của doanh nghiệp trong thời gian tới
Trong quá trình thực hiện đề tài, qua nghiên cứu tài liệu, trao đổi, phỏng vấn các nhân sự cấp cao đang là lãnh đạo tại doanh nghiệp, chuyên gia nghiên cứu lý luận, tác giả đã nhận đƣợc nhiều lời khuyên và gợi ý về các biện pháp nâng cao chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ truyền hình của VTC.
Tổng hợp và phân tích kết quả nghiên cứu thực tế, tác giả đã chia ra 2 hƣớng mục tiêu dành cho doanh nghiệp là:
- Phát triển và nâng cao chất lƣợng sản phẩm của doanh nghiệp trong phƣơng thức thị trƣờng truyền thống.
- Đổi mới doanh nghiệp để tạo năng lực đổi mới sản phẩm dịch vụ trong thị trƣờng mới.
Dƣới đây sẽ là phần trình bầy chi tiết hơn các hƣớng mục tiêu:
3.1.1. Phát triển và nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp trong phương thức thị trường truyền thống
Hƣớng mục tiêu thứ nhất là các chiến lƣợc nhằm phát triển doanh nghiệp trong thị trƣờng truyền thống. Đây là thị trƣờng mà doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm và khách hàng đã biết đến. Theo đó, doanh nghiệp cung cấp sản phẩm dịch vụ chạy theo thị hiếu, nhu cầu của khách hàng đang có. Đồng thời doanh nghiệp phải chịu sự tác động lớn từ sức ép của chính khách hàng và từ
91
các đối thủ cạnh tranh. Các giải pháp để thực hiện mục tiêu đối với VTC nhƣ sau:
a) Hiệu quả mạng lưới và phát triển thị trường
VTC cần phát huy một số điểm mạnh của doanh nghiệp nhƣ: thƣơng hiệu đã đƣợc biết đến, hệ thống thiết bị truyền dẫn sẵn có, công nghệ truyền hình hiện đại, hệ thống truyền thông mạnh, khả năng tự sản xuất các chƣơng trình truyền hình của Đài truyền hình kỹ thuật số để phát triển mở rộng thêm khách hàng ở các địa phƣơng mới, đặc biệt là các vùng miền, địa phƣơng chƣa biết đến với sản phẩm của VTC. Đồng thời khai thác nguồn khách hàng có sẵn đang sử dụng các dịch vụ nội dung số của Tổng công ty VTC.
b) Hợp tác chiến lược với doanh nghiệp, đối tác khác
VTC cần tìm hiểu, lựa chọn hợp tác với các đối tác khác nhƣ : hợp tác với doanh nghiệp (hoặc đối thủ) có tiềm lực kinh tế và công nghệ mạnh, có mô hình hoạt động giống với VTC, tận dụng các nguồn lực của cả hai bên để tạo thành một liên minh mạnh. VTC cũng có thể hợp tác với các đài truyền hình khác trong cả nƣớc, tận dụng thế mạnh về truyền dẫn của VTC để hợp tác cùng đƣa ra các gói kênh mới theo thị hiếu của từng vùng miền, nâng cao chất lƣợng nội dung chƣơng trình. Các sự kết hợp này có thể giúp công ty tận dụng đƣợc cơ hội duy trì và phát triển thị trƣờng, giữ vững doanh thu và lợi nhuận dựa trên cơ sở cùng cải thiện các điểm yếu nhƣ nguồn tài chính, công nghệ, nguồn nhân sự cấp cao… để nắm đƣợc những cơ hội đang có là tỷ lệ ngƣời dân sử dụng truyền hình trả tiền ở các vùng miền còn thấp, thị trƣờng còn rất tiềm năng.
c) Tối ưu hệ thống để giảm chi phí và giá thành sản phẩm
Thúc đẩy mạnh mẽ hơn vai trò, năng lực của chính các đơn vị thành viên trong Tổng công ty VTC, rà soát lại để tối ƣu hiệu suất hoạt động của cả hệ thống. Sắp xếp lại quy trình, cách thức tổ chức, phân công trách nhiệm giữa các đơn vị thành viên trong việc kinh doanh dịch vụ truyền hình (không thành lập đơn vị mới, chỉ bố trí lại cho hợp lý nhiệm vụ và mối quan hệ của
92
các đơn vị cũ). Đồng thời tinh giảm nhân sự dôi dƣ nhằm tối thiểu hóa chi phí hoạt động.
