Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực 55

Một phần của tài liệu Chiến lược thu hút và phát triển nhân lực tại Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn (Trang 66)

Các nhân tố có vai trò quyết định và đƣợc nêu thành các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực, cụ thể sau đây:

3.2.4.1Khả năng thực hiện công tác thu hút và tuyển dụng hợp lý.

Tổ chức tuyển dụng hợp lý là tổ chức tuyển dụng chặt chẽ theo qui trình và các tiêu chuẩn. Doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng hấp dẫn và tổ chức tuyển dụng khoa học sẽ thu hút đƣợc nhiều ứng viên đảm bảo chất lƣợng hơn.

Tuy nhiên hiện nay Công ty đã có quy trình tuyển dụng nhƣng chƣa đầy đủ và tổ chức thực hiện quy trình chƣa nghiêm túc nên kết quả tuyển dụng chƣa hiệu

quả, Công ty vẫn luôn trong tình trạng thiếu một số nhân sự giỏi cho một số phòng / ban/ bộ phận, cụ thể nhƣ phòng Sản xuất, Thƣơng mại dịch vụ.

Trong thực tế, chính sách tuyển dụng, thu hút nhân lực tại công ty đƣợc thực hiện nhƣ sau: Trên cơ sở định biên lao động của Công ty đƣợc Hội đồng thành viên phê duyệt và nhu cầu công việc cần tuyển dụng, Công ty tiến hành tuyển dụng nhân sự theo các nguyên tắc sau:

a) Tuyển dụng đúng số lƣợng cán bộ theo kế hoạch tuyển dụng đã đƣợc phê duyệt.

b) Tuyển dụng đúng ứng viên có ngành nghề, kinh nghiệm đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn chức danh cần tuyển.

Nhƣng số liệu thống kê tại Công ty cho thấy việc tuyển dụng thƣờng do CBNV trong công ty hoặc trong ngành giới thiệu và bảo lãnh - là con em hoặc là những ngƣời thân quen CBNV trong công ty. Ngoài ra, việc tuyển dụng sinh viên thực tập, từ các trƣờng đào tạo chuyên ngành Lọc-hóa dầu nhƣng chủ yếu là công nhân và trung cấp. Tuyển dụng từ các ứng viên tự đến xin việc cũng rất hạn chế (chỉ có 1%). Tuyển dụng thông qua việc đăng quảng cáo hay cơ quan môi giới việc làm khoản 50%

Công ty đã đề ra Quy chế tuyển chọn lao động và quy chế đã quy định về đối tƣợng tuyển chọn; Tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng loại đối tƣợng; Hồ sơ tuyển cho từng loại đối tƣợng; Phân công trách nhiệm và quyền hạn tuyển lao động.

Trong các tiêu chuẩn chọn, tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn đƣợc đánh giá cao nhất, sau đó là các tiêu chuẩn về ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, đạo đức, … Tuy nhiên các tiêu chuẩn tuyển dụng mới chỉ đƣợc xây dựng chung theo trình độ học vấn nhƣ kỹ sƣ, công nhân, … và chƣa xây dựng theo tiêu chuẩn theo công việc, chức danh cụ thể. Theo số liệu thống kê tại các đơn vị trong công ty thì chỉ có 75% số phòng ban thực hiện xây dựng tiêu chuẩn cho các chức danh cụ thể tại đơn vị, 25% chỉ xây dựng tiêu chuẩn cho một số chức danh công việc quan trọng. Hiện nay do phải thực hiện tiêu chuẩn ISO nên số liệu trên có sự thay đổi tăng tƣơng đối rõ rệt nhƣng áp dụng thực hiện thì vẫn theo lề lối cũ.

Đặc biệt, việc tuyển chọn các vị trí lãnh đạo, công ty đã xây dựng Quy chế cán bộ trong Công ty TNHH MTV Lọc-Hóa Dầu Bình Sơn dựa theo tinh thần của Quy chế cán bộ trong Tập đoàn Dầu khí Việt Nam trong đó có quy định rõ các tiêu chuẩn cho các loại vị trí lãnh đạo nhƣ: Phó/Trƣởng phòng, phó Tổng Giám đốc, Tổng Giám đốc, phó ban, trƣởng ban, … tiêu chuẩn tuyển chọn của các vị trí lãnh đạo không chỉ đòi hỏi trình độ tối thiểu là Đại học mà còn phải có trình độ về chính trị, ngoại ngữ, … và phải có thâm niên kinh nghiệm trong ngành.

Điều này đồng nghĩa với việc Công Ty không có chính sách tuyển dụng các vị trí quản trị từ nguồn lao động cao cấp trên thị trƣờng lao động. Quy chế này trở thành qui chế đề bạt, bổ nhiệm cán bộ trong nội bộ công ty.

