Hiện nay TTNC chƣa có hình thức liên kết nghiên cứu với các viện nghiên cứu, trƣờng đại học hoặc các đơn vị KH&CN khác trong nƣớc. Toàn bộ các hoạt động phát triển công nghệ đều đƣợc tiến hành trong nội bộ của Tổng công ty. Đối với các dự án công nghệ mới phát triển về truyền hình, đầu thu kỹ thuật số của VTC đều đƣợc TTNC làm việc trực tiếp về kỹ thuật với đối tác nƣớc ngoài và nhập khẩu công nghệ theo hình thức chìa khóa trao tay.
Với nguồn nhân lực KH&CN có chất lƣợng, bề dày kinh nghiệm, đội ngũ cán bộ kỹ sƣ của TTNC có thể đáp ứng nhu cầu liên kết triển khai, phối hợp nghiên cứu và nhận chuyển giao ứng dụng công nghệ tiên tiến trên thế giới.
2.5.5. Cơ sở vật chất, nguồn vốn đầu tư cho nghiên cứu
Hiện tại TTNC đƣợc đầu tƣ 1 phòng Lab để nghiên cứu và thử nghiệm công nghệ mới, cũng nhƣ hoàn thiện các công nghệ đang trong quá trình sử dụng. Tuy nhiên số lƣợng máy móc còn thiếu và chƣa đạt yêu cầu. Khó khăn do nguồn vốn đầu tƣ hoàn toàn phụ thuộc từ Tổng công ty. Do đặc thù của ngành truyền hình, việc đầu tƣ mua sắm máy móc rất đắt tiền và tốn kém, vì vậy việc xin đầu tƣ mua sắm còn gặp rất nhiều khó khăn và bất cập, nhất là trong thời điểm kinh doanh khó khăn. Đối với các dự án nhỏ, hoặc các dự án đã đi vào hoạt động, trung tâm tận dụng các máy móc có sẵn và kết hợp với hạ tầng của các đơn vị thành viên, Đài truyền hình VTC để triển khai. Đối với các dự án phát triển áp dụng công nghệ mới đặc thù của ngành nhƣ hệ thống khóa mã, nén ghép kênh thì máy móc vẫn phải đi mƣợn của đối tác nƣớc ngoài để chạy thử nghiệm. Điều này dẫn đến sự phụ thuộc công nghệ của nƣớc ngoài, rất khó cho việc chủ động về công nghệ.
Nguồn quỹ phát triển KH&CN dành cho trung tâm theo chủ trƣơng chung, đƣợc hình thành từ việc trích một phần lợi nhuận của doanh nghiệp. Tuy nhiên khi doanh nghiệp kinh doanh không hiệu quả hoặc không có lãi thì
75
nguồn quỹ này là rất nhỏ. Ngoài nguồn cung cấp của Tổng công ty, trung tâm không đƣợc nhận thêm bất kỳ khoản đầu tƣ nào khác.
2.5.6. Chế độ đào tạo bồi dưỡng cán bộ
Trong những năm qua, nhiều cán bộ kỹ thuật do Trung tâm đề xuất đã đƣợc Tổng Công ty cho tham gia các cuộc hội thảo, tham quan các cuộc triển lãm chuyên ngành ở trong và ngoài nƣớc, tham gia khảo sát hoặc bồi dƣỡng chuyên môn, nghiệp vụ tại các cơ sở sản xuất hoặc đào tạo ở nƣớc ngoài. Những cuộc tham gia hội thảo, tham quan, khảo sát trên đã có hiệu quả rõ rệt, giúp cho các cán bộ của TTNC có thể hiểu rõ tình hình hiện tại và xu hƣớng phát triển của khoa học và công nghệ kỹ thuật mới trên thế giới, đƣợc tiếp cận với những cái mới, cái hay để có thể áp dụng trong công việc đƣợc giao. Tuy nhiên vài năm gần đây do kinh tế suy thoái, nguồn lực về tài chính của Tổng công ty có hạn. Việc cử nhân viên đi đào tạo bồi dƣỡng tại nƣớc ngoài rất hạn chế. Chủ yếu là các cuộc tham quan triển lãm của các lãnh đạo để nắm bắt xu thế công nghệ và tìm đối tác nƣớc ngoài hợp tác phát triển sản phẩm.
