Theo lộ trình, bắt đầu từ 2009 sẽ cho phép doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài được mở một cửa hàng hay cơ sở bán lẻ và từ nay đến đó các doanh nghiệp bán lẻ phải tranh thủ quỹ thời gian ít ỏi để củng cố lại thị trường thì mới mong cạnh tranh được. Hiện nay, các nhà bán lẻ đã có tổ chức đại diện, là hiệp hội bán lẻ, vì vậy các doanh nghiệp bán lẻ trong từng ngành hàng cần xây dựng sự hợp tác liên kết với nhau, để hỗ trợ lẫn nhau nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam nói chung khi Việt Nam phải mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ.
Nền kinh tế nước ta ngày càng hội nhập sâu rộng với nền kinh tế khu vực và thế giới, sẽ là một sự hội nhập toàn diện và diễn ra ngay cả trên mọi lĩnh vực kinh tế, mọi thành phần kinh tế và mọi địa phương cúa nước ta. Cũng có nghĩa rằng, khu vực kinh tế tư nhân là khu vực mà cuộc hội nhập sẽ tác động trên diện rộng và rất đa dạng. Vì vậy, nếu những yếu kém, những bất cập hiện nay của khu vực này chậm được khắc phục, chậm được giải quyết, thì rất dễ bị thua thiệt trong “cuộc chơi” mà trước mắt là thua thiệt trên chính sân nhà. Đây là thời điểm để DN bán lẻ vừa và nhỏ Việt Nam đánh giá lại thị trường, xác định rõ đối thủ cạnh tranh của mình là ai để kịp thời chọn các giải pháp kinh doanh theo xu hướng bán lẻ hiện đại. Vì thế, nếu muốn “không bị thua trên sân nhà”, các doanh nghiệp bán lẻ cần tự lực vươn lên, như nâng cao tính chuyên nghiệp, tạo sự hấp dẫn người mua của những nơi bán hàng cũng như cách thức bán hàng; rồi cần hợp tác, liên kết với nhau, hoặc trao đổi kinh nghiệm kinh doanh bán hàng, hoặc phát triển thành tập đoàn quy mô lớn có tính chuyên nghiệp cao, năng lực mạnh để cạnh tranh, tạo ra những dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng, đa dạng hàng hóa, tiết kiệm được chi phí, trên cơ sở đó được hàng.
3.3.3.1 Xây dựng chuỗi bán lẻ hiện đại với tính chuyên nghiệp cao
Ví dụ điển hình đang hoạt động rất có hiệu quả đó là chuỗi siêu thị Sài Gòn Co.op (Liên hiệp hợp tác xã mua bán thành phố Hồ Chí Minh). Các doanh
101 101
nghiệp trong ngành nên tiến hành nghiên cứu để xây dựng những chuỗi riêng cho mình,trên cơ sở đó nhanh chóng mở rộng thị phần bán lẻ. Phát triển doanh nghiệp kinh doanh chuỗi để thu hút nhiều nguồn vốn đầu tư khác nhau nhằm phát triển hệ thống bán lẻ hiện đại, trong đó cần quan tâm phát triển chuỗi siêu thị, cửa hàng thông qua phương thức nhượng quyền thương mại.
3.3.3.2 Hoàn thiện chiến lược phân phối và tổ chức mạng lưới bán hàng Nhiệm vụ phát triển hệ thống kênh phân phối cần được xác lập và điều khiển bởi cấp quản lý cao nhất của doanh nghiệp. Kênh phân phối cần được đầu tư về vật chất tiền bạc và nhân lực tương xứng với mục tiêu mà nó phải theo đuổi.
Cần kiên quyết loại trừ những cách thức tổ chức và quản lý kênh đã quá lạc hậu và lỗi thời. Doanh nghiệp nên chọn kiểu kênh phân phối dọc (đây là kiểu tổ chức kênh rất hiệu quả và đang được áp dụng phổ biến). Tư tưởng cơ bản hệ thống kênh phân phối dọc là: Trong kênh gồm có nhiều thành viên khác nhau (nhà sản xuất, nhà bán buôn, bán lẻ). Các thành viên liên kết với nhau thành một hệ thống thống nhất, chặt chẽ, bền vững để không bị phá vỡ bởi bất kỳ xung lực nào từ môi trường bên ngoài.
Trong kênh phải có một tổ chức giữ vai trò người chỉ huy kênh (thường là nhà sản xuất). Quản lý giữa các tổ chức hay thành viên kênh phải đảm bản chặt chẽ đến mức tạo ra một sự lưu thông thông suất của hàng hóa và các dòng chảy khác trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng và ngược lại.