Nhóm chức năng này có vai trò rất quan trọng, nó bảo đảm có đủ số lƣợng nhân viên với các phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.

Nhƣng để có thể tuyển đƣợc đúng ngƣời phù hợp đảm đƣơng đƣợc công việc, trƣớc hết công ty phải căn cứ vào chiến lƣợc, kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp, trong đó bản mô tả, phân tích công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc là nhằm xác định đƣợc những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời và cần ngƣời có những phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp.

Bản mô tả, phân tích công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể tại từng vị trí trong bộ máy nhân sự là cơ sở, là nền tảng của công tác quản trị nhân sự. Nhƣng tại Công ty mới chỉ xây dựng các quy định chung về công tác tuyển dụng lao động theo trình độ học vấn. Việc xây dựng tiêu chuẩn cho một số chức danh công việc trong công ty hiện nay không đồng bộ.

Việc chƣa xây dựng đầy đủ và đồng bộ các Bản mô tả, phân tích công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể tại từng vị trí trong bộ máy nhân sự, gây nên ba nhƣợc điểm trong bộ máy nhân sự của Công Ty nhƣ sau:

Một là, việc xác định số lƣợng nhân viên cần thiết tại từng phòng ban không chính xác và không mang tính khoa học. Đồng thời, nhu cầu nhân sự phát sinh cũng

chƣa có cơ sở khoa học để đảm bảo đó là nhu cầu thực sự cần thiết. Biên chế trong các phòng ban đƣợc định biên áp dụng theo những quy chế, chính sách chung của Nhà Nƣớc và đang áp dụng trong tất cả các DNNN.

Đây chính là nguyên nhân chính gây nên tình trạng biên chế trong công ty cồng kềnh, làm năng suất lao động giảm.

Hai là việc tuyển dụng không thể tuyển đƣợc ngƣời có đủ những phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho từng công việc cụ thể trong môi trƣờng làm việc cụ thể. Đồng thời, trong quy chế tuyển dụng thì tiêu chuẩn tuyển chọn có những điểm đáng chú ý sau: Hộ khẩu thƣờng trú tại Quảng Ngãi; Tiêu chuẩn Truyền thống - con ruột của CBNV công ty; và mức lƣơng khởi điểm là bậc lƣơng tối thiểu. Những điểm này lại hạn chế rất nhiều việc tuyển dụng đƣợc nguồn nhân lực giỏi, thậm chí đã và đang gây nên tình trạng thừa ngƣời không có đủ trình độ và năng lực cần thiết nhƣng lại thiếu ngƣời có đủ trình độ và năng lực làm đƣợc việc.

Ba là, Việc chƣa xây dựng hoàn chỉnh các Bản mô tả, phân tích công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể tại từng vị trí trong bộ máy nhân sự, không tạo ra cơ sở để đánh giá, khen thƣởng, kỷ luật, đào tạo, đề bạt,… nhân viên. Do đó, việc đánh giá khen thƣởng, kỷ luật, đào tạo, đề bạt,… nhân viên chỉ dựa vào việc bình bầu, cảm tính của tập thể trong phòng, hay của quản trị viên cơ sở. Tạo sự không công bằng trong việc đánh giá khen thƣởng, kỷ luật, đào tạo, đề bạt,… nhân viên trong công ty.

Kết quả của hội thảo nhóm cho thấy 100% đồng ý rằng: Công tác tuyển dụng và chính sách tuyển dụng của Công ty chƣa thu hút đƣợc những nhân sự giỏi cho các phòng ban, đặc biệt là phòng Sản xuất, Thƣơng mại dịch vụ.

3.2.4.2Khả năng bố trí, sử dụng nhân lực.

Sắp xếp, sử dụng và bố trí hợp lý nguồn nhân lực là một trong các biện pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, thúc đẩy tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc của ngƣời lao động.

Với số lƣợng cán bộ công nhân viên 1412 ngƣời, trong đó công nhân trực tiếp sản xuất hơn 1000 ngƣời. Hiện tại Công ty chƣa xây dựng đầy đủ và áp dụng cụ thể hệ thống tiêu chuẩn chức danh mới cho từng bộ phận, từng chức danh cụ thể

phù hợp với yêu cầu công việc và trên cơ sở đó triển khai tiêu chuẩn hoá cán bộ, nhân viên theo các tiêu chí quy định trong Quy chế chức danh đó. Nên việc sử dụng và sắp xếp nguồn nhân lực chƣa đảm bảo hợp lý, đạt hiệu quả cao, chƣa đáp ứng với phƣơng châm “Đúng ngƣời, đúng việc”. Việc điều động, luân chuyển CBNV còn nhiều bất cập mang nặng tính “xin, cho” chƣa thực sự theo một quy trình hay theo tiêu chuẩn chức danh cụ thể. Ban TGĐ khi bố trí công việc cho CBNV chƣa làm cho CBNV nhận thức rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và các mối quan hệ công tác của mình. Bố trí nhân sự không tính đến sự ổn định lâu dài kết hợp với việc luân chuyển cán bộ hiệu quả.