2.5.7. Chế độ chính sách tiền lương
Hiện tại, tiền lƣơng của cán bộ nhân viên tại TTNC đƣợc tính theo hệ số lƣơng của khối hành chính văn phòng của Tổng công ty. Dƣới đây là bảng so sánh bình quân lƣơng giữa khối nghiên cứu và khối phòng ban chức năng:
Bảng 2.11: Bảng lƣơng bình quân của các khối phòng ban chức năng
Đơn vị (triệu đồng/ tháng) Năm Khối 2009 2010 2011 2012 Hành chính 10 11 10.5 9 Nghiên cứu 10 10 10 12
(Nguồn: báo cáo của Trung tâm nghiên cứu)
Nhận xét: Qua bảng trên có thể nhận thấy chế độ tiền lƣơng của nhân viên
76
đến năm 2011. Thậm chí có những thời điểm lƣơng trung bình khối nghiên cứu còn thấp hơn khối hành chính văn phòng bởi đa phần nhân lực của trung tâm là ngƣời trẻ, nên hệ số lƣơng còn thấp hơn những ngƣời làm hành chính lâu năm. Đến năm 2012, Tổng công ty đã có sự thay đổi về cách tính lƣơng cho TTNC, áp dụng công thức tính Kpi (Key Performance Indicator) có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc. Từ đó lƣơng của khối nghiên cứu có tăng hơn so với khối hành chính do đƣợc đánh giá công việc quan trọng và cƣờng độ làm việc cao hơn. Tuy nhiên công thức này cũng bộc lộ nhiều hạn chế khi chỉnh tính đƣợc theo số lƣợng công việc đã hoàn thành. Áp tỷ lệ KPI output (theo đầu ra sản phẩm) sẽ tạo ra những áp lực vô hình cho chuyên viên nghiên cứu. KPI tập trung đầu ra sẽ không đem lại hiệu quả do công việc nghiên cứu phát triển mang tính chất rủi ro và bất định cao.
So với bình quân của các doanh nghiệp khác thì lƣơng của cán bộ TTNC còn thấp. Qua khảo sát ý kiến: hiện tại các nhân viên của TTNC không có các khoản thu nhập ngoài lƣơng từ các nguồn kinh phí khác nhƣ thực hiện các đề tài, đề án thông qua việc ký kết hợp đồng thuê khoán chuyên môn. Nguyên nhân vì Tổng công ty không có cơ chế riêng cho trung tâm. TTNC không có con dấu, không đƣợc phép tự động làm việc với các đối tác ngoài VTC. Còn đối với các dự án hỗ trợ các đơn vị trong Tổng công ty thì TTNC đứng ra thay mặt Tổng công ty thực hiện các công việc chuyên môn. Các công việc nghiên cứu đều tuân thủ ý kiến chỉ đạo từ trên xuống.
“Việc không có cơ chế tăng thêm thu nhập cho cán bộ là một vấn đề rất nan giải, hiện tại trung tâm cũng không có chế độ để khuyến thích thêm cho nhân viên. Trong giai đoạn khó khăn chung của Tổng công ty, không dễ để xin thêm kinh phí cho hoạt động nghiên cứu. Lãnh đạo trung tâm cũng biết thực tế này và cố gắng thuyết phục anh em nỗ lực bằng đam mê và nhiệt tình công việc để cùng trung tâm giúp Tổng công ty vượt qua giai đoạn khó khăn. Tuy nhiên cũng có một số cán bộ chủ chốt, có năng lực đã chia tay trung tâm để đến với các doanh nghiệp khác ngoài VTC . Đã có nhiều cuộc họp và ý kiến được nêu ra để tìm cách tháo gỡ vấn đề này của nội bộ cán bộ TTNC, nhưng đến nay lãnh đạo Tổng công ty
77
vẫn chưa tìm được giải pháp cũng như cơ chế phù hợp” Trích biên bản phỏng vấn ông Lê Anh Dũng - giám đốc TTNC
Nhận xét chung về TTNC
TTNC là đơn vị đầu tàu trong nghiên cứu ứng dụng và triển khai công nghệ truyền hình của Tổng công ty, giúp VTC tiên phong trong việc áp dụng và sử dụng công nghệ truyền hình số theo định hướng của Bộ TT&TT.
Tuy nhiên TTNC hiện nay là đơn vị chỉ mạnh về triển khai công nghệ áp dụng từ nước ngoài, chưa phải đơn vị mạnh trong nghiên cứu sáng tạo và đổi mới công nghệ.
Mô hình tổ chức của trung tâm nghiên cứu là mô hình khối văn phòng, cơ quan giúp việc. Các hoạt động nghiên cứu còn phụ thuộc theo ý kiến chỉ đạo hành chính từ cấp trên dẫn đến việc thiếu chủ động của đơn vị.
Cơ chế chính sách của Tổng công ty chưa hỗ trợ tốt cho Trung tâm để tạo động lực cần thiết, kích thích cán bộ nhân viên trong công việc. Trung tâm không có cơ chế tự chủ, cũng như không có tư cách pháp nhân riêng. Nguồn quỹ cho phát triển nghiên cứu chưa được đầu tư thích đáng còn eo hẹp và nhiều khó khăn.