Tận dụng lợi thế về thiết bị truyền dẫn, truyền hình với công nghệ hiện đại, kết hợp với kinh nghiệm đã có trong lĩnh vực truyền hình để thiết kế tối ƣu lại sản phẩm, tập trung nỗ lực để hƣớng tới mục tiêu sản xuất hàng hóa, dịch vụ ở chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh và lôi kéo khách hàng.
3.1.2. Đổi mới doanh nghiệp để tạo năng lực đổi mới sản phẩm dịch vụ trong thị trường mới. trong thị trường mới.
Hƣớng thứ hai với mục tiêu nhằm xây dựng hệ thống đổi mới trong doanh nghiệp, đây sẽ là một kế hoạch dài hơi để tạo năng lực đổi mới sản phẩm dịch vụ của VTC. Nhƣ trong phần cơ sở lý thuyết tác giả đã trình bày, đổi mới có thể diễn ra ở nhiều cấp độ và nhiều lĩnh vực trong doanh nghiệp. Theo cách tiếp cận hệ thống đổi mới, vấn đề quan trọng thiết yếu là doanh nghiệp phải có năng lực đổi mới. Để tạo thành một hệ thống đổi mới cần liên kết toàn bộ các thành phần của doanh nghiệp trong một tổng thể đổi mới chung. Để đạt đƣợc mục tiêu đổi mới các sản phẩm và dịch vụ thì việc tạo ra cơ chế để doanh nghiệp tìm ra những ý tƣởng sáng tạo là điều rất cần thiết. Trong hệ thống đổi mới này công nghệ đóng vai trò then chốt.
Theo PGS. TS Đặng Ngọc Dinh (Giám đốc Trung tâm nghiên cứu phát triển cộng đồng - CECODES ):“Trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp cần hướng tới việc tạo ra khác biệt so với các đối thủ khác trên thị trường. Để có thể vươn tới việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới thỏa mãn được tâm tư nguyện vọng, cũng như ước muốn, có thể là ước muốn thầm kín của khách hàng thì doanh nghiệp cần có những sản phẩm dịch vụ sáng tạo khác biệt. Doanh nghiệp cần tạo một môi trường để ươm tạo các ý tưởng mới, từ đó sẽ là nguồn cung cấp, lan tỏa các hoạt động mang tính đổi mới sáng tạo và hình thành các sản phẩm mới.”
Từ những luận điểm trên, có thể nhận thấy nhiệm vụ cần thực hiện theo hƣớng mục tiêu này là doanh nghiệp cần có một đơn vị để ƣơm mầm các ý tƣởng đổi mới sáng tạo, tập hợp các ý tƣởng sáng tạo đơn lẻ của các cá nhân
93
để trở thành các hoạt động sáng tạo trong doanh nghiệp. Những ý tƣởng này sẽ là những tác nhân đổi mới để từ đó doanh nghiệp phát huy đƣợc năng lực đổi mới và hình thành một hệ thống đổi mới doanh nghiệp của mình. Đây sẽ là nơi kết hợp với các nguồn lực đƣợc liên kết từ bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để định hƣớng phát triển, cho ra những sản phẩm, dịch vụ mới. Doanh nghiệp tự tạo ra sản phẩm có sự khác biệt hoàn toàn với các đối thủ cạnh tranh, có cơ hội tăng trƣởng nhanh hơn mức trung bình của toàn ngành từ đó có thể vƣợt qua áp lực từ đối thủ, bắt kịp xu thế thời đại để có thể chiếm lĩnh và định hƣớng thị trƣờng. Thực hiện đƣợc mục tiêu này sẽ là hƣớng phát triển bền vững và lâu dài của doanh nghiệp.
