công ty Siêu thị Hà Nội
2.4.1. Chiến lƣợc và chính sách kinh doanh
Hiện nay, các đô thị như Hà Nội và thành phố Hồ Chí minh xu hướng kinh doanh bán lẻ theo loại hình hiện đại siêu thị, cửa hàng tiện ích xuất hiện một cách bùng nổ, đặc biệt cạnh tranh trên khu vực thị trường đầy hấp dẫn này trong đó có rất nhiều nhà đầu tư nước ngoài tầm cỡ có bề dày kinh nghiệm và tiềm lực tài chính khổng lồ như: Metro Cash & Carry (Đức), Bourbon (Pháp), Parkson thuộc tập đoàn Lion (Malayxia), Zen plaza (Nhật Bản), Diamond Plaza (Hàn Quốc)…Ngoài ra đến 1-1-2009 thị trường bán lẻ đầy sôi động của Việt Nam được vào cửa tự do và theo số liệu của Bộ kế hoạch và đầu tư, hiện đã có thêm nhiều tập đoàn đa quốc gia có ý định xâm nhập thị trường như: Wall-Mart ( Hoa Kỳ), Carefour (Pháp), Tesco (Anh), Dairy Farm (Hồng Kông) và South Asia Investment (Singapore).
Trước tình hình cấp bách của thị trường, truyền thống tổ chức phân phối bán lẻ thông qua hàng loạt các của hàng bách hoá, cửa cửa hàng nhỏ lẻ trên địa bàn Hà Nội công ty Siêu thị Hà Nội đã trở nên lạc hậu và có nguy cơ mất thị trường trong tương lai do vậy việc thay đổi chiến lược cũng như chính sách kinh doanh là rất cần thiết.
Công ty Siêu thị Hà Nội xác định phải chiếm lĩnh thị trường bán lẻ một cách nhanh chóng, trước khi có sự thâm nhập thị trường bán lẻ một cánh ồ ạt
của các nhà đầu tư nước ngoài và chiến lược kinh doanh mới đã được triển khai, lựa chọn đó là phải thành lập hình thức kinh doanh bán lẻ mới, hiện đại như: siêu thị, cửa hàng tiện ích, cửa hàng nhượng quyền thương hiệu theo đúng xu hướng của thị trường yêu cầu, thay thế hoàn toàn hệ thống bán lẻ cũ, lạc hậu.
Công ty Siêu thị Hà Nội xác định kênh phân phối chính trong chiến lược kinh doanh của công ty chính là hệ thống bán lẻ hiện đại và đến ngày 11-11- 2006 công ty đã tạo ra bước đột phá mở màn cho cuộc chạy đua chiếm lĩnh thị phần bán lẻ trong chiến lược kinh doanh mới đó là việc khai trương đồng loạt của 2 siêu thị và chuỗi 20 cửa hàng tiện ích, 14 cửa hàng chuyên doanh với thương hiệu Hapro Mart trên địa bàn Hà Nội. Việc triển khai hệ thống bán lẻ mới Hapro Mart là bước tiến thay đổi cả về chất lẫn lượng trong chiến lược cũng như chính sách kinh doanh cửa công ty, không đơn thuần là sự thay đổi diện mạo mới mà thực sự nâng lên tầm kinh doanh chuyên nghiệp, đầy tính cạnh tranh trong chất lượng phục vụ. Hiện nay, chỉ hơn 1 năm hoạt động, riêng ở Hà Nội Công ty Siêu thị Hà Nội đã triển khai xây dựng chuỗi 4 siêu thị bao gồm: Siêu thị Thanh Xuân có diện tích 950m2, Siêu thị Giảng Võ 1090 m2, Siêu thị Nam Bộ1071 m2, Siêu thị Hoàng Hoa Thám 1137m2
và hơn 30 cửa hàng tiện ích, 6 cửa hàng nhượng quyền, 16 cửa hàng chuyên doanh đều mang thương hiệu cũng như hình thức của thương hiệu Hapro Mart.