Chƣa quan tâm đến nhu cầu, tính cách, năng lực của từng cá nhân nhằm tạo điều kiện cho mỗi cá nhân phát huy tối đa trình độ, năng lực của họ.

Từ việc sắp xếp, sử dụng lao động chƣa “ Đúng ngƣời, đúng việc” nên công tác đánh giá và quy hoạch cán bộ kế nhiệm các cấp, rà soát, bổ sung danh sách cán bộ quy hoạch, tạo nguồn các bộ lâu dài chƣa ổn định, chính xác và chƣa chủ động bổ sung tăng cƣờng đội ngũ cán bộ lãnh đạo các cấp khi cần thiết.

Công tác đánh giá nhân sự.

Cách đánh giá nhân viên chƣa chính xác còn mang cảm tính cá nhân và dựa vào thành tích tập thể là chính. Các mức khen thƣởng cho cá nhân còn thấp, chỉ còn mang tính hình thức, chiếu lệ.

Không có những chế độ xét tuyển lên lƣơng vƣợt cấp theo thành tích công tác, chủ yếu chỉ dựa vào thâm niên, bằng cấp một cách máy móc.

Mức thu nhập tăng chậm so với tình hình phát triển kinh tế và đòi hỏi mức sống ngày càng nâng cao.

Công tác đánh giá năng lực nhân viên chƣa đƣợc quy định chặt chẽ và thống nhất, dễ gây tình trạng hình thức, cảm tính, không công bằng …

Đối với công tác đánh giá cá nhân từng nhân viên thì công ty không quy định phƣơng pháp thống nhất mà chủ yếu để cho các đơn vị tự thực hiện nhƣ họp nội bộ đơn vị để đánh giá từng ngƣời, bình bầu bỏ phiếu xếp loại, chấm điểm, … mang tính chất cảm tính rất nhiều và thiếu cơ sở khoa học, đây chính là mặt dễ phát sinh tiêu cực nhất

gây mất đòan kết trong nội bộ các đơn vị mà các lãnh đạo Công ty thƣờng không hiểu rõ thậm chí các Lãnh đạo các đơn vị cũng không sâu sát với ngƣời lao động.

Hiện tại hàng tháng Công ty tổ chức đánh giá nhân sự theo hình thức họp bình bầu ở từng phòng/ban/bộ phận rồi xếp loại A,B,C. Cách thức đánh giá này chƣa phản ánh đƣợc thực sự khả năng làm việc và mức độ hoàn thành công việc của mỗi cá nhân. Hầu hết trong quá trình bình bầu mọi ngƣời nể nhau do vậy tỷ lệ đạt loại A trung bình cả năm thƣờng đạt 86% - 88%, tỷ lệ đạt loại B trung bình cả năm đạt là từ 10% - 12%. Và gần nhƣ không có loại C.

Phƣơng pháp đánh giá nhân sự: Không nên đánh giá nhân sự bằng phƣơng pháp bình bầu hàng tháng. Nên xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn để chấm điểm và xếp loại A, B, C. Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự và Đào tạo Công ty.

Kết quả của hội thảo nhóm cho thấy 100% đồng ý với đánh giá của tác giả. Đúng là, Phƣơng pháp đánh giá nhân sự theo hình thức hiện nay của Công ty chƣa hợp lý, chƣa kích thích đƣợc những ngƣời làm việc tốt, chƣa đánh giá đúng năng lực thực sự của từng cá nhân và điều này ảnh hƣởng rất lớn đến công tác phát triển nguồn nhân lực. Công ty cần phải xây dựng một quy chế, quy trình đánh giá nhân sự với phƣơng thức chấm điểm theo các tiêu chí, tiêu chuẩn cụ thể, từ đó xếp loại nhân sự mới chính xác.

3.2.4.3Tổ chức đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho người lao động của doanh nghiệp.

Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ và nhu cầu phát triển SXKD của Công ty, lập kế hoạch đào tạo và tuyển dụng cho năm sau theo nội dung: Kế hoạch tuyển dụng; Kế hoạch bồi dƣỡng, đào tạo lại và đào tạo ngắn hạn; Bồi dƣỡng nâng bậc thợ; Dự kiến kế hoạch đào tạo trong năm tiếp theo về: cấp trình độ, ngành nghề, hình thức đào tạo.

