Trong điều kiện kinh tế và môi trƣờng kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp Việt Nam và thế giới, hơn lúc nào hết, việc hoạch định chiến lƣợc và nhất là thực hiện chiến lƣợc một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với nhiều doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lƣợc là việc xác định các mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp. Từ đó, chọn lựa phƣơng thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đó.
Điều đáng lƣu ý là, hoạch định chiến lƣợc đều nhắm vào việc thực hiện mục tiêu cốt lõi của doanh nghiệp là gia tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tƣ ROI (Return on Investment). Và, nội dung cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là hoạch định đƣờng đi để đến đích đã vạch ra.
Thực tế cho thấy, trong giai đoạn kinh tế khó khăn, số doanh nghiệp thua lỗ cao, trong đó có cả các doanh nghiệp quy mô lớn, thậm chí, nhiều tập
đoàn kinh tế nhà nƣớc cũng trở nên yếu sức đi rất nhiều, khi những lĩnh vực đầu tƣ (ngoài ngành chính) bị ảnh hƣởng bởi các quyết định đầu tƣ dàn trải, không đƣợc kiểm soát.
Tuy nhiên, bức tranh u ám trên đã đƣợc dự báo trƣớc, khi các chuyên gia kinh tế không nhìn thấy sự bài bản, nhất quán trong xây dựng, hoạch định chiến lƣợc, cũng nhƣ cách thức thực hiện chiến lƣợc đó. Thậm chí, nhiều doanh nghiệp mắc phải những sai lầm trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, nhƣ thiếu tầm nhìn, sứ mệnh không rõ ràng, không chú trọng xây dựng năng lực cốt lõi…
Kèm theo đó còn là những quyết định đầu tƣ theo phong trào, không kiên định với định hƣớng ngành nghề kinh doanh chính, do đó, doanh nghiệp đã bị thua lỗ do không kiểm soát đƣợc các danh mục đầu tƣ… Vì thế, có thể xem nhiều doanh nghiệp có đề ra chiến lƣợc kinh doanh nhƣng không làm theo hoặc chiến lƣợc kinh doanh sơ sài, không nghiên cứu kỹ lƣỡng cũng có thể xem nhƣ không có chiến lƣợc kinh doanh. Điều đó, đồng nghĩa với việc, trong những năm qua, rất nhiều doanh nghiệp không có chiến lƣợc kinh doanh. Và, đó chính là nguyên do dẫn tới thất bại của doanh nghiệp.
Thứ nhất, về công tác nghiên cứu thị trường
Thực tế, có thể thấy, nhiều doanh nghiệp không thực hiện nghiên cứu thị trƣờng không thƣờng xuyên, định kỳ; không làm kỹ lƣỡng, chuyên sâu. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh vội vàng; đơn giản không dựa trên những căn cứ xác đáng. Điều này thể hiện trên những mặt sau:
Không nắm đƣợc chiến lƣợc kinh doanh đang thực hiện và sắp tới của đối thủ cạnh tranh của mình?
Sản phẩm đơn vị sản xuất ra có đáp ứng nhu cầu thị trƣờng?
Điển hình nhƣ việc nhiều đơn vị kinh doanh bất động sản thời gian qua tập trung xây dựng căn hộ cao cấp trong khi nhu cầu cần của thị trƣờng là căn hộ
bình dân giá thấp. Kết quả là căn hộ cao cấp sản xuất ra không bán đƣợc; thị trƣờng bất động sản “đóng băng” cũng một phần xuất phát từ nguyên nhân này.
Không dựa trên điều tra; nghiên cứu; số lƣợng cụ thể… chỉ ƣớc lƣợng đại khái, cảm tính.
Thứ hai, nhiều đơn vị kinh doanh đa ngành, trong khi năng lực (vốn tự có, nhân lực…) chỉ đủ khả năng kinh doanh ngành cốt lõi. Trong quá trình hoạt động, có đơn vị chạy theo phong trào, kinh doanh thêm chứng khoán; đầu tƣ xây dựng bất động sản; ngân hàng… dẫn tới không kiểm soát đƣợc hoạt động của doanh nghiệp.
Hoặc có những doanh nghiệp chỉ phù hợp hoạt động, quy mô hoạt động trong địa phƣơng (tỉnh, thành phố), nhƣng với tâm lý muốn khuếch trƣơng bằng mọi giá, đã mở rộng hoạt động trên phạm vi cả nƣớc… Hiện trạng này dẫn đến nhiều khó khăn; chia cắt sức lực, tăng chi phí rất lớn dẫn đến giảm lợi nhuận.