2.6. Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong môi trƣờng kinh doanh truyền hình trả tiền tại Việt Nam kinh doanh truyền hình trả tiền tại Việt Nam
2.6.1. Đánh giá chung về mức độ cạnh tranh trong ngành
Từ số liệu của bảng 2.1, có thể nhận thấy cƣờng độ cạnh tranh trong ngành truyền hình trả tiền là cao. Nguyên nhân của việc này là:
Trong ngành truyền hình trả tiền, chi phí cố định là rất lớn đặc biệt trong việc đầu tƣ các hệ thống trung tâm kỹ thuật truyền hình và chi phí mua bản quyền nội dung chƣơng trình. Do vậy, các doanh nghiệp cần phải bán một số lƣợng lớn sản phẩm trên thị trƣờng để đạt đƣợc mức hòa với chi phí bỏ ra. Cũng do tài sản cố định đầu tƣ ban đầu cao nên việc “thoát ra khỏi ngành” là khó ngay cả khi công việc kinh doanh của doanh nghiệp không thuận lợi. Vì
78
điều này sẽ khiến doanh nghiệp phải chịu tổn thất chi phí cực lớn nếu muốn từ bỏ không tiếp tục cung cấp sản phẩm, dịch vụ.
Những năm trƣớc đây, do chi phí khởi tạo dịch vụ còn cao nên khách hàng không dễ dàng để chuyển sử dụng từ sản phẩm của nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác (trung bình khoảng 2.000.000đ/thuê bao) do vậy mức độ cạnh tranh còn chƣa lớn. Tuy nhiên hiện nay một số nhà cung cấp dịch vụ đã có chiến lƣợc hạ giá thành sản phẩm, thậm chí tặng sản phẩm đầu thu khi khách hàng đăng ký mới, nên đã diễn ra các cuộc đua hạ giá giữa các doanh nghiệp cung cấp. Ngoài sức ép từ đối thủ cạnh tranh trực tiếp, doanh nghiệp còn có các sức ép khác nhƣ từ các đối thủ tiềm tàng, nhà cung cấp thiết bị, nhà cung cấp bản quyền truyền hình... Điều này khiến các doanh nghiệp phải cố gắng nhiều hơn để giữ chân khách hàng.
Tuy nhiên thị trƣờng truyền hình trả tiền tại Việt Nam vẫn còn nhiều tiềm năng có thể tiếp tục phát triển. Phần tiếp theo, tác giả sẽ đi sâu phân tích đánh giá cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của VTC trong tình hình hiện nay.
2.6.2. Đánh giá cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp nghiệp
a. Đánh giá cơ hội
Tiềm năng về thị trường truyền hình trả tiền trong nước còn lớn
Việt Nam là nƣớc có dân số lớn, truyền hình là “món ăn tinh thần” không thể thiếu của ngƣời dân. Tỷ lệ hộ dân sử dụng truyền hình trả tiền tại Việt Nam còn ở mức thấp (chỉ khoảng 20%). Truyền hình trả tiền hiện phân phối không đều, chủ yếu tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn. Tại những vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa thì truyền hình trả tiền mới đang bắt đầu phát triển nên thị trƣờng tiêu dùng của truyền hình trả tiền còn rất lớn và nhiều cơ hội để VTC cung cấp mở rộng thị phần.
“Phải nói rằng, trong thời gian vừa qua, thị trường truyền hình trả tiền phát triển khá nóng. Hiện nay chúng ta biết tổng số thuê bao truyền hình trả tiền khoảng 4
79
triệu thuê bao... Nhưng thực ra, số thuê bao này tập trung chủ yếu ở thành phố lớn nơi có sự canh tranh hết sức khốc liệt như VCTV, K+, AVG,… Tuy nhiên, tính chung số thuê bao truyền hình trả tiền trên số hộ gia đình chỉ mới chiếm 20%. Ở các nước phát triển, tình trạng bão hòa của truyền hình bão hòa là trên 70% - 80%. Do vậy vẫn còn rất nhiều sân để các doanh nghiệp phát triển truyền hình trả tiền. Hơn nữa phần đông các hộ dân không có truyền hình trả tiền lại nằm ở vùng sâu vùng xa.
Như vậy, định hướng của chúng tôi trong việc quy hoạch truyền hình trả tiền đến năm 2020 là tập trung mở rộng truyền hình trả tiền tới vùng sâu vùng sa nơi người dân chưa có điều kiện tiếp cận với dịch vụ này. Đồng thời tạo cơ sở pháp lý để tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh ở những nơi thị trường có sự cạnh tranh khốc liệt.”
(trích lời Ông Trần Minh Tuấn, Phó Viện trưởng Viện chiến lược Thông tin & Truyền thông, Bộ TT&TT.)9
Số lượng khách hàng tiềm năng đang sử dụng dịch vụ của Tổng công ty VTC lớn, nhu cầu sử dụng dịch vụ chất lượng cao, công nghệ mới.