Công ty Siêu thị Hà Nội về mặt chiến lược kinh doanh đã xác định được rõ mục tiêu thị phần, hình thức phân phối cũng như chiến lược sản phẩm, chiến lược kênh phân phối, chiến lược dịch vụ với lộ trình và quy mô rộng lớn và có khả năng thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị phần chi phối. Chiến lược của công ty Siêu thị Hà Nội được vận dụng khá linh hoạt tuỳ theo tình hình thị trường như đối với khu vực nội thành, khó kiếm các diện tích rộng để làm siêu thị, công ty tập chung phát triển mạng lưới các cửa hàng tiện ích có quy mô nhỏ hoặc các siêu thị loại vừa. Tại các khu vực xa trung tâm, công ty cho
hình thành các siêu thị lớn tại các nút giao thương, nhưng tránh các khu vực có sự hiện diện các nhà phân phối nước ngoài nhằm tránh đối đầu cạnh tranh trực diện. Công ty siêu thị Hà Nội đang cố gắng tận dụng khoảng thời gian còn lại trước 1-1-2009 để xây dựng hệ thống phân phối hiện đại và trong chiến lược kinh doanh từ nay đến 2010 công ty sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu có 5 trung tâm thương mại bán lẻ cỡ lớn, 5 đại siêu thị, 70 siêu thị và khoảng 1200 cửa hàng tiện ích và nhượng quyền thương mại mang thương hiệu Hapro Mart.
Chính sách chiến lược về sản phẩm công ty xác định kinh doanh chính về bán lẻ thực phẩm, là các sản phẩm chủ chốt, ngoài ra công ty còn kinh doanh đồ gia dụng, ngành thời trang, quà tặng với khoảng hơn 20.000 mặt hàng các loại. Thực phẩm là lợi thế rất lớn vì tổng công ty thương mại Hà Nội là nhà cung cấp nhiều sản phẩm thực phẩm đã có nhiều năm kinh nghiệm và uy tín đặc biệt là các thực phẩm mang thương hiệu Hapro food đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường Việt Nam.
Đối với khách hàng, công ty coi khách hàng là mục tiêu của sự phục vụ, các slogan của công ty luôn chú trọng về chất lượng phục vụ tạo cảm giác tin cậy cho khách hàng: Hapro tiện ích cho mọi nhà, Hapro đảm bảo cung cấp các sản phẩm dịch vụ đáp ứng mọi yêu cầu cam kết với khách hàng, Hapro liên tục cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, thoả mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, Hapro là người bạn đồng hành đáng tin cậy và thuỷ chung của khách hàng.
Trong chiến lược kinh doanh, nhận biết trong tương lai gần ngoài các nhà bán lẻ nước ngoài đã đầu tư như: Big C, Metro… còn có các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nước ngoài sẽ thâm nhập và triển khai hệ thống bán lẻ vô cùng lớn và hiện đại như Tesco, Carrefour, Dairy Farm đặc biệt là Wall-Mart … là những tập đoàn danh tiếng và khả năng tài chính cực mạnh. Công ty đã cùng 4 doanh nghiệp bán lẻ hàng đầu trong nước nhằm thực hiện liên kết để tăng
cường sức mạnh chung, hỗ trợ nhau trong kinh doanh , tăng cường khả năng cạnh tranh với các tập đoàn bán lẻ nước ngoài và công ty cổ phần đầu tư và phát triển hệ thống phân phối Việt Nam viết tắt và VDA với tổng số vốn lên tới 6.000 tỷ đồng bao gồm 4 thành viên liên kết Satra, Hapro, Saigon Co.op và Phú Thái Group. Trong giai đoạn 1( từ tháng 3-2007 đến 10-2008) VDA tập trung vào đầu tư cơ sở hạ tầng với 1.500tỷ đồng, đến giai đoạn 2 khi Việt Nam chính thức mở cửa tự do bán lẻ VDA sẽ tập chung vào việc xây dựng các đại siêu thị, các trung tâm phân phối bán sỉ, nhượng quyền kinh doanh, mua bán sát nhập doanh nghiệp và tiến tới đầu tư ra nước ngoài. Đây là chiến lược chung vô cùng quan trọng để công ty Siêu thị Hà Nội cùng các nhà bán lẻ trong nhóm liên kết VDA nâng cao sức cạnh tranh của mình đối với các nhà bán lẻ nước ngoài tầm cỡ đã và đang thâm nhập vào thị trường bán lẻ Việt Nam.
Tuy nhiên về tầm nhìn của chiến lược kinh doanh của Công ty còn hạn chế, Công ty mới chỉ chú trọng phát triển bám theo hệ thống bán hàng cũ nhỏ lẻ, không thành lập các trung tâm bán lẻ lớn, đang ở hiện tượng xé lẻ tiềm lực tạo ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng phát triển thương hiệu cũng như nâng cao hiệu quả kinh doanh.