Nhận xét: Hƣớng mục tiêu thứ nhất sẽ giúp doanh nghiệp tiếp tục duy trì khả
năng cạnh tranh của mình trƣớc những sức ép từ thị trƣờng đang có. Tuy nhiên doanh nghiệp sẽ khó có cơ hội tạo đƣợc đột biến trên thị trƣờng nếu chỉ duy trì các chiến lƣợc này. Để vƣơn tới việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới thỏa mãn đƣợc tâm tƣ nguyện vọng của khách hàng thì doanh nghiệp cần có những sản phẩm dịch vụ sáng tạo khác biệt. Điều này chỉ có khi doanh nghiệp có một hệ thống đổi mới mà cốt lõi là những tác nhân đổi mới KH&CN.
Trong đề tài này, căn cứ kết quả điều tra thực trạng đã bàn luận ở Chƣơng 2 và việc đánh giá sự cần thiết phải đổi mới trong doanh nghiệp. Tác giả lựa chọn hƣớng mục tiêu thứ 2 để tập trung xây dựng đề xuất của cá nhân mình.
3.2. Giải pháp xây dựng hệ thống đổi mới tại doanh nghiệp
3.2.1. Những nguyên lý chung
Nhận xét về những hạn chế còn tồn tại trong việc phát triển sản phẩm của doanh nghiệp: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Kết quả điều tra của Chƣơng 2 cho thấy: Tổng công ty VTC là một doanh nghiệp có sự đầu tƣ, định hƣớng đúng đắn về công nghệ và có một nền tảng hạ tầng tốt. Tuy nhiên doanh nghiệp vẫn còn một số hạn chế nhƣ sau:
94
Đó là lối mòn trong việc xây dựng chiến lƣợc phát triển sản phẩm. Điều này đƣợc lý giải là do VTC vẫn mang nặng bản chất của một doanh nghiệp nhà nƣớc đƣợc nuôi dƣỡng, phát triển và tồn tại trong một thời gian dài mà thiếu đi sức ép từ sự cạnh tranh của thị trƣờng. Do đó khi gặp phải cạnh tranh, doanh nghiệp thiếu đi sự linh hoạt, nhạy bén trong việc thay đổi để nắm bắt các nhu cầu đặt ra từ thực tế đòi hỏi của thị trƣờng.
Một nghiên cứu của Phạm Thị Bích Hà đã chỉ ra một thực trạng: “Doanh nghiệp nhà nước xây dựng chiến lược kinh doanh và sản phẩm theo yêu cầu từ cơ quan chủ quản cấp trên, việc xây dựng dự án đầu tư cho kinh doanh chưa thực sự xuất phát từ nhu cầu của thị trường, vẫn tồn tại tư duy bán ra thị trường những “cái doanh nghiệp có sở trường sản xuất” chứ không phải là sản xuất và bán ra thị trường những “cái mà thị trường cần” là một sai lầm nghiêm trọng trong nền kinh tế thị trường.”15
Cũng vì tƣ duy cũ trong chiến lƣợc phát triển sản phẩm tại VTC đã dẫn đến cơ chế quản lý dành cho hoạt động R&D thiếu đi sự quan tâm, đầu tƣ thích đáng. Doanh nghiệp thiếu đi năng lực đổi mới công nghệ thực sự bền vững để có thể tự nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
Theo Nguyễn Thị Thu Hằng [9;6]“nhu cầu liên kết với viện, trường của doanh nghiệp không cao do thiếu những sức ép đòi hỏi doanh nghiệp tiến hành đổi mới công nghệ một cách mạnh mẽ; mặc dù trình độ công nghệ thấp, nhưng nhu cầu đổi mới công nghệ của các doanh nghiệp không cao; hoạt động đổi mới công nghệ chủ yếu là tập trung đi mua máy móc từ bên ngoài và ít chú ý đến nghiên cứu đổi mới công nghệ. Các doanh nghiệp chưa có tầm nhìn xa, mang tính chiến lược, do đó chưa có những kế hoạch đổi mới công nghệ dài hạn nhằm đạt được sự phát triển bền vững”
Muốn thực hiện đổi mới, VTC cần xây dựng đƣợc mô hình để giải quyết những vấn đề bất cập còn tồn tại.
