5. Kết cấu của luận văn
2.3.2Hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1 Hạn chế
Dưới áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các NHTM trên địa bàn, Chi nhánh đã đạt được những kết quả đáng khích lệ như trên. Tuy nhiên, qua công tác thực hiện, triển khai, các SPDV của Chi nhánh vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế, cho thấy SPDV của Chi nhánh chưa thực sự phát triển. Những hạn chế bao gồm:
a, Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, linh hoạt
Mặc dù quy mô SPDV có gia tăng, song vẫn thiếu tính đa dạng, linh hoạt. Các SPDV chủ yếu là các SPDV truyền thống như tiền gửi, cho vay, bảo lãnh, thanh toán,... Các SPDV thanh toán quốc tế có tiềm năng phát triển rất lớn trên địa bàn song Chi nhánh lại chưa được triển khai.
Tính đa dạng, linh hoạt của một số SPDV chưa cao. Các SPDV tiền gửi tiết kiệm, thanh toán chủ yếu là là VND, USD, EURO, các ngoại tệ mạnh khác đang được người dân tích lũy như GBP, JPY, CNY... Chi nhánh chưa thực hiện giao dịch được. Các SPDV tiền gửi tiết kiệm dành cho dân cư, các tổ chức chủ yếu được phân theo các kỳ hạn tháng, năm, trong khi nhu cầu gửi theo các kỳ hạn ngắn hơn như 1 tuần, 2 tuần là rất lớn song Chi nhánh vẫn chưa triển khai thực hiện được. Chi nhánh chưa thực hiện được đa dạng SPDV theo khối lượng tiền giao dịch. Các món tiền gửi giá trị lớn và nhỏ đều hưởng mức lãi suất như nhau nên chưa thu hút được các món tiền gửi lớn. Hình thức trả lãi của sản phẩm tiền gửi cũng thiếu tính linh hoạt, Chi nhánh chưa thực hiện được các sản phẩm trả lãi trước, trả lãi hàng tháng mà chủ yếu là trả lãi sau nên khi khách hàng có nhu cầu rút lãi hàng tháng phải đổi sổ mới rất mất thời gian cho khách hàng và tốn kém chi phí cho ngân hàng. Các khách hàng chuyển tiền thường xuyên với giá trị lớn cũng chưa được ưu đãi mức phí thấp hơn, nên thường có tâm lý so sánh giữa các ngân hàng và chuyển sang sử dụng SPDV của các ngân hàng khác.
b, Chất lượng sản phẩm dịch vụ còn thấp
Mặc dù chất lượng SPDV của Chi nhánh đã được nâng cao song nhìn chung còn thấp hơn so với các NHTM khác.
Các SPDV của Chi nhánh mới chỉ đáp ứng những nhu cầu cơ bản của khách hàng về tiền gửi, tiền vay, thanh toán. Tuy nhiên với những yêu cầu cao hơn như đầu tư tự động trên tài khoản tiền gửi, hay thanh toán trực tuyến qua mạng Internet,... Chi nhánh chưa đáp ứng được. Trong khi đó các SPDV này được một số NHTM khác thực hiện rất thành công như Vietcombank, VietinBank, BIDV,... Các SPDV tiền gửi tiết kiệm thiếu tính linh hoạt, đặc biệt là về kỳ hạn gửi cũng đã không đáp ứng được các khách hàng có nhu cầu gửi kỳ hạn theo tuần.