2.4.2. Khả năng về tài chính
Tiềm lực tài chính là nội dung quan trong để một doanh nghiệp có thể tiến hành kinh doanh với các mục tiêu thị trường hay không. Khả năng tài chính là yếu tố quyết định tính quy mô và khả năng đầu tư của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng thể hiện sức cạnh tranh mang tính nội tại.
Công ty Siêu thị Hà Nội hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ, có chính sách phân phối theo loại hình hiện đại như Siêu thị, cửa hàng tiện ích… (loại hình này đòi hỏi với số vốn khá lớn, không phải bất cứ nhà kinh doanh nào cũng có thể tổ chức được) nên khả năng tài chính của Công ty đã được tăng số lượng qua từng năm, được thể hiện qua bảng tổng nguồn vốn qua các năm sau đây:
Bảng 2.2: Tổng tài sản và nguồn vốn của công ty qua các năm
Đơn vị: 1000 VNĐ
Nội dung Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tài sản A. Tài sản lưu động 149.996 358.740 67.768 301.883 390.883 B. Tài sản cố định 2.665.812 3.273.875 4.003.126 4.800.117 6.929.218 Tổng tài sản 2.815.808 3.632.615 4.100.894 5.102.080 7.320.101 Nguồn vốn A. Nợ phải trả 810.260 387.582 964.834 110.112 192.123 B. Vốn chủ sở hữu 2.003.748 3.245.033 3.136.060 4.991.968 7.127.978 Tổng nguồn vốn 2.815.808 3.632.615 4.100.894 5.102.080 7.320.101
( Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2003-2007) Qua bảng tổng hợp về tình hình tài sản và nguồn vốn công ty Siêu thị Hà Nội đã có những bước phát triển không ngừng, cụ thể năm 2003 tổng tài sản và nguồn vốn của công ty chỉ có 2,815 tỷ đồng trong đó tài sản cố định 2,665 tỷ đồng và nguồn vốn chủ sở hữu là 2,003 tỷ đồng, nhưng đến năm 2007 ta thấy tổng số tài sản đã tăng lên với số lượng lớn và đạt mức 7,32 tỷ đồng trong đó tài sản cố định chiếm tới 6,929 tỷ đồng và nguồn vốn chủ sở hưu là 7,127 tỷ đồng. Qua bảng ta có thể thấy rõ khả năng huy động tài chính của công ty là rất lớn, năm 2006 và 2007 là 2 năm triển khai mạng lưới bán lẻ hiện đại với chuỗi các siêu thị, cửa hàng tiện ích Hapro Mart nên công ty đã đồng loạt đầu tư mặt bằng với tổng giá trị của tài sản lên tới 6,929 tỷ đồng chiếm tới 94,6% tổng tài sản hiện có. Như vậy mặt bằng kinh doanh công ty chiếm dụng số lượng tài sản khá lớn, tài sản lưu động chỉ chiếm khoảng 5,4% là con số nhỏ đối với một doanh nghiệp thương mại. Công ty cần phải tăng ngay tài sản lưu động nhằm đảm bảo các hoạt động công ty, tạo ra sự an toàn về kết cấu mặt tài chính.
Về cơ cấu nguồn vốn ta có thể thấy vốn chủ sở hữu của công ty chiếm đến 97,36% tổng nguồn vốn, trong đó nợ phải trả chỉ chiếm 2,64%. Như vậy, nguồn tài chính của công ty chiếm đa số là vốn chủ sở hữu nên đảm bảo rất cao tính an toàn về rủi ro tài chính, tuy vậy việc chiếm dụng vốn đối với công ty là cần thiết, với cơ cấu như vậy thì công ty vẫn chưa đạt được hiệu quả thực sự trong việc sử dụng vốn.
Tuy nhiên Công ty Siêu thị Hà Nội lại có một sự hậu thuẫn rất lớn cả về mặt tài chính cũng như các hỗ trợ khác từ phía Tổng công ty Thương Mại Hà Nội, có tổng số vốn lên đến 601,534 tỷ đồng (2007) và doanh thu bán hàng và dịch vụ đạt ở mức 1.539,975 tỷ đồng (2007) cùng với các công ty thành viên, đây là một thuận lợi vô cùng lớn về tiềm lực tài chính mà công ty siêu thị có được, chính sách phát triển hệ thống bán lẻ hiện đại của công ty Siêu thị Hà Nội cũng chính là chính sách kinh doanh mang tầm tính chiến lược của Tổng công ty Thương mại hiện nay và trong tương lai.
