vực và quốc tế;

O4: Chính sách Nhân viên mới tạo điều kiện thu hút, phát triển nâng cao kỹ năng/kiến thức nghiệp vụ.

Các thách thức (T):

T1: Thách thức do quá trình nâng cấp, mở rộng Nhà máy (đổi mới công nghệ, tạo sản phẩm mới, tạo dịch vụ mới) đòi hỏi hiện tại phải nghiên cứu, học hỏi và phải đƣợc đào tạo lại để thích ứng);

T2: Thách thức về thời gian (Yêu cầu thời gian chuyển đổi mô hình SXKD, quản lý và nâng cấp mở rộng… đòi hỏi thời gian tái đào tạo/đào tạo lại lực lƣợng lao động của Công ty rất gấp, khó đạt tiến độ theo yêu cầu);

T3: Thách thức về yêu cầu năng lực trong môi trường làm việc mới (mô hình liên doanh với đối tác nƣớc ngoài đòi hỏi tính chuyên nghiệp cao, nhiều kiến thức chuyên sâu và đa kỹ năng);

T4: Thách thức cạnh tranh nhân lực từ các DN hoạt động cùng lĩnh vực:

NNL chuyên ngành chất lƣợng cao của Công ty hiện nay, đặc biệt NNL này khi đáp ứng các yêu cầu mở rộng và nâng cấp Nhà máy luôn chịu tác động và chi phối bởi các yếu tố thị trƣờng, thách thức này không chỉ đến từ các THLHD trong nƣớc, khu vực và thế giới mà còn từ các khu công nghiệp, công nghệ cao trong nƣớc, các DN

Formatted: Vietnamese (Vietnam)

khác hoạt động trong lĩnh vực khai thác dầu khí trong và ngoài nƣớc do tính chất tƣơng đồng trong công việc. Kinh nghiệm SXKD lâu năm với trình độ quản trị tiên tiến và chế độ đãi ngộ cao của các DN này sẽ là mối đe dọa “chảy máu chất xám” đối với lực lƣợng lao động của Công ty. Do đó Công ty cần có chính sách phù hợp ngay từ bây giờ nhằm hạn chế sức ép ngày càng tăng trong tƣơng lai gần của T4.

Nội dung phân tích SWOT đƣợc tóm tắt tại Bảng 3.4.

Bảng 3.4: Ma trận SWOT đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực Công ty

S1: NNL trẻ, có hoài bão học tập và phát triển tại Công ty

S2: Kiến thức chuyên môn cơ sở tốt

S3:Mức độ hài lòng của CBNV đối với chế độ đãi ngộ của Công ty cao

S4: Lãnh đạo quan tâm đến công tác đào tạo phát triển NNL

W1: Kinh nghiệm/kỹ năng nghề nghiệp hạn chế

W2: Trình độ kiến thức chuyên môn hạn chế, năng suất lao động thấp

W3: Chế độ đãi ngộ thiếu tính cạnh tranh so với khu vực và quốc tế;

W4: Chưa có Chiến lược phát triển NNL

O1: Mô hình tổ chức, quản lý mới tạo thêm cơ hội mới về đào tạo và phát triển lực lượng lao động của Công ty;

O2: Cơ hội tái cơ cấu đội ngũ CBNV;

O3: Cơ hội áp dụng các định mức đãi ngộ tương đương khu vực và quốc tế;

O4: Chính sách Nhân viên mới tạo điều kiện thu hút, đào tạo, phát triển nhân viên

T1: Thách thức do quá trình nâng cấp mở rộng Nhà máy (đổi mới công nghệ, tạo sản phẩm mới, tạo them dịch vụ mới)

T2: Thác thức về thời gian

T3: Thách thức về môi trường làm việc

T4: Thách thức cạnh tranh nhân lực từ các DN hoạt động cùng lĩnh vực

Đối chiếu các cặp phạm trù để đề xuất giải pháp chiến lược phát triển nhân lực

Bốn phạm trù môi trƣờng liên quan đến hoạt động của DN đƣợc chia thành 2 nhóm tác động: tích cực (positive) và tiêu cực (negative). Đối chiếu các cặp phạm

Formatted: Vietnamese (Vietnam)

trù của Ma trận SWOT là việc so sánh, đánh giá một phạm trù thuộc nhóm tác động tích cực trong mối quan hệ với một phạm trù thuộc nhóm tác động tiêu cực nhằm tìm giải pháp phát huy các yếu tố tích cực, hạn chế các yếu tố tiêu cực, qua đó cải thiện hiệu quả hoạt động của DN trong lĩnh vực đƣợc đánh giá. Việc đối chiếu các cặp phạm trù trong bảng SWOT đánh giá hiện trạng NNL của Công ty là nhằm tìm ra các nhóm giải pháp chiến lƣợc để đề xuất Công ty đƣa vào Chiến lƣợc tổng thể Phát triển NNL của Công ty. Các cặp phạm trù đƣợc đối chiếu trong Đề án này bao gồm: S-O; O-W; S-T và W-T.