Việc triển khai chương trình hiện đại hóa ngân hàng đã giúp cho công tác quản lý và thực hiện các SPDV được nhanh chóng, chính xác, thuận tiện tuy nhiên do chương trình chưa hoàn thiện nên vẫn còn những trục trặc xảy ra gây chậm trễ trong việc cung ứng SPDV của Chi nhánh. Hơn nữa các SPDV cũng chưa được chú
trọng gia tăng các tiện ích hiện đại tạo thuận tiện cho khách hàng. Chẳng hạn như dịch vụ SMS Banking mới chỉ áp dụng cho các SPDV tiền gửi thanh toán, trong khi các SPDV tiền gửi tiết kiệm, tiền vay rất cần được thông báo về số tiền, kỳ hạn, lãi suất cho khách hàng lại chưa có được ứng dụng này. Trong khi đó tiện ích SMS Banking đã được hầu hết các NHTM khác như Vietcombank, Vietinbank, BIDV, SHB, VPBank,... áp dụng không chỉ cho các khách hàng tiền gửi, tiền vay mà còn để quảng cáo, tiếp thị SPDV đến các khách hàng tiềm năng của ngân hàng.
Tác phong làm việc, phục vụ khách hàng còn thiếu tính chuyên nghiệp, quy trình nghiệp vụ đặc biệt là các nghiệp vụ phát sinh liên quan đến các phòng ban chuyên môn khác nhau còn chưa khoa học gây phiền hà, mất thời gian cho khách hàng. Một số SPDV thủ tục còn rườm rà, phức tạp như thủ tục mở thẻ, vay cầm cố giấy tờ có giá,... Khách hàng đến giao dịch các SPDV này tại Chi nhánh thường xuyên phàn nàn về thủ tục rườm rà, rất nhiều loại giấy tờ cần phải ký, rất mất thời gian, trong khi giá trị giao dịch lại thường không cao. Trong khi tại các NHTM khác thủ tục ngắn gọn, đơn giản hơn nhiều.
Công tác chăm sóc khách hàng của Chi nhánh kém hiệu quả. Chi nhánh mới chỉ quan tâm chăm sóc, tặng quà một số khách hàng lớn vào những dịp lễ tết, chưa có chính sách chăm sóc khách hàng thường xuyên để khơi gợi nhu cầu của khách hàng. Các NHTMCP như SHB, MB, Techcombank,... có chính sách chăm sóc khách hàng rất tốt như gửi tin nhắn, tặng quà chúc mừng sinh nhật khách hàng; thường xuyên nhắn tin giới thiệu những SPDV mới; thăm hỏi, gọi điện tìm hiểu nhu cầu khách hàng, và không quên cảm ơn khách hàng và mời khách hàng đến ngân hàng khi có nhu cầu,... những cử chỉ quan tâm đó đã lôi kéo một lượng lớn các khách hàng của Agribank sang các NHTMCP.
c, Đối tượng khách hàng hạn hẹp
Từ khi thành lập đến nay, mặc dù nằm trên địa bàn KCN Tiên Sơn với trên 100 doanh nghiệp bao gồm doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài nhưng số lượng khách hàng trên địa bàn giao dịch tại Chi nhánh rất thấp. Hiện tại chỉ có 5 doanh nghiệp trong KCN Tiên Sơn giao
dịch tiền gửi tại Chi nhánh. Trước đây có một số doanh nghiệp đặt quan hệ tín dụng với Chi nhánh được một thời gian ngắn, nhưng do nhu cầu về vốn của khách hàng ngày càng gia tăng, trong khi Chi nhánh bị giới hạn về thẩm quyền phê duyệt nên đã không giữ chân được khách hàng.
Một số khách hàng trước đây có quan hệ vay vốn bằng ngoại tệ, để thanh toán hàng hóa nhập khẩu nước ngoài, nhưng do thủ tục rườm rà, bất tiện, hạn mức tín dụng hạn chế, nên các khách hàng cũng phải tìm sang các đối tác ngân hàng khác.
Các khách hàng có nhu cầu về một số SPDV tiện ích mới như Internet Banking, Home Banking, Phone Banking,... là rất lớn, song do những SPDV này chưa được triển khai rộng khắp, các tính năng chưa được hoàn thiện đầy đủ, mức phí giao dịch cao nên không thu hút được nhiều khách hàng sử dụng.
d, Hiệu quả sản phẩm dịch vụ thấp
Chi nhánh đã có nhiều nỗ lực trong công tác phát triển SPDV, tuy nhiên hiệu quả của các SPDV mang lại tương đối thấp, được thể hiện qua Bảng 2.10 dưới đây:
Bảng 2.10 Hiệu quả sản phẩm dịch vụ của Agribank KCN Tiên Sơn
ĐVT: Tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm2008 Năm2009 Năm2010 Năm2011 /2012T6
Huy động vốn toàn tỉnh 2.466 2.245 2.634 3.271 3.819 Bình quân HĐV cả tỉnh/Chi nhánh L3 274 249 293 363 424 Huy động vốn của Agribank KCN Tiên Sơn 91 96 102 127 132 Tỷ lệ HĐV của KCN Tiên Sơn so với mức BQ (%) 33 38 35 35 31
Dư nợ toàn tỉnh 2.997 3.11
2
3.70
6 4.322 4.372 Bình quân dư nợ cả tỉnh/Chi nhánh L3 333 346 412 480 486
Dư nợ KCN Tiên Sơn 145 211 254 270 253
Tỷ lệ dư nợ KCN Tiên Sơn so với mức BQ (%) 43 61 62 56 52
Thu dịch vụ toàn tỉnh 11,52 8,58 16,2
7 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
18,0
9 11,00 Bình quân thu dịch vụ cả tỉnh/Chi nhánh L3 1,28 0,95 1,81 2,01 1,22
Tỷ lệ thu dịch vụ KCN Tiên Sơn so với BQ (%) 23 48 59 57 41
Nguồn: Báo cáo tổng kết Agribank KCN Tiên Sơn năm 2008 - tháng 6/2012.
Qua bảng trên cho thấy, tỷ lệ huy động vốn, dư nợ cho vay, và thu dịch vụ của Agribank KCN Tiên Sơn so mức bình quân cả tỉnh là rất thấp. So với mức bình quân các chi nhánh trực thuộc Agribank tỉnh Bắc Ninh (bao gồm 01 Hội sở Agribank tỉnh Bắc Ninh và 08 Chi nhánh Agribank cấp huyện), trong giai đoạn từ năm 2008 đến tháng 6/2012, tỷ lệ huy động vốn của Agribank KCN Tiên Sơn mới chỉ đạt từ 31-38%, tỷ lệ dư nợ đạt từ 43-62%, tỷ lệ thu dịch vụ đạt từ 23-59%.
e, Tỷ trọng thu dịch vụ thấp
Mặc dù thu phí từ hoạt động dịch vụ ngày càng tăng song tỷ trọng thu ngoài tín dụng vẫn chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ. Nguồn thu chính vẫn là từ tín dụng, trong khi đây lại là một nguồn thu có tính rủi ro cao, chi phí lớn.
Bảng 2.11 Tỷ trọng thu ngoài tín dụng
ĐVT: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm2008 Năm2009 Năm2010 Năm2011 T6/2012
Tổng thu nhập 25.871 26.126 34.827 52.311 23.548
Thu ngoài tín dụng 296 455 1.071 1.144 503
Tỷ lệ thu ngoài tín dụng (%) 1 2 3 2 2
Nguồn: Báo cáo tổng kết Agribank KCN Tiên Sơn từ 2008-6/2012
Qua bảng 2.9 cho thấy tỷ lệ thu ngoài tín dụng của Chi nhánh rất thấp mới chỉ đạt 1-3%. Trong khi mức trung bình các ngân hàng trong nước hiện nay là khoảng 10-20%, và các ngân hàng trên thế giới là trên 60%. Việc phát triển SPDV và tăng tỷ trọng thu ngoài tín dụng hiện nay đang là một xu hướng trên thế giới. Các NHTM Việt Nam nói chung và Agribank nói riêng mới chỉ khai thác được rất ít tiềm năng từ các dịch vụ phi tín dụng.