Những vấn đề doanh nghiệp cần giải quyết khi thực hiện mô hình đổi mới:
15 Theo Phạm Thị Bích Hà, (2003), “Sự khác biệt về quản lý công nghệ giữa các doanh nghiệp nhà nƣớc và ngoài nhà nƣớc”, Viện nghiên cứu chiến lược và chính sách khoa học và công nghệ, 7, tr40
95
(1). Giải quyết những bất cập nội tại của khối R&D, tạo điều kiện để phát huy khả năng sáng tạo, đƣa các ý tƣởng trở thành sản phẩm dịch vụ mới.
(2). Giải quyết vấn đề tăng cƣờng nguồn lực KH&CN. Thu hút đƣợc các nguồn lực mới thông qua các mối liên kết từ bên ngoài doanh nghiệp
(3). Tìm ra các nguồn lực đầu tƣ cho nghiên cứu đổi mới bằng việc kết hợp các nguồn lực từ bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp.
(4). Xây dựng hệ thống đánh giá cũng nhƣ hoạch định chiến lƣợc phát triển và kinh doanh sản phẩm một cách bền vững.
Mô hình tổ chức của đơn vị mới cần có những đặc điểm cơ bản sau:
- Là đơn vị đi đầu trong việc đƣa ra các ý tƣởng mới về các vấn đề liên quan đến đổi mới sản phẩm, dịch vụ. Đƣợc Tổng công ty trao cho cơ chế để khuyến khích các luồng ý tƣởng đồng thời có các ƣu tiên đặc biệt để có thể đƣa ý tƣởng đổi mới thành các sản phẩm.
- Tận dụng đƣợc các nguồn lực có sẵn của VTC nhƣ hạ tầng công nghệ, cơ sở vật chất. Kết hợp đƣợc nguồn nhân lực KH&CN có chất lƣợng của VTC nhƣ tại TTNC và các đơn vị thành viên của Tổng công ty.
- Có cơ chế để hợp tác với các viện nghiên cứu và trƣờng đại học, là các đơn vị chuyên sâu, có nền tảng nghiên cứu khoa học mạnh để tận dụng đội ngũ chuyên gia, giáo sƣ, sinh viên giỏi. Cùng hợp tác nghiên cứu để nâng cao chất lƣợng dịch vụ sản phẩm.
- Có cơ chế để huy động đƣợc các nguồn lực về tài chính, đầu tƣ ở bên trong và bên ngoài tổng công ty để sử dụng vào mục đích nghiên cứu đổi mới sáng tạo
Nhận xét: Để thành công, một doanh nghiệp cần tạo sự khác biệt về sản
phẩm dịch vụ. Doanh nghiệp cần có cách thức tiếp cận vấn đề độc đáo, tiên phong để xây dựng phát triển sản phẩm mới. Muốn vậy cần những ý tƣởng xuất sắc và khả năng triển khai thành thục, tức là cần một hệ thống sáng tạo nội bộ để thực hiện đổi mới. Xây dựng hệ thống đổi mới của doanhg nghiệp
96
cần tạo một cơ chế để kích thích quá trình đổi mới từ khâu hình thành ý tƣởng và một hệ thống năng lực để đảm bảo cho việc thực hiện ý tƣởng đổi mới. Các hoạt động ƣơm tạo là một bộ phận quan trọng cần thiết của hệ thống đổi mới doanh nghiệp. Thông qua các hoạt động ƣơm tạo, doanh nghiệp hỗ trợ các ý tƣởng đổi mới sáng tạo nhằm hoàn thiện công nghệ có triển vọng ứng dụng thực tiễn từ đó có thể thƣơng mại hoá từ ý tƣởng phát triển công nghệ.