Tính thống nhất và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh được đảm bảo bằng sự hợp tác toàn diện và dựa trên nền tảng thống nhất lợi ích của toàn bộ hệ thống kênh và của từng thành viên kênh. Để tạo lập được một hệ thống kênh phân phối dọc, các doanh nghiệp cần quan tâm đến một số hoạt động cụ thể sau:
Đầu tư xứng đáng cho việc thiết kế (hay xây dựng hệ thống kênh hoàn hảo, tạo ra một cơ cấu kênh phân phối tối ưu về chiều dài (số cấp độ trung gian
102 102
của kênh), chiều rộng (sản lượng thành viên ở cùng một cấp độ của kênh), số lượng kênh được sử dụng và tỷ trọng hàng hóa được phân bổ vào mỗi kênh. Muốn vậy phải tiến hành phân tích toàn diện các yếu tố nội tại của Công ty, các yếu tố thuộc về trung gian phân phối, thị trường khách hàng và các yếu tố khác thuộc môi trường vĩ mô của kinh doanh.
Sau khi thiết kế được một cơ cấu kênh phân phối tối ưu, các doanh nghiệp phải biến các mô hình này thành hiện thực, nghĩa là phát triển mạng lưới phân phối và thực hiện các biện pháp để điều khiển, quản lý nó. Trong quá trình phát triển mạng lưới, tuyển chọn, thu hút các thành viên kênh cũng như quá trình quản lý kênh, các doanh nghiệp không chỉ đơn thuần đầu tư tiền bạc mà phải có những kế sách khôn ngoan kiên trì, mềm dẻo, khai thác những khía cạnh văn hóa, tập quán truyền thõng của người Việt Nam.
Doanh nghiệp phải xử lý kịp thời có hiệu quả các mâu thuẫn, xung đột trong kênh, giải quyết các xung đột ngay từ khi mời phát sinh. Muốn vậy, phải thực hiện phân loại chúng. Với mỗi loại xung đột có những biện pháp xử lý thích hợp: thoả thuận về mục tiêu cơ bản, thành lập Hội đồng phân phối, sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phán xử.
Doanh nghiệp cũng cần thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên kênh để có sự quản lý và điều chỉnh hệ thống kênh một cách có căn cứ và kịp thời. Tăng cường công tác quảng cáo, xúc tiến bán hàng và các loại dịch vụ để kích thích sức mua của thị trường.
Quảng cáo và tuyên truyền trong truyền tin và xúc tiến hỗn hợp phải hướng đồng thời tới ba mục tiêu là: thông tin, thuyết phục và gợi nhớ. Tư tưởng chủ đạo của các thông điệp đưa ra phải dựa vào nguồn gốc sản phẩm, gây chú ý đến điều gì đó của sản phẩm đối với khách hàng. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần quảng cáo uy tín của doanh nghiệp và tính nổi trội của các dịch vụ đi theo. Trong quá trình thực hiện chiến lược quảng cáo và tuyên truyền, doanh nghiệp có thể thực hiện theo quy định 6 bước như sau:
103 103
Xác định rõ đối tượng tác động mục tiêu là ai, là người mua tiềm năng, người sử dụng hiện tại, người quyết định mua hàng hay người có tác động ảnh hưởng, cá nhân hay tổ chức.
Xác định các mục tiêu cần phải đạt được. Mục tiêu cần phải đạt được có thể chỉ là thông báo (khi bắt đầu quảng cáo và tuyên truyền) hoặc mục tiêu thuyết phục khách hàng có sự nhận thức đầy đủ và lòng tin vào sản phẩm và sự phục vụ của doanh nghiệp, hoặc chỉ là mục tiêu nhắc nhở khách hàng để họ có thể nhớ đến sản phẩm và doanh nghiệp.
Lựa chọn các phương án phân bổ ngân sách cho hoạt động truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Có nhiều phương pháp xác định ngân sách như: tuỳ theo khả năng, phần trăm trên doanh số, phương pháp ngang bằng cạnh tranh, phương pháp theo mục tiêu, phương pháp phân tích, so sánh.
Quyết định các công cụ truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Nội dung chủ yếu của bước này là lựa chọn công cụ có tính khả thi cao, phù hợp với khả năng tài chính và đáp ứng được mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra trong chiến lược truyền tin và xúc tiến hỗn hợp.