Nếu trên thị trường bán lẻ, thông qua con số của Công ty Siêu thị Hà Nội thì khả năng tài chính của công ty còn nhiều hạn chế, chưa có cơ cấu sử dụng vốn hợp lý, nếu để so sánh tiềm lực với các nhà bán lẻ nước ngoài thì số vốn trên của công ty là quá nhỏ, khả năng sử dụng nguồn lực t ài chính còn nhiều bất cập, khả năng chiếm dụng vốn chưa cao chứng tỏ uy tín của Công ty còn thấp đối với các nhà cung ứng, gây ảnh hưởng không nhỏ đến việc tổ chức hệ thống nguồn cung ứng đầu vào. Hiện nay, nguồn cung ứng chiến lược của Công ty vẫn còn yếu, chưa có sự hợp tác mạnh của nhà sản xuất, gây nhiều khó khăn cho quá trình kinh doanh, mất đi tính cạnh tranh trên thị trường.
2.4.3. Nguồn nhân lực
Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, Công Siêu thị Hà Nội đã luôn quan tâm tuyển dụng, bồi dưỡng nguồn nhân lực. Là một ngành kinh doanh mới, hiện đại cần phải có đội ngũ chuyên gia giầu kinh nghiệm về
khả năng tổ chức điều hành, công ty đã thu hút được Laurent Nesme, một chuyên gia hàng đầu của Pháp, đã từng làm việc cho tập đoàn Bourbon, nhờ có chuyên gia này công ty đã có thể tổ chức nhanh chóng hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện ích một cách quy mô và đạt được hiệu quả, ngoài ra công ty liên tục tổ chức 18 chương trình đào tạo nghiệp vụ lên tới hơn 1000 cán bộ, công nhân viên công ty tham gia với sự hỗ trợ của chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực bán lẻ này. Quy mô kinh doanh công ty ngày càng lớn, do đó số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực cũng không ngừng tăng theo. Quang bảng sau, ta có thể thấy cơ cấu nhân sự công ty:
Bảng 2.3: Trình độ đội ngũ nhân sự của công ty Siêu thị Hà Nội
Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Trình độ đại học 20% 22% 24% 25% Trình độ cao đẳng, trung cấp 18% 18,7% 25% 27% Lao động phổ thông 62% 59,3% 51% 48%
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Qua bảng trên ta có thể thấy trình độ đội ngũ nhân sự không ngừng được cải thiện trong nhiều năm quan, cơ cấu của trình độ đại học thay đổi theo chiều hướng tăng năm 2006 chiếm 25% là cơ cấu khá tốt về mặt trình độ, tạo điều kiện thuận lợi trong công tác quản lý và nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ nhân sự công ty.
Qua thời gian hoạt động, tích luỹ kinh nghiệm, tính chuyên nghiệp của đội ngũ nhân sự công ty đã không ngừng được nâng cao, việc áp dụng phương pháp bán hàng mới, hiện đại với những hỗ trợ của công nghệ, các kỹ năng xử lý và điều hành công việc trong từng khâu, bộ phận được đảm bảo đúng tiêu chuẩn hoạt động theo yêu cầu của kiến trúc sư tổ chức hàng đầu Laurent Nesme. Ngoài ra các bộ phận hỗ trợ xúc tiến bán hàng được triển khai đồng bộ, mạnh mẽ, liên tục các tổ chức các chương trình khuyến mại hấp dẫn, đầu tư quảng bá hình ảnh, quan tâm đến các khâu sau bán hàng, tổ chức các đợt
nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu người dân cũng như các đối thủ cạnh tranh khác…đã thể hiện phần nào khả năng của đội ngũ nhân sự của công ty ngày càng được nâng cao, có tính chiều sâu.
Tuy nhiên đội ngũ nhân sự công ty còn rất nhiều hạn chế, vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của công ty như nhân viên công ty ít nhiều vẫn bị ảnh hưởng bởi tác phong làm việc thời bao cấp, nhân viên chưa có kỹ năng kinh nghiệm điều hành, quản lý, chưa được đào tạo một cách bài bản và hệ thống, thiếu tính chuyên nghiệp trong bán hàng. Đối với nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng còