5. Kết cấu của luận văn
1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom
Thuyết kỳ vọng của giáo sƣ, tiến sĩ khoa học Trƣờng Đại học Michigan (Hoa Kỳ) đƣa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A. Maslow. Lý thuyết này do ông đƣa ra vào năm 1964, sau đó đƣợc sửa đổi, bổ sung bởi một vài ngƣời khác, nhƣ Porter và Lawler.
Khác với A. Maslow, V. Vroom không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả. A. Maslow nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và những nỗ lực nhằm thỏa mãn nhu cầu, còn V. Vroom lại nghiên cứu tách biệt giũa sự nỗ lực, hành động và kết quả. Ông cho rằng, mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó sẽ đến với họ, tức là những kỳ vọng trong tƣơng lai.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom đƣợc xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Công cụ = Sự động viên
Trong đó, hấp lực là sự hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó; mong đợi là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ đƣợc hoàn thành; công cụ là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ làm việc đạt kết quả tốt họ sẽ nhận đƣợc phần thƣởng xứng đáng.
Kết quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là sức mạnh mà ngƣời quản lý có thể sử dụng để lãnh đạo tổ chức hoàn thành mục tiêu đề ra. Nếu một cá nhân tin rằng khi mình làm việc tốt, hoàn thành nhiệm vụ sẽ đƣợc tổ chức đánh giá nghĩa là cá nhân này có mức độ mong đợi cao. Khi một cá
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
nhân nào đó muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng tiến đó có sức hấp dẫn cao đối với cá nhân đó. Tuy nhiên, nếu cá nhân đó biết rằng tổ chức sẽ tuyển dụng ngƣời từ bên ngoài chứ không đề bạt ngƣời trong tổ chức thì cá nhân đó sẽ mất niềm tin và việc này khó có thể khuyến khích cá nhân này làm việc tốt hơn bình thƣờng.
Vì thuyết kỳ vọng đƣợc xây dựng dựa trên nhận thức của mỗi cá nhân nên có thể trong cùng một cơ quan, đơn vị, động cơ làm việc của mỗi ngƣời khác nhau do sự kỳ vọng của mỗi ngƣời khác nhau. Một công chức, viên chức muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với công chức, viên chức đó. Một công chức, viên chức tin rằng mình làm việc tốt sẽ đƣợc đánh giá cao thì công chức, viên chức này có mức mong đợi cao, ngƣợc lại một nhân viên sẽ không có sự mong đợi nếu anh ta tin rằng kết quả công việc của mình sẽ không đƣợc lãnh đạo ghi nhận.
Chu trình của thuyết kỳ vọng có ba bƣớc: nỗ lực - hoàn thành - kết quả. Để đạt kết quả tốt nhất, nhà quản lý có thể dùng các biện pháp sau:
- Tăng kỳ vọng từ sự nỗ lực đến hoàn thành công việc: + Chọn công chức, viên chức phù hợp với công việc; + Đào tạo công chức, viên chức tốt;
+ “Phân vai” rõ trong công việc;
+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết;
+ Kiểm tra, giám sát và tích cực thu thập các thông tin phản hồi. - Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc đến kết quả:
+ Đo lƣờng quá trình làm việc một cách chính xác; + Mô tả kết quả làm việc tốt;
+ Sử dụng chính sách đãi ngộ theo kết quả công việc. - Tăng mức độ thỏa mãn các nhu cầu:
+ Bảo đảm các phần thƣởng có giá trị (vật chất và tinh thần); + Cá biệt hóa các phần thƣởng;
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các nhu cầu.
Trong các cơ quan hành chính nhà nƣớc, để tạo động cơ làm việc cho cán bộ, công chức, ngƣời lãnh đạo, quản lý phải tạo đƣợc nhận thức trong mỗi cá nhân rằng, nỗ lực của mỗi ngƣời sẽ đƣợc tổ chức đánh giá đúng, phần thƣởng mà họ nhận đƣợc sẽ tƣơng xứng với những gì họ đóng góp cho tổ chức. Muốn vậy, trƣớc hết ngƣời lãnh đạo, quản lý trong mỗi cơ quan, đơn vị phải tạo đƣợc môi trƣờng làm việc tốt cho từng cán bộ, công chức để họ hiểu rằng trong sự nỗ lực chung của đơn vị có sự nỗ lực của cả lãnh đạo và các đồng nghiệp. Điều đó khiến họ tin tƣởng vào sự nỗ lực của mình, họ sẽ có động cơ làm việc để đạt đƣợc kỳ vọng. Thƣởng phạt công bằng dựa trên sự cống hiến của mỗi cá nhân cũng sẽ giúp cán bộ, công chức tin tƣởng rằng thành quả mà họ làm ra đƣợc phân phối đúng đối tƣợng, đúng mục đích.
Victor H.Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con ngƣời mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thƣởng nhƣ mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho ngƣời lao động hiểu đƣợc mối quan hệ trực tiếp giữa nổ lực - thành tích; thành tích - kết quả/phần thƣởng cũng nhƣ cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thƣởng đối với ngƣời lao động.
Victor H.Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con ngƣời không nhất thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết định bởi nhận thức của con ngƣời về những kỳ vọng của họ trong tƣơng lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập chung vào nhu cầu của con ngƣời mà tập chung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối quan hệ.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance).
Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến những phần thƣởng xứng đáng. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phàn thƣởng (outcome-rewards).
Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với ngƣời thực hiện công việc. Khái niệm này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thƣởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).
Vrom cho rằng ngời công chức, viên chức chỉ đƣợc đông viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm này hay ba mối quan hệ này tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn. Kết quả đó sẽ dẫn đến phần thƣởng xứng đáng và phần thƣởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết này đƣợc dựa trên sự nhận thức của ngƣời lao động nên có thể xảy ra trƣờng hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí nhƣ nhau nhƣng một ngƣời có động lực làm việc còn ngƣời kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau.
Ứng dụng lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của luận văn này, ta thấy rằng muốn ngƣời lao động hƣớng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở ngƣời lao động đó là nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thƣởng nhƣ họ mong muốn. Muốn có đƣợc nhận thức đó trƣớc hết ta phải tạo đƣợc sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trƣờng làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tƣởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thƣởng
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
nhƣ họ mong muốn. Sự thỏa mãn về thƣởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt đƣợc chắc chắn sẽ nhận đƣợc sự ghi nhận cũng nhƣ sự khen thƣởng của công ty.