2.3.2.2 Nguyên nhân
a, Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, do tiềm lực tài chính của Chi nhánh chưa mạnh, hoạt động kinh doanh bị giới hạn nhiều.
Do mới được thành lập và đi vào hoạt động từ năm 2003, hoạt động kinh doanh có phát triển qua các năm, song tiềm lực tài chính của Chi nhánh còn chưa đủ mạnh để thực hiện tốt công tác phát triển SPDV. Với nguồn vốn còn hạn hẹp, Chi nhánh chưa thể mở rộng được các kênh phân phối mới như mở thêm phòng giao dịch, lắp đặt thêm máy ATM,... để có tiếp cận nhiều đối tượng khách hàng hơn. Thêm vào đó, tiềm lực tài chính còn yếu, Chi nhánh gặp khó khăn trong việc chống đỡ với những rủi ro, những biến động bất thường của thị trường, làm sụt giảm nguồn thu, từ đó càng khó khăn hơn trong công tác phát triển SPDV.
Bên cạnh đó, hoạt động kinh doanh của Chi nhánh cũng bị giới hạn nhiều và phụ thuộc nhiều vào các quy định điều hành của cấp trên. Chẳng hạn như Chi nhánh không được thực hiện các nghiệp vụ về thanh toán quốc tế trong khi nhu cầu về các SPDV này trên địa bàn là rất lớn. Hoặc như các khách hàng lớn, có uy tín, có nhu cầu vay vốn lớn và sử dụng nhiều SPDV tiện ích của ngân hàng, nhưng Chi nhánh lại không đáp ứng được nhu cầu vốn đó buộc các khách hàng phải tìm đến các đối tác ngân hàng khác để giao dịch. Điều này đã khiến Chi nhánh không giữ chân được nhiều khách hàng tốt và khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng mới.
Các SPDV mới được triển khai đều do Ngân hàng cấp trên hướng dẫn chỉ đạo. Có những SPDV có tiềm năng phát triển, có khả năng đạt hiệu quả cao như các hình thức gửi tiết kiệm kỳ hạn tuần dành cho dân cư, các hình thức tiết kiệm rút gốc linh hoạt, tiền gửi đầu tư tự động, hay trả lãi hàng tháng,... vừa thuận tiện cho khách hàng, vừa giảm chi phí, gia tăng lợi nhuận, nguồn vốn cho ngân hàng lại chưa được thực hiện. Điều đó khiến cho SPDV của Agribank KCN Tiên Sơn kém hấp dẫn so với các đối thủ cạnh tranh.
Thứ hai, do chất lượng nguồn nhân lực còn hạn chế, tổ chức hoạt động của Chi nhánh chưa hiệu quả.
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định thành công của mọi hoạt động. Chất lượng nguồn nhân lực và sự phát triển SPDV luôn có mối quan hệ thuận chiều, chất lượng nguồn nhân lực tốt sẽ thúc đẩy sự phát triển của SPDV ngân hàng và ngược lại. Tuy nhiên tại Chi nhánh, đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chưa đồng đều,
một số cán bộ kém nhạy bén với công nghệ hiện đại, làm việc thụ động, thiếu sáng tạo, tác phong giao dịch chưa chuyên nghiệp, đôi khi còn mang tính bao cấp, thiếu lịch sự với khách hàng. Điều này đã làm giảm chất lượng SPDV cung cấp cho khách hàng, làm hạn chế công tác phát triển SPDV của Chi nhánh.
Việc tổ chức hoạt động của Chi nhánh cũng chưa hiệu quả. Việc bố trí cán bộ thực hiện nghiệp vụ chuyên môn đôi khi còn chưa phù hợp với năng lực, trình độ của cán bộ. Phân công công việc trong các phòng ban chuyên môn còn bất hợp lý, từ đó ảnh hưởng đến công tác phục vụ và chăm sóc khách hàng.
Thứ ba, do mạng lưới giao dịch của Chi nhánh chưa được mở rộng.