Dựa trên các vấn đề cần giải quyết của doanh nghiệp và vai trò của đơn vị mới, tác giả nhận thấy giải pháp phù hợp là thành lập một vƣờn ƣơm công
nghệ - trực thuộc Tổng công ty VTC. Đây sẽ là đơn vị ƣơm mầm và sáng
tạo các ý tƣởng công nghệ mới, là tác nhân hình thành đổi mới, cốt lõi trong tổng thể hệ thống đổi mới của VTC.
3.2.2. Ươm tạo công nghệ và lợi ích của vườn ươm Khái niệm ươm tạo công nghệ:
- Ƣơm tạo công nghệ (technology incubation): là quá trình nghiên cứu khoa học nhằm thích nghi và làm chủ những công nghệ tiên tiến ngoại nhập; đổi mới, cải tiến công nghệ theo hƣớng hiện đại hóa (technology innovation) làm tăng năng suất, giảm giá thành, tăng cƣờng năng lực cạnh tranh của sản phẩm; sáng tạo công nghệ (new and advance technologies inventions). [4,16]
Lợi ích của vườn ươm thông qua quá trình ươm tạo: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Từ các khái niệm trên, tác giả nhận thấy khi thành lập Vƣờn ƣơm công nghệ tại Tổng công ty VTC sẽ có đƣợc các lợi ích nhƣ sau:
- Khắc phục đƣợc tính trì trệ do thiếu tính sáng tạo đổi mới tại Tổng công ty. Vƣờn ƣơm vừa là nguồn tạo đổi mới, vừa là nơi chuyển giao đổi mới đến các bộ phận khác trong Tổng công ty
- Tổng công ty có thể tiết kiệm chi phí nghiên cứu và triển khai, nhờ có sự hợp tác và chuyển giao giữa các nguồn đổi mới từ bên ngoài thông qua vƣờn ƣơm. Từ đó sử dụng tốt hơn các nguồn tài nguyên hạn hẹp, tập trung cho việc tiếp thu và cải tiến nâng cao công nghệ đổi mới nhận đƣợc.
97
- Có thể tạo đƣợc những bƣớc nhảy vọt trong năng lực công nghệ hiện có của Tổng công ty để bắt kịp với những phát triển công nghệ mới nhất, từ đó có thể bán hoặc chuyển giao thông tin, bí quyết công nghệ mới cho các đối tác bên ngoài.
- Sản xuất đƣợc những sản phẩm mới, khác biệt, đáp ứng nhu cầu của khách hàng bằng cách học hỏi và quá trình tự ƣơm tạo. Các sản phẩm mới đƣợc hình thành từ vƣờn ƣơm sẽ giúp Tổng công ty tồn tại, tăng trƣởng và phát triển trong môi trƣờng nhiều sức ép cạnh tranh.
3.2.3. Mô tả Vườn ươm sáng tạo KH&CN tại VTC Mục tiêu:
Vƣờn ƣơm là đầu mối trong việc hình thành và triển khai các hoạt động đổi mới của Tổng công ty, từ đó tạo ra các sản phẩm mới hoặc tìm ra những giá trị gia tăng mới cho sản phẩm dịch vụ mà khách hàng chƣa biết đến. Với triết lý là tạo sự khác biệt, độc đáo trong sản phẩm của VTC.
Chức năng:
Vƣờn ƣơm có chức năng hỗ trợ thực hiện các ý tƣởng phát triển các sản