3.2.1 Nhóm giải pháp trực tiếp
Giải pháp 1: Thiết lập bộ phận chuyên trách về phân phối và hoàn thiện công tác quản lý kênh
Lý do đề xuất:
Việc thiết kế kênh phân phối phù hợp với từng khu vực thị trường là không dễ và để quản lý các kênh đó hoạt động có hiệu quả thì cũng càng khó hơn. Những nhược điểm kênh phân phối hiện tại của Công ty: hoạt động quản lý kênh còn kém hiệu quả, mối quan hệ giữa Công ty và các thành viên kênh còn lỏng lẽo, chính sách phân phối chưa hoàn thiện và đồng bộ. Nguyên nhân chính yếu là do Công ty chưa có bộ phận chuyên trách đúng nghĩa về công tác phân phối, toàn bộ hoạt động này do bộ phận marketing nằm trong phòng kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty đảm trách và bộ phận marketing đang thiếu nhân lực.
Hơn nữa việc quản lý kênh cần phải có những mục tiêu phân phối được mô tả thật rõ ràng nhầm định hướng cho việc quản lý kênh, nếu không xác định được mục tiêu là gì thì người quản lý kênh rất khó có thể biết được cần phải đi hướng nào trong công tác quản lý. Thực chất hiện nay Công ty chỉ mới quan tâm mục đích cuối cùng đó là giá trị phân phối càng nhiều càng tốt, điều này chỉ đúng trong ngắn hạn còn về dài hạn thì đây là một trong những sai sót.
Nội dung biện pháp:
- Thiết lập và đào tạo bộ phận chuyên trách về phân phối.
Cần tuyển dụng những nhân viên có đủ năng lực và kinh nghiệm để đảm trách hoạt động này. Bộ phận chuyên trách này cần khoản 2 nhân viên làm những nhiệm vụ sau:
+ Nghiên cứu thị trường để nắm bắt các vấn đề về các kênh của Công ty cũng như của đối thủ, xu hướng thị hiếu của khách hàng công nghiệp.
+ Thiết lập các mục tiêu và kế hoạch phân phối theo cả các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Hỗ trợ cho trưởng bộ phận marketing.
+ Xác định các chương trình xúc tiến các quan hệ với các đối tác, công tác khuếch trương thương hiệu...
+ Xác định các chương trình và các biện pháp tuyển chọn, đánh giá động viên các thành viên kênh một cách khoa học.
Những nhân viên này cần được Công ty huấn luyện, cử đi đào tạo bồi dưỡng các lớp marketing đặc biệt là lĩnh vực kênh phân phối như: quản lý thu chi, quản trị hàng tồn kho, công tác vận chuyển và trưng bày hàng hóa, các nghiệp vụ bán hàng, dịch vụ khách hàng...
- Xác định các mục tiêu phân phối:
Việc xác định rõ ràng các mục tiêu của hoạt động phân phối sẽ giúp công tác quản lý kênh một cách dễ dàng, linh hoạt và chủ động, cũng như các các hoạt động quảng bá khuếch trương được tốt hơn. Công ty cụ thể hóa càng chi tiết càng tốt và ở đây mục tiêu không đơn thuần là ngắn hạn mà còn phải xây dựng mục tiêu theo chương trình dài hạn. Như thế các hoạt động kèm theo mới có hiệu quả và phát huy tốt vai trò của nó.
- Xác định nguồn thông tin cần thiết cho hệ thống: + Nguồn thông tin để tuyển chọn các thành viên.
+ Nguồn thông tin về các hoạt động của các kênh thành viên.
+ Nguồn thông tin phụ trợ giúp các kênh thành viên khắc phục các khó khăn.
- Củng cố mối quan hệ giữa các thành viên trong hệ thống: Sự liên kết giữa Công ty và các thành viên chưa thật chặt chẽ và việc quản lý vẫn chưa đạt được hiệu quả như mong đợi, đặc biệt là với các đại lý. Vì thế có một số thành viên hoạt động
với các lợi ích riêng của mình làm ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả của toàn hệ thống Công ty.
Đối với các đại lý Công ty có thể chuyển từ hình thức mối quan hệ thành viên lên một hình thức cao hơn mang tính chiến lược với các chương trình phân phối rõ ràng có sự ràng buộc lợi ích giữa Công ty và các đại lý.