Nhóm chiến lược S–O

S1/S2/S4 - O1/O2/O4: Đề xuất Công ty tận dụng các cơ hội do nâng cấp mở rộng và thay đổi mô hình quản lý để phát huy những thế mạnh sẵn có của đội ngũ lao động, đẩy nhanh tiến trình đào tạo, phát triển NNL của Công ty. Đề xuất nhóm chiến lƣợc này cần đƣa vào nội dung chiến lƣợc thu hút và phát triển nhân sự Chính sách “Job satisfaction”;

S3-O3: Đề xuất Công ty duy trì thế mạnh về sự hài lòng của CBNV đối với chế độ đãi ngộ hiện tại để sử dụng cơ hội chế độ đãi ngộ đƣợc cải thiện trong tƣơng lai nhƣ là một yếu tố khuyến khích lực lƣợng lao động của Công ty học tập nâng cao trình độ tay nghề, củng cố và hoàn thiện các kỹ năng nghề nghiệp, qua đó nâng cao năng suất lao động đạt và vƣợt mức trung bình của khu vực và quốc tế. Nhóm chiến lƣợc S3-O3 còn có vai trò giảm thiểu tác động tiêu cực từ T4 khi các đối thủ cạnh tranh trực tiếp tại Việt Nam xuất hiện. Đề xuất nhóm chiến lƣợc này cần đƣa vào nội dung chiến lƣợc thu hút và phát triển nhân sự Chính sách “Compensation & Benefit”.

Nhóm chiến lược O-W

O1/O2/O4-W1/W2: Đề xuất Công ty nắm bắt các cơ hội do nâng cấp mở rộng Nhà máy đƣa lại để khắc phục các điểm yếu về trình độ kỹ năng nghề nghiệp và năng suất lao động thấp hiện tại. Việc sử dụng các cơ hội là bắt buộc, do đó đề xuất các nhóm chiến lƣợc này cần đƣợc đƣa vào nội dung chiến lƣợc thu hút và phát triển nhân sự chính sách “Perfomance Apprisal”;

Formatted: Vietnamese (Vietnam)

O3-W3: Đề xuất Công ty xác định O3 là cơ hội để xoá bỏ điểm yếu W3, vốn đang là vấn đề rất khó giải quyết triệt để do liên quan đến chính sách chung áp dụng cho các DN Nhà nƣớc. Đề xuất nhóm chiến lƣợc này cần đƣa vào nội dung chiến lƣợc thu hút và phát triển nhân sự Chính sách “Compensation & Benefit” và Chính sách “Career Advancement”;

O1-W4: Đề xuất Công ty đón đầu cơ hội tái cơ cấu mở rộng để tiến hành xây dựng và trình cấp trên phê duyệt chiến lƣợc phát triển nhân lực của Công ty.

Nhóm Chiến lược S-T

S1/S2/S4 - T1/T2/T3: Đề xuất đƣa vào nội dung chiến lƣợc thu hút và phát triển nhân sự Chính sách“Job satisfaction” và Chính sách “Perfomance Apprisal”;

S3 – T1/T2/T3/T4: Đề xuất đƣa vào nội dung chiến lƣợc phát triển nhân lực và giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển nhân lực của Công ty;

S1 – T4: Nguy cơ đến từ T4 tác động tập trung vào lực lƣợng lao động trẻ, chất lƣợng cao đã đƣợc đào tạo bài bản, các chuyên gia vốn là lực lƣợng lao động năng động, có trình độ cao, chƣa có vị trí phù hợp dễ chuyển dịch nhất. Để phát huy S1 và hạn chế tối đa T4, đề xuất nhóm chiến lƣợc này cần đƣa vào nội dung chiến lƣợc thu hút và phát triển nhân sự Chính sách “Compensation & Benefit” và Chính sách “Career Advancement”.

Nhóm Chiến lược W-T

W1/W2 – T1/T3: Các điểm yếuvề trình độ, kỹ năng nghề nghiệp và năng suất thấp hiện tại cộng với những thách thức nảy sinh do áp dụng công nghệ mới, dịch vụ mới và yêu cầu ngặt nghèo về thời gian buộc Công ty phải coi công tác đào tạo/đào tạo lại trong khuôn khổ Chính sách “Job Satisfaction” là một trong những nhiệm vụ trung tâm và cấp thiết. Mặt khác, để có những chế tài phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo/tái đào tạo, Công ty cần có một hệ thống đánh giá đồng bộ trong chính sách “Perfomance Appraisal” của Công ty .