Thứ ba, doanh nghiệp chưa chú trọng xây dựng lợi thế cạnh tranh. Trong dài hạn, nếu không chú trọng tạo sự khác biệt của công ty; dễ bị cạnh tranh; từng thời gian thua kém đơn vị cùng ngành.
Thứ tư, về kế hoạch sử dụng vốn. Từ việc không có kế hoạch kinh doanh, dẫn đến không có kế hoạch sử dụng vốn cụ thể và không thể chủ động về nguồn vốn. Cụ thể:
Sử dụng vốn “vay ngân hàng” vƣợt quá sức doanh nghiệp. Có doanh nghiệp do “bị động” chạy theo kinh doanh đa ngành, trong khi thực lực lại vừa phải, do đó đa phần sử dụng vốn “vay ngân hàng”. Trong bối cảnh khó khăn triền miên, lại phải trả lãi suất cao (tại Việt Nam qua các năm 2009-2010 lãi suất cao có đến 17%/ năm)…, nên hết sức khó khăn.
Hơn nữa, do không thể chủ động về nguồn vốn, nên doanh nghiệp không có kế hoạch trả vốn. Nhiều đơn vị đã sử dụng vốn vay ngân hàng gấp
hàng chục lần vốn điều lệ; thay vì tối đa chỉ đƣợc phép gấp 2 lần. Đây chính là đầu mối dẫn đến doanh nghiệp phải đóng cửa, phá sản…
Sử dụng vốn ngắn hạn, đầu tƣ dài hạn. Phát triển một dự án bất động sản từ 3 năm đến 5 năm, nhƣng vay ngân hàng chỉ 6 tháng, 1 năm dẫn đến phải “đáo nợ” liên tục, tăng chi phí rất nhiều. Đồng thời, giảm rất nhiều thời gian dành cho kinh doanh.
Không quan tâm dòng tiền mặt, không có nguồn tiền dự phòng. Gặp khủng hoảng kinh tế toàn cầu, bất ổn kinh tế vĩ mô trong nƣớc kéo dài, việc không chủ động dòng tiền mặt, quỹ dự phòng…, nhiều doanh nghiệp đã phải vay nợ “xã hội đen” và phải trả giá rất lớn.
Thứ năm, kế hoạch xây dựng và phát triển nguồn nhân lực. Nhiều đơn vị không chủ động (không có kế hoạch) kế hoạch bồi dƣỡng và phát triển nguồn nhân lực, mà chỉ đơn thuần quan tâm đến trả lƣơng cho cán bộ, công nhân viên, nên khả năng mất ngƣời khi: (i) Có đơn vị khác trả lƣơng cao hơn; (ii) Gặp khi đơn vị gặp khó khăn.
Thực tế, khó có thể có ngƣời giỏi, nếu không có kế hoạch chi tiết đào tạo, những ngƣời làm việc tại chỗ, gắn bó nhiều năm với công ty. Bên cạnh đó, cần cấm kỵ việc sử dụng họ hàng, thân quen năng lực rất yếu vào những vị trí chủ chốt của doanh nghiệp. Từ việc sử dụng này, dễ tạo không khí làm việc thiếu cạnh tranh, ngƣời giỏi khó đƣợc đề bạt, khiến họ nản chí không muốn cống hiến. Tinh thần làm việc toàn doanh nghiệp không cao.
Bên cạnh đó, việc không có kế hoạch chú trọng tuyển bổ sung những ngƣời thực sự có năng lực chuyên ngành, nhất là đối với những cán bộ chủ chốt, phó phụ trách tài chính, phụ trách marketing…, nên phải giữ những ngƣời ban đầu kiêm nhiệm quá lâu. Điều đó, dẫn đến kết quả kinh doanh nhiều hạn chế. Trong quá trình cạnh tranh, đây cũng là nguyên nhân khiến doanh nghiệp bị thua sút đối thủ.
Dựa trên những bài học mà các doanh nghiệp rút ra đƣợc trong quá trình hoạch định chiến lƣợc phát triển, thì chúng ta có thể rút ra đƣợc những kinh nghiệm hoạch định chung nhất. Cụ thể, những vấn đề trọng tâm trong hoạch định chiến lƣợc là:
Một là, về công tác nghiên cứu thị trường.
Hoạch định chiến lƣợc kế hoạch kinh doanh phải dựa trên cơ sở tiến hành công tác nghiên cứu thị trƣờng tỷ mỷ, nắm vững nhu cầu thực tế của thị trƣờng; đối thủ cạnh tranh của mình là ai? phƣơng thức, cách thức kinh doanh của họ ra sao?