Mạng lưới giao dịch là một trong những nhân tốt có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của SPDV ngân hàng. Mạng lưới giao dịch càng được mở rộng, ngân hàng càng có cơ hội trong việc thu hút khách hàng sử dụng các SPDV và ngược lại.
Kể từ khi thành lập đến nay, Chi nhánh mới chỉ có 01 trụ sở chính, vẫn chưa thành lập thêm được phòng giao dịch, điều đó hạn chế khả năng khai thác thêm khách hàng, gia tăng nguồn vốn và nâng cao khả năng cạnh tranh với các NHTM khác. Việc triển khai các SPDV ngân hàng hiện đại như thẻ thanh toán ngày càng sâu rộng, song Chi nhánh cũng mới chỉ có 01 cây ATM tại trụ sở ngân hàng, các điểm chấp nhận thanh toán thẻ POS/EDC còn hạn chế nên chưa phát huy hết được tính năng của thẻ, do đó hiệu quả sử dụng thẻ còn thấp.
Thứ tư, do công tác chăm sóc khách hàng của Chi nhánh chưa được quan tâm, chú trọng thường xuyên.
Các SPDV của các ngân hàng hầu hết đều tương đồng nhau. Do đó, để tạo ra tính hấp dẫn riêng cho SPDV của mình mỗi ngân hàng cần tạo ra được những tiện ích gia tăng cho SPDV và đặc biệt là nâng cao công tác chăm sóc khách hàng. Tuy nhiên tại Chi nhánh công tác chăm sóc khách hàng chưa được quan tâm, chú trọng thường xuyên. Việc đăng ký thông tin khách hàng thường thiếu sót, không đăng ký đầy đủ, chính xác số điện thoại, địa chỉ liên hệ cũng như là ngày sinh nhật của khách hàng để có thể thực hiện được việc chăm sóc khách hàng. Hiện nay Chi nhánh mới chỉ chú trọng chăm sóc một vài khách hàng có nguồn tiền gửi lớn. Đa (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
phần các khách hàng có nguồn tiền gửi nhỏ lẻ, nhưng ổn định khác lại ít được quan tâm theo dõi. Trong khi đây lại là đối tượng có tiềm năng mang lại nguồn tiền gửi gia tăng không ngừng cho Chi nhánh. Điều này đã khiến Chi nhánh mất đi nhiều khách hàng tốt do bị các NHTM khác thu hút, lôi kéo.
Thứ năm, do hoạt động tuyên truyền, tiếp thị cho sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh còn nhiều hạn chế.
Đây là những hoạt động giúp cho các khách hàng biết đến các SPDV của ngân hàng nhiều hơn. Tuy nhiên, một mặt do tiềm lực tài chính của Chi nhánh còn chưa dồi dào, mặt khác do kỹ năng tuyên truyền, tiếp thị chưa chuyên nghiệp nên hoạt động tuyên truyền, tiếp thị cho SPDV ngân hàng còn yếu và thiếu. Việc triển khai các SPDV mới chủ yếu được giới thiệu, tuyên truyền cho khách hàng khi đến trụ sở giao dịch. Việc phát tờ rơi quảng cáo SPDV đến các khu dân cư, các doanh nghiệp trên địa bàn có được thực hiện, song hiệu quả chưa cao bởi công tác điều tra, nghiên cứu khách hàng thường bị bỏ qua, cách thức tiếp cận khách hàng còn thiếu linh hoạt.
Thứ sáu, do cơ sở hạ tầng công nghệ trong Chi nhánh còn hạn chế.
Công nghệ ngân hàng là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến việc phát triển SPDV ngân hàng theo chiều sâu. Hiện tại Chi nhánh đã được triển khai trương trình hiện đại hóa ngân hàng IPCAS từ cuối năm 2008, đã giúp rút ngắn thời gian giao dịch với khách hàng, các nghiệp vụ cũng được thực hiện chính xác,