- Xây dựng các tiêu chuẩn và các mục tiêu đánh giá, lựa chọn, chính sách động viên một cách khoa học:
+ Trong quản lý kênh: Nếu công tác đầu là tuyển chọn các thành viên kênh được triển khai một cách khoa học sẽ là tiền đề để cho các công việc tiếp theo được triển khai.
+ Nguồn thông tin tuyển chọn các thành viên: Nên đa dạng hóa các nguồn thông tin, không chỉ phụ thuộc quá nhiều vào các hội thương mại và các hội nghị mặc dù nguồn này có khá nhiều ưu điểm là tiếp xúc được với nhiều khách hàng tiêu dùng Công nghiệp (tiềm năng), Công ty cũng tiết kiệm được nhiều chi phí. Tuy nhiên một nguồn thông tin quan trọng và rất hiệu quả mà Công ty bỏ qua đó là dựa vào các thành viên trong kênh đang hoạt động cho Công ty vì những thành viên này họ có sự am hiểu rất tốt với các thành viên (tiềm năng). Bên cạnh đó Công ty cần tiên hành việc khảo sát đánh giá thực tế sẽ giúp Công ty khắc phục được những nhược điểm từ hai nguồn trên và kết hợp linh hoạt các nguồn trên sẽ giúp Công ty có một cái nhìn toàn diện về các ứng viên để từ đó xây dựng các tiêu chuẩn và lực chọn một cách chính xác nhất.
+ Các tiêu chuẩn để lựa chọn: Việc đưa ra các tiêu chuẩn lựa chọn 1 cách chính xác phù hợp với điều kiện của Công ty. Góp phần tuyển chọn được các kênh thành viên thật sự có năng lực và đóng góp vào hoạt động chung của toàn hệ thống.
Một số tiêu chuẩn sau Công ty có thể xem xét: Điều kiện về khả năng thanh toán tín dụng, uy tín bán hàng, khả năng nắm bắt thị trường, kinh nghiệm, địa diểm thuận lợi, quy mô, quan điểm hoạt động. Trong đó: tài chính, tín dụng và sức mạnh uy tín bán hàng, địa điểm là những tiêu chí quan trọng nhất. Vì thế khi điều tra đánh
giá Công ty cần xem xét cẩn thận. Thực tế cuộc tuyển chọn là một quá trình hai chiều không chỉ diễn ra theo ý muốn của Công ty vì thế Công ty cũng cần cho họ thấy được sự trợ giúp của mình.
Hiệu quả dự kiến mang lại
- Hoạt động của bộ phận marketing nói chung và hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối của Công ty sẽ mang tính chuyên nghiệp sắc bén và hiệu quả cao.
- Công ty xây dựng được các chính sách phân phối cho từng thị trường, thời điểm và việc thực hiện các chính sách phân phối thuận lợi hơn, có thể điều chỉnh kịp thời theo sự biến động của thị trường.
- Việc xử lý thông tin về thị trường được tiến hành kịp thời, khoa học, các dự báo về thị trường do bộ phân tiếp xúc thị trường công bố sẽ là cơ sở đáng tin cậy để ban giám đốc quyết định được các chiến lược kinh doanh hay điều chỉnh các kế hoạch kịp thời, tạo nên sự linh động trong quá trình sản xuất kinh doanh.
- Tăng doanh thu và lợi nhuận do có những thành viên thực sự có tiềm năng, năng lực trong kinh doanh.
- Đảm bảo uy tín của Công ty với các khách hàng.
- Công tác quản lý kênh được dễ dàng và thuận tiện vì mọi hoạt động đều
được lên kế hoạch cụ thể, nhất quán có những thỏa thuận và được ràng buộc bằng văn bản.
- Hệ thống phân phối rộng, vững chắt có tính cạnh tranh cao vì mục tiêu phân phối đã được xây dựng theo cả mục tiêu ngắn hạn và dài hạn và có sự giám sát điều chỉnh một cách nhanh chóng kịp thời.
Giải pháp 2: Cải tiến, điều chỉnh kênh phân phối
Lý do đề xuất:
“Xây dựng các mối quan hệ trung gian tạo ra cơ chế “ đẩy – kéo ” hàng hóa ra thị trường nhằm tối ưu hóa sự vận hành của kênh phân phối. Hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối sẽ tạo ra mối quan hệ giữa các doanh nghiệp với các chủ thể, các kênh phân phối làm tăng khả năng cung ứng, kích thích nhu cầu tiêu dùng, làm
sống động thị trường, tăng cường mối liên kết giữa các thị trường khác nhau”theo Vũ Thế Phú (1996). Việc mở rộng các kênh phân phối, sử dụng hợp lý các điểm, duy trì mối quan hệ với những người trung gian sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp tận dụng các cơ hội trên thị trường.