Tổ chức thực hiện các hoạt động truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Trong quá trình tổ chức thực hiện phải chú ý tới luật pháp và quy định của Nhà nước về truyền tin và xúc tiến hỗn hợp về ngôn ngữ, biểu tượng, nội đung và các hình thức được ghép và không được ghép.
Kiểm soát, đánh giá hiệu quả và hiệu chỉnh chiến lược khi cần thiết. Các doanh nghiệp để phát triển thị trường và tăng doanh thu cần tăng cường các hoạt động dịch vụ trước, trong và sau bán hàng như: dịch vụ chào hàng, bảo hành sửa chữa miễn phí, cung ứng đồng bộ có bảo đảm, vận chuyển đến tận tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng, chính xác, chu đáo, theo yêu cầu của khách hàng với chất lượng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Các doanh nghiệp cần có ban dịch vụ khách hàng để xử lý các khiếu nại và điều chỉnh, cung ứng các dịch vụ khách hàng một cách tốt nhất.
104 104
3.3.3.3 Phát triển hoạt động nhượng quyền thương mại
Từ kết quả thảo luận chuyên sâu với một số doanh nghiệp có họat động nhượng quyền thương mại,các đơn vị kinh doanh nhượng quyền thương mại cần thực hiện những nội dung sau:
1. Bảo vệ tài sản trí tuệ: đăng ký bản quyền tên công ty, logo.
2. Xây dựng đội ngũ nhân sự chuyên cho việc kinh doanh nhượng quyền. 3. Hình thành cẩm nang họat động:lập sổ tay nghiệp vụ chi tiết, cụ thể cho người mua nhượng quyền.
4. Chuẩn bị chương trình huấn luyện cho đối tác. Có chương trình huấn luyện cụ thể trước ngày khai trương, song song đó cho người mua nhượng quyền tham quan thực tế kinh doanh những cửa hàng đang kinh doanh dưới hình thức nhượng quyền khác.
5. Xây dựng lực lượng hỗ trợ cho đối tác mua nhượng quyền. Các doanh nghiệp có bộ phận (phòng) quản lý kinh doanh nhượng quyền kết hợp với phòng marketing xây dựng chương trình họat động nhằm hỗ trợ cho người mua nhượng quyền.
3.3.3.4 Nhà nước cần khuyến khích các doanh nghiệp quy mô lớn mua, sáp nhập.
Khuyến khích các doanh nghiệp quy mô lớn mua, sáp nhập những cửa hàng nhỏ để phát triển hệ thống bán lẻ hiện đại đủ sức cạnh tranh trên thị trường. Đẩy mạnh liên kết giữa các doanh nghiệp tạo sức mạnh cạnh tranh trên thị trường. Điều này sẽ tạo nên một mối liên hệ chặt chẽ giữa các doanh nghiêp, giúp cho các doanh nghiệp tăng cường nguồn lực tài chính, tận dụng được lợi thế của các doanh nghiệp trong kinh doanh, đồng thời khắc phục được các nhược điểm của các doanh nghiệp đơn lẻ. Doanh nghiệp điển hình đã thành công khi thực hiện giải pháp này là Sài Gòn Co.op. Thời gian qua thông qua họat động liên kết mà Sài Gòn Co.op đã mở rộng mạng lưới siêu thị của mình ra các địa bàn phục vụ người tiêu dùng.
105 105
3.3.3.5 Các tổng công ty, công ty thương mại cần xây dựng các trung tâm dịch vụ hậu cần (logistics)
Tổng công ty, công ty thương mại xây dựng các trung tâm logistics hoặc liên kết cùng nhau xây dựng các trung tâm logistics (như mô hình của Saigon Co.op) để đặt hàng với nhà sản xuất và nhà nhập khẩu, tập trung dự trữ, phân loại, chỉnh lý, bao gói... phân phối cho mạng lưới bán lẻ của hệ thống. Ngoài ra, các đơn vị này cũng cần quan tâm đến việc quy họach vùng nguyên liệu, cung ứng vốn, hướng dẫn kỹ thuật sản xuất…để tạo ra nguồn hàng ổn định, giá phù hợp cung ứng cho hệ thống bán lẻ của mình.
3.3.3.6 Phát huy vai trò của Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam.
Ngày 16/10/2007 tại Hà Nội, Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam (AVR) chính thức ra mắt và đi vào hoạt động. Hiệp hội ra đời nhằm mục đích liên kết giữa các nhà bán lẻ trong nước, trong bối cảnh gia tăng mạnh mẽ các nhà bán lẻ lớn của thế giới đầy kinh nghiệm và nguồn lực tài chính tại thị trường Việt Nam.