Thời gian qua, có nhiều doanh nghiệp thất bại vì công tác nghiên cứu thị trƣờng làm không kỹ lƣỡng, không chuyên sâu. Do đó, quyết định đầu tƣ ngành sản phẩm không đúng, kết quả là sản xuất dƣ thừa, hàng hóa bán không đƣợc; sản xuất không theo nhu cầu của thị trƣờng.
Hai là, xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ưu. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Vấn đề mang ý nghĩa quyết định cho sự thành công của công ty là cách thức tổ chức bán hàng; kênh phân phối hàng hóa. Nhiều doanh nghiệp thành công khi xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ƣu bằng các chiến lƣợc tiếp thị sản phẩm tốt, đƣa sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng qua các đại lý, các điểm bán hàng trên khắp các tỉnh, thành. Có thể nêu ở đây một số điển hình nhƣ công ty Vissan với hơn 300.000 điểm bán hàng, Vinamilk xây dựng trên 500.000 điểm bán hàng trên cả nƣớc…
Ba là, xác định kinh doanh chuyên ngành hay đa ngành?
Sau một thời gian thử nghiệm, công ty Vinamilk quyết định bỏ sản xuất mặt hàng cà phê (bán toàn bộ dây chuyền sản xuất cà phê), mà tập trung nguồn lực cho sản phẩm chính là “sữa”. Kết quả doanh thu các năm đều tăng vƣợt lên, lợi nhuận tăng lên, ngay cả trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế thế giới và bất ổn kinh tế vĩ mô trong nƣớc kéo dài. Trong khi đó, nhiều doanh
nghiệp khác thất bại chỉ vì ngoài ngành chính, đầu tƣ thêm chứng khoán, Bất động sản, ngân hàng…
Bốn là, nguồn vốn kinh doanh. Chúng ta kinh doanh dựa trên nguồn vốn nào? Cần xác định vay nợ hay không? Mức độ nợ tỷ lệ % trên vốn chủ sở hữu? Hoặc nhắm đến mời gọi hợp tác nguồn vốn để kinh doanh; hoặc từ nguồn mời gọi cổ đông (phát hành cổ phần); hay phát hành trái phiếu doanh nghiệp, trái phiếu chuyển đổi… cũng nhƣ lộ trình đƣa doanh nghiệp niêm yết trên thị trƣờng chứng khoán có cần hay không?... Đó là các vấn đề mà doanh nghiệp cần quan tâm và trả lời bằng đƣợc trong quá trình phát triển của mình.
Năm là, xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Hãng tƣ vấn chiến lƣợc BCG danh tiếng của Mỹ đã đƣa ra: “Đối thủ muốn duy trì thế cạnh tranh lâu dài phải giữ vững lợi thế độc đáo bằng cách tạo ra khác biệt so với ngƣời khác. Quản trị sự khác biệt này chính là tinh hoa của chiến lƣợc kinh doanh dài hạn”. Vì thế, hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cần phải chứng minh điểm khác biệt giữa công ty mình và các đối thủ cạnh tranh có thể qua: mẫu mã, bao bì, chất lƣợng, giá thành sản phẩm…
Ví dụ: Công ty Cổ phần Đầu tƣ Nam Long xác định sự khác biệt, đầu tƣ dòng sản phẩm căn hộ bình dân: dòng sản phẩm Ehome. Toàn bộ thiết kế tập trung tạo căn hộ hữu dụng, sử dụng diện tích ít nhƣng tiện dụng; giá thành sản phẩm rất thấp hợp nhu cầu ngƣời dân. Kết quả là Ehome 1,2,3,4 … hàng không đủ bán dù thị trƣờng bất động sản đang “đóng băng”.
Tuy nhiên, cũng cần lƣu ý rằng, trong từng giai đoạn, nhất là trong khi môi trƣờng kinh doanh biến động mạnh, doanh nghiệp có thể phải xem xét lại, định lại chiến lƣợc kinh doanh của mình, nhằm kịp thời thay đổi phù hợp với nhu cầu thị trƣờng, phù hợp với điều kiện, năng lực mới. Doanh nghiệp cũng cần thƣờng xuyên tái cấu trúc, giảm thiểu chi phí, tăng thêm thị phần và lợi nhuận để tạo nền móng chuẩn bị cho thời kỳ hồi phục của nền kinh tế.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢCPHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY TNHH GỖ GIANG