VTC có một “hệ sinh thái” là cộng đồng khách hàng sử dụng dịch vụ chung của Tổng công ty, bao gồm: khoảng 50 triệu tài khoản khách hàng sử dụng dịch vụ nội dung số, thanh toán điện tử và game online; 3.5 triệu khách hàng đang sử dụng dịch vụ truyền hình số mặt đất miễn phí. Đây là tập khách hàng tiềm năng, đồng thời cũng là lợi thế của VTC so với các đơn vị cung cấp truyền hình trả tiền khác.
Ngoài ra, hiện nay các loại Tivi công nghệ mới nhƣ LCD/LED đang thay thế nhanh chóng cho Tivi CRT dẫn đến nhu cầu xem các chƣơng trình truyền hình độ nét cao HDTV của ngƣời dân ngày càng cao. Cùng với xu thế truyền thông hội tụ, đa hạ tầng trên cả viễn thông, truyền hình và Internet đã mở ra xu thế sử dụng dịch vụ truyền hình mọi lúc, mọi nơi.
80
VTC có thể tận dụng lợi thế khai thác tập khách hàng tiềm năng, tích hợp các dịch vụ giá trị gia tăng vào hệ thống truyền hình trả tiền để khai thác, cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ mới.
Thị trường công nghệ rộng lớn.
Hiên nay thị trƣờng công nghệ truyền hình tại Việt Nam và thế giới đang rất rộng lớn. Điều này khiến việc dễ dàng học hỏi và ứng dụng công nghệ mới, tạo cơ hội hợp tác phát triển của VTC với các doanh nghiệp trên toàn cầu để đổi mới công nghệ nâng cao chất lƣợng sản phẩm. Đồng thời đây cũng là cơ hội để VTC hợp tác với các nhà sản xuất chƣơng trình truyền hình trong nƣớc và thế giới để nâng cao chất lƣợng nội dung chƣơng trình trong các gói sản phẩm của mình.
Định hướng số hóa truyền hình của chính phủ
Định hƣớng số hóa truyền hình của chính phủ đến năm 2020 tạo tiền đề phát triển chung và lâu dài cho truyền hình kỹ thuật số theo Quyết định số 22/2009/QĐ-TTg. Theo đó, tất cả các đài phải ngƣ̀ng phát sóng các chƣơng trình b ằng công nghệ analog và chuyển hẳn sang phát chƣơng trình truyền hình kỹ thuâ ̣t số. Hiện nay, VTC Digital đã chuyển đổi hầu hết từ công nghệ analog sang công nghệ số nên đây sẽ là cơ hội đi trƣớc của VTC trên thị trƣờng truyền hình số trả tiền. Ngoài ra, nhu cầu phát sóng vệ tinh của các Đài truyền hình địa phƣơng trên khắp cả nƣớc cũng đang rất lớn. Điều này mở ra cơ hội hợp tác phát triển dịch vụ truyền hình trả tiền cùng với dịch vụ cho thuê, chia sẻ hạ tầng số có sẵn của VTC.
b. Đánh giá nguy cơ
Thách thức trong việc thay đổi tư duy khách hàng về truyền hình trả
tiền trong nền kinh tế suy thoái
Những năm gần đây, suy thoái kinh tế dẫn đến thu nhập và khả năng tiêu dùng của ngƣời dân giảm sút, đặc biệt trong việc mua sắm và sử dụng các dịch vụ giải trí, công nghệ cao. Ngoài ra, thói quen xem truyền hình của một bộ phận ngƣời dân là vẫn muốn xem miễn phí, không phải trả tiền. Vì thế,
81
lƣợng ngƣời sử dụng dịch vụ truyền hình trả tiền hiện nay chủ yếu tập trung tại các thành phố lớn, những nơi có điều kiện kinh tế phát triển. Tại các vùng nông thôn vẫn còn rất nhiều ngƣời chƣa đƣợc tiếp cận với truyền hình trả tiền và các loại truyền hình chất lƣợng cao. Đây là thách thức lớn nhất hiện nay của các công ty cung cấp về dịch vụ truyền hình trả tiền phải tìm cách thu hút khán giả và tiếp cận tốt hơn với khách hàng.
Cường độ cạnh tranh trong ngành cao
Hiện nay, chi phí mua bản quyền chƣơng trình truyền hình (đặc biệt các chƣơng trình nƣớc ngoài) ngày càng cao. Các doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh đang đầu tƣ mạnh mẽ để làm thƣơng hiệu, mua bản quyền các giải đấu thể thao, phim truyện nhằm chiếm lĩnh thị trƣờng.
Theo bà Trần Phương Lan - Trưởng Ban Giám sát và Quản lý cạnh tranh, Cục