Hiện nay hệ thống phân phối của Công ty bao gồm ba kênh chính: kênh cấp không, kênh một cấp và kênh hai cấp, trong đó vai trò của kênh một cấp rất lớn ( chiếm trên dưới 70% doanh thu nội địa), thể hiện tầm quan trọng của đại lý trong hệ thống phân phối.
Sự mất cân đối giữa các kênh phân phối và sự phụ thuộc quá lớn vào các đại lý này đã làm giảm khả năng kiểm soát kênh cũng như việc quản lý kênh của Công ty.
Nội dung thực hiện:
Từ các kênh phân phối đã sẵn có Công ty cần tiến hành cải tiến và điểu chỉnh vai trò các kênh trong hệ thống phân phối:
- Sắp xếp lại kênh phân phối: tăng vai trò của kênh cấp không và giảm vai trò của kênh một cấp xuống bằng cách thiết lập chính sách ưu tiên phân phối, ưu tiên nhiều hơn cho các khách hàng công nghiệp. Ngoài ra việc thực hiện biện pháp 1, Công ty sẽ có các nhân viên chuyên am hiểu sâu về công tác marketing nói chung và các công tác chuyên sâu về phân phối, họ có thể tim được các khách hàng công nghiệp tìm năng qua đó tạo các mối làm ăn mới với khách hàng này mà không phải qua trung gian đại lý..
- Giảm sự phụ thuộc của việc tiêu thụ vào các đại lý lớn. Trường hợp muốn duy trì hợp tác thì cần có hợp đồng, thỏa thuận dài hạn. Ngoài ra ở khu vực thị trường phía Bắc sản phẩm của Công ty bị cạnh tranh gây gắt từ hàng nhập Trung Quốc, Công ty cần có những chính sách riêng cho thị trường này như: hỗ trợ hơn nữa chi phí vận chyển, ưu đãi hơn trong việc thanh toán... để tăng năng lực cạnh tranh lên.
- Kênh phân phối hai cấp thật sự hoạt động chưa hiệu quả, Công ty cần cân nhắc có nên duy trì kênh hai cấp này không hay phải giảm kênh hai cấp này thành kênh một cấp.
Hiệu quả dự kiến mang lại:
- Bán hàng trực tiếp cho khách hàng công nghiệp giúp Công ty giảm được chi phí hoa hồng, nắm bắt nhanh hơn sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, chủ động hơn trong các chính sách với các khách hàng công nghiệp.
- Thông qua hợp đồng thỏa thuận dài hạn giữa Công ty với các đại lý sẽ giảm rủi ro và tăng kiểm soát của Công ty.
- Gia tăng năng lực cạnh tranh hơn tại thị trường khu vực miền Bắc.
Giải pháp 3: Đưa ra các chính sách hỗ trợ cho các trung gian đại lý nhằm khích thích họ quảng bá sản phẩm mở rộng thị trường và gia tăng lợi nhuận cho Công ty
Lý do đề xuất:
Trong hệ thống phân phối việc sử dụng những trung gian đem lại hiệu quả trong việc đảm bảo phân phối hàng rộng khắp và đưa hàng đến các thị trường mục tiêu, nhờ có sự chuyên môn hóa những trung gian này sẽ đem lại lợi nhuận nhiều hơn so với việc Công ty tự tay thực hiện công việc phân phối. Người trung gian sẽ điều hòa dòng hàng hóa và dịch vụ trên thị trường. Việc này là cần thiết để giảm bớt sự khác biệt giữa chủng loại sản phẩm và dịch vụ do người sản xuất tạo ra và chủng loại người tiêu dùng cần.
Các trung gian của kênh cần được động viên quan tâm đúng mức để làm việc tốt hơn. Điều đó sẽ khuyến khích họ phấn đấu để thực hiện nhiệm vụ của mình một cách nhiệt tình và tự giác. Đồng thời họ sẽ giúp Công ty trong việc trong việc giới thiệu sản phẩm cũng như thu thập thông tin từ khách hàng.