Với mục đích trên, Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam cần phát huy vai trò của mình trong hỗ trợ thông tin thị trường bán lẻ, phương thức kinh doanh, mở rộng thị trường, hình thành nên những liên kết, đào tạo nguồn nhân lực trong lĩnh vực bán lẻ hiện đại và đại diện cho các doanh nghiệp thuộc Hiệp hội trong bảo vệ quyền lợi chính đáng và hợp pháp.
Tiếp đó, Hiệp hội cần phát huy vai trò của mình trong việc tham gia với cơ quan quản lý nhà nước trong quá trình hoạch định cơ chế, chính sách về loại hình kinh doanh bán lẻ, nhằm tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh và bình đẳng trong thị trường bán lẻ. Hiệp hội sẽ đề xuất và chủ động soạn thảo Luật bán lẻ trình các cấp có thẩm quyền xem xét.
3.3.3.7 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Nhân tố con người luôn là quan trọng nhất quyết định sự thành công của mọi hoạt động đặc biệt là trong thời kỳ cạnh tranh mới trước thềm WTO.Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của cấc doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt
106 106
Nam không chỉ đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của sự phát triển trong điều kiện mới, còn xuất phất từ chính những yếu kém về vấn đề này của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam.
Để thực hiện các doanh nghiệp phân phối bán lẻ cần phải làm các công việc sau:
Một là, các doanh nghiệp phân phối bán lẻ phải đưa hoạt động nhân vào chiến lược phát triển, thực hiện đào tạo chuyên sâu cho các cán bộ, nhân viên giữ vai trò chủ chốt, thực hiên chính sách đãi ngộ thỏa đáng cho họ, tiến tới xây dựng nguồn cán bộ chủ chốt ổn định, chuyên nghiệp. Một trong những đặc điềm của cạnh tranh trong môi trường WTO là cạnh tranh theo chiều sâu, và cạnh tranh toàn diện. Đòi hỏi người tham gia cạnh tranh phải thực sự có đủ kinh ngiêm chuyên sâu, đủ bản lĩnh và tính năng động, để đứng vững và vươn lên trong môi trường cạnh tranh mới, các doanh nghiệp phải thực hiện đào tạo chuyên sâu hơn nữa đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty thông qua các hình thức: thường xuyên mở các khóa đào tạo về nghiệp vụ, giao lưu trao đổi kinh nghiệm với các doanh nghiệp khác. Song song với đào tạo, là việc nghiên cứu và đề xuất các chính sách đãi ngộ thỏa đáng cho người lao động có tay nghề cao, nhiều kinh nghiệm và có nhiều đóng góp lớn cho sự phát triển của doanh nghiệp, như thực hiện chế độ thu nhập riêng cho đội ngũ bán hàng –marketing, thực hiện chính sách thu hút nhân tài, đăc biệt nhân tài cho nghiên cứu thiết kế và phát triển.
Hai là, các doanh nghiệp phân phối bán lẻ phải thực hiên liên kết vơi một số các cơ sở đào tạo như các trường Đại học, các trường dạy nghề.. trong việc tạo nguồn nhân lực. Kết hợp với các trường Đại học khối kỹ thuật cho việc đào tạo cán bộ kỹ thuật, như đại học Bách khoa trong việc đào tạo cán bộ kỹ thuất, nhân viên bảo hành, kết hợp với các trường đại học khối kinh tế trong việc đào tạo cán bộ thị trường như trường đại học Kinh Tế Quốc Dân, học viện tài chính, đại học Thương Mại, đại học Ngoại Thương.
107 107
Ba là, các doanh nghiệp phân phối bán lẻ phải chủ động đưa cán bộ, công nhân viên đi đào tạo, cập nhập kiến thức, kỹ năng mới hoặc lập phương án mời chuyên gia về đào tạo cho các cán bộ doanh nghiệp.
Bốn là, áp dụng cơ chế bổ sung và đào thải nhân lực để duy trì đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh, nhân viên tinh thông nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh của thị trường.
3.3.3.8 Nâng cao khả năng tài chính
Để đảm bảo tài chính cho các hoạt động của mình dật được mục tiêu đề ra, các doanh nghiệp phải thực hiện tăng cương huy động vốn. Để huy động được vốn trước hết các doanh nghiệp phải đảm bảo giữ vững và nâng cao hơn nữa khả năng tài chính như giữ vững khả năng sinh lời, đảm bảo tỷ lệ lợi nhuận đã cam kết với chủ sở hữu.
Việc huy động vốn, các doanh nghiệp có thể thực hiện được theo nhiều