W3 – T4: Chế độ đãi ngộ thiếu cạnh tranh bên cạnh năng lực CBNV còn nhiều hạn chế và năng suất lao động chƣa cao hiện nay là các yếu tố giúp Công ty chƣa phải chịu nhiều sức ép từ T4. Tuy nhiên, khi lực lƣợng lao động của Công ty

Formatted: Vietnamese (Vietnam)

đƣợc đào tạo đáp ứng các tiêu chuẩn tối thiểu của khu vực và quốc tế, T4 sẽ gây áp lực mạnh hơn so với hiện tại, đặc biệt nó đi kèm với sự xuất hiện của các THLHD mới tại Việt Nam cũng nhƣ khi Cộng đồng Asean đƣợc thiết lập. Do đó, đề xuất nhóm chiến lƣợc này cần đƣa vào nội dung chiến lƣợc thu hút và phát triển nhân sự Chính sách “Compensation & Benefit”.

W4 – T2: Yếu tố thời gian trong chiến lƣợc phát triển nhân lực của Công ty đóng vai trò rất quan trọng trong việc đáp ứng các đòi hỏi của tiến trình nâng cấp mở rộng Nhà máy và chuyển đổi mô hình quản lý của Công ty. Đề xuất nhóm chiến lƣợc này cần đƣa vào nội dung xây dựng chiến lƣợc phát triển nhân lực của Công ty.

Nội dung các nhóm chiến lƣợc đào tạo và phát triển NNL đề xuất cho Công ty đƣợc tóm tắt tại Bảng 3.5.

Formatted: Vietnamese (Vietnam)

Bảng 3.5 Ma trận SWOT với các nhóm chiến lƣợc phát triển nhân lực Công ty

S1: NNL trẻ, có hoài bão học tập và phát triển tại Công ty

S2: Kiến thức chuyên môn cơ sở tốt

S3: Mức độ hài lòng của CBNV đối với chế độ đãi ngộ của Công ty cao

S4: Lãnh đạo quan tâm đến công tác đào tạo phát triển NNL

W1: Kinh nghiệm/kỹ năng nghề nghiệp hạn chế

W2: Trình độ kiến thức chuyên môn hạn chế, năng suất lao động thấp

W3: Chế độ đãi ngộ thiếu tính cạnh tranh so với khu vực và quốc tế;

W4: Chưa có Chiến lược phát triển NNL

O1: Chính sách Nhân viên mới tạo điều kiện cho mọi CBNV học tập, phát triển

O2: Cơ hội tái cơ cấu đội ngũ CBNV;

O3: Cơ hội áp dụng các định mức đãi ngộ tương đương khu vực và quốc tế;

O4: Cơ hội mới về thu hút đào tạo và phát triển lực lượng lao động của Công ty.

Nhóm S –O

S1/S2/S4 - O1/O2/O4: Đề xuất

đƣa vào nội dung chiến lƣợc thu hút và phát triển nhân sự: xây dựng Chính sách “Job satisfaction”;

S3-O3: Đề xuất đƣa vào nội

dung chiến lƣợc thu hút và phát triển nhân sự: xây dựng Chính sách “Compensation & Benefit”

Nhóm O- W

O1/O2/O4 - W1/W2: Đề xuất đƣa vào nội dung chiến lƣợc thu hút và phát triển nhân sự: xây dựng chính sách “Perfomance Apprisal”;

O3 -W3: Đề xuất đƣa vào nội dung

chiến lƣợc thu hút và phát triển nhân sự: xây dựng Chính sách “Compensation & Benefit” và chính sách “Career Advancement”;

O4 -W4: Đề xuất xây dựng chiến lƣợc phát triển nhân lực của Công ty T T1: Thách thức do đổi mới công nghệ T2: Thác thức về thời gian T3: Thách thức về môi trường làm việc T4: Thách thức cạnh tranh nhân lực từ các DN hoạt động cùng lĩnh vực Nhóm S-T S1/S2/S4 - T1/T2/T3: Đề xuất

đƣa vào nội dung chiến lƣợc thu hút và phát triển nhân sự: xây dựng Chính sách“Job satisfaction” và Chính sách “Perfomance Appraisal”;

S3 – T1/T2/T3/T4: Đề xuất

đƣa vào nội dung chiến lƣợc phát triển nhân lực và giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển nhân lực của Công ty

Nhóm W-T

W1/W2 – T1/T3: Đề xuất đƣa vào

nội dung chiến lƣợc thu hút và phát triển nhân sự: xây dựng chính sách “Job Satisfaction” và “Perfomance Appraisal”

W3 – T4: Đề xuất đƣa vào nội

dung chiến lƣợc thu hút và phát triển nhân sự: xây dựng Chính sách “Compensation & Benefit”

W4 – T2: Đề xuất xây dựng chiến

lƣợc phát triển nhân lực của Công ty

Formatted: Vietnamese (Vietnam)

CHƢƠNG 4:XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC THU HÚT VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN LỌC HOÁ DẦU

BÌNH SƠN.

4.1Định hƣớng phát triển Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn.

Về nguồn dữ liệu sơ cấp 31

Bố trí, sử dụng lao động 86