Nội dung thực hiện:
Để hổ trợ động viên cho các trung gian Công ty nên đưa ra các chính sách cụ thể về giảm giá, trợ giúp về tài chính và các điều khoản bảo bệ khác:
Chính sách về giảm giá:
- Công ty có thể áp dụng thêm các chính sách giảm giá sau: Áp dụng chính sách giá phân biệt cho các khách hàng mua với số lượng lớn để tạo nên sự hấp dẫn và đặc biệt là duy trì được mối quan hệ hợp tác cùng có lợi. Chính sách này rất quan trọng bởi do đặc thù sản phẩm của Công ty chủ yếu bán cho các xí nghiệp, việc bán lẻ sản phẩm đến tay người tiêu dùng là rất ít. Do đó các xí nghiệp gỗ là người quyết định thay người tiêu dùng cuối cùng lựa chọn sản phẩm của Công ty, và đương nhiên họ là người rất nhạy cảm về giá. Vì vậy Công ty nên giảm giá cho các đối tượng này hoặc quy định một tỷ lệ chiết khấu mà họ được hưởng khi mua hàng với số lượng lớn hay thanh toán tiền trước thời hạn quy định để lôi cuốn khách hàng.
- Các hình thức thay cho giảm giá Công ty có thể áp dụng:
+ Các chương trình đào tạo: Mở chương trình tìm hiểu về sản phẩm của Công ty cho các trung gian, từ đó nâng cao khả năng bán hàng…
+ Trợ giúp các trung gian trong việc quảng bá sản phẩm của Công ty.
Chính sách trợ giúp về tài chính: Công ty có kế hoạch cho khách hàng vay nợ (như một hình thức tài trợ) như:
- Tài trợ thông qua các khoản nợ phải thu của Công ty. - Tài trợ thông qua các khoản nợ có thể trả của Công ty.
Thời gian vay trả nợ Công ty có thể xác định theo mùa hay theo tuần...
Các điều khoản bảo vệ:
- Bảo vệ giá: Giá cả của từng loại gỗ đều được dán nhãn mác trước.
- Bảo vệ hàng hóa: Đảm bảo thu hồi lại hàng nếu hàng kém chất lượng, không đúng yêu cầu của khách hàng đã đặt trước đó. Duy trì các kho tại chỗ va tổ chức vận chuyển hàng một cách nhanh nhất.
Hiệu quả dự kiến mang lại:
- Tạo sự gắn kết lâu dài giữa Công ty và các trung gian
- Đảm bảo giữ vũng thị trường, gia tăng lợi nhuận
Giải pháp 4: Quản trị và kiểm soát có hiệu quả hệ thống kênh phân phối
Khi một khu vực thị trường tập trung quá nhiều đại lý có thể dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt giữa các đại lý, làm giảm hiệu quả hoạt động của những đại lý…đồng thời khiến khách hàng mất tin tưởng sản phẩm của Công ty. Công ty cần tổ chức phân bổ lại lực lượng đại lý ở các khu vực thị trường cho hợp lý vừa đảm bảo bao trùm được thị trường mục tiêu, tăng sản lượng tiêu thụ, vừa đảm bảo dễ quản lý, dễ kiểm tra.
- Đối với các đại lý cấp 1: kiểm tra rà soát lại khả năng kinh tế và tình hình bán hàng của đại lý, cũng như sự nhiệt tình và tích cực làm thị trường của đại lý đối với sản phẩm của Công ty. Cần phải dứt khoát chấm dứt hợp đồng đối với những đại lý có doanh số thấp mà lại làm việc không hiệu quả, thiếu sự nhiệt tình với Công ty, còn với những đại lý tuy có doanh số thấp nhưng với những nguyên nhân khách quan khác hoặc gặp khó khăn thì Công ty có biện pháp hỗ trợ họ vượt qua giai đoạn khó khăn, nếu làm được điều này thì đây là những đại lý trung thành nhất của Công ty.
- Đối với đại lý cấp 2: Công ty cần xây dựng, mở rộng, khai thác và thiết lập một mạng lưới cấp hai bao phủ thị ttường, kiểm soát chặt chẽ tình hình bán hàng của các đại lý để đánh giá sức mua, sức tiêu thụ sản phẩm của Công ty tới tay người tiêu dùng tránh tình trạng hàng tồn kho lâu ngày. Công ty cần tìm hiểu các đại lý cấp hai