Công ty lập kế hoạch tổ chức các khóa đào tạo bằng kinh phí đào tạo của công ty. Các khóa đào tạo dài hạn ngoài kế hoạch, đào tạo nƣớc ngoài phải đƣợc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam phê duyệt trƣớc khi thực hiện. Việc đào tạo tại chỗ, thủ trƣởng các đơn vị trực thuộc công ty phải tổ chức thực hiện nhằm đáp ứng yêu cầu của đơn vị.

Đối tƣợng đào tạo là CBNV trong Công ty có trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với nội dung và nhu cầu đào tạo, có trình độ ngoại ngữ cần thiết (nếu đào tạo tại nƣớc ngoài).

Kinh phí đào tạo đƣợc trích từ các nguồn sau: Kinh phí đào tạo của công ty (đƣợc hạch toán vào giá thành SXKD). Kinh phí của các dự án hợp tác, kinh phí tham quan, khảo sát theo các hợp đồng mua sắm vật tƣ thiết bị, các học bổng và đài thọ của các tổ chức, công ty, chính phủ trong nƣớc và ngoài nƣớc …

Đối với kinh phí tập huấn ở nƣớc ngoài là phần Công ty phải chi trả, chƣa kể đến phần đƣợc tài trợ từ các tổ chức bên ngoài, đơn vị đối tác, theo hợp đồng mua sắm thiết bị … thể hiện sự quan tâm của công ty trong việc đầu tƣ cho đào tạo để nâng cao trình độ cho đội ngũ CBNV trong công ty. Thống kê kinh phí đào tạo qua các năm nhƣ Bảng 3.2.

Bảng 3.2. Kinh phí đào tạo Công ty TNHH MTV Lọc Hóa dầu Bình Sơn

CHỈ TIÊU 2010 2011 2012 2013

Trong nƣớc

Chi phí (triệu đồng) 1900 4000 4190 9306

Ngoài nƣớc

Chi phí (triệu đồng) 700 929 2064 8658

Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự và Đào tạo Công ty.

Các trƣờng hợp đào tạo dài hạn công ty vẫn cho đƣợc hƣởng chế độ ăn giữa ca, lƣơng, thƣởng, phụ cấp lƣơng nhƣ trong thời gian công tác tại đơn vị theo mức bình quân chung của đơn vị. Thời gian đi đào tạo đƣợc tính nhƣ thời gian công tác để xét thƣởng cuối năm. Đƣợc thanh toán công tác phí, tiền thuê chỗ ở theo quy định hiện hành của công ty và nhà nƣớc. Mặt khác, ngƣời đƣợc cử đi đào tạo có trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập và phải đảm bảo việc sử dụng chuyên môn nghiệp vụ đó để phục vụ lâu dài tại công ty theo cam kết bằng văn bản, nếu không sẽ phải đền bù kinh phí đào tạo nhƣ Bảng 3.3.

Bảng 3.3. Qui định thời gian công tác tối thiểu sau đào tạo tại Công ty

Thời hạn đào tạo Thời gian phải làm cho công ty sau thời gian đào tạo Từ 01 tháng đến 6 tháng ít nhất là 2 năm

Từ 6 tháng đến 01 năm ít nhất là 3 năm Từ 01 năm đến 02 năm ít nhất là 5 năm

Từ 02 năm trở lên Ít nhất gấp 3 lần thời gian đào tạo

Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự và Đào tạo Công ty.

Công ty đã vạch ra mục tiêu và kế hoạch đào tạo đúng đắn và phù hợp, trên cơ sở đó xây dựng quy chế về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực rất cụ thể và đầy đủ bao gồm: nội dung và hình thức đào tạo, cơ chế quản lý, đối tƣợng đào tạo, quy trình tuyển chọn và thủ tục cử cán bộ đi đào tạo, quyền lợi và trách nhiệm của ngƣời đƣợc đào tạo, … nhằm đảm bảo cho công tác này triển khai có hiệu quả cao.

Trong thời gian qua công ty đã tổ chức liên tục và đa dạng các hình thức khóa đào tạo bồi dƣỡng nâng cao trình độ quản lý, nghiệp vụ, tin học,ngoại ngữ cho CBNV công ty. Rất nhiều CBNV Công ty sau một thời gian công tác tại công ty đã trƣởng thành hơn trong công tác và đƣợc nâng cao trình độ thông qua sự hỗ trợ rất lớn của công ty.

Công ty đã xác lập nguồn kinh phí lớn bảo đảm phục vụ cho công tác này.

Một phần của tài liệu Chiến lược thu hút và phát triển nhân lực tại Nhà máy Lọc dầu Dung Quất - Công ty TNHH MTV Lọc Hoá dầu Bình Sơn (Trang 66)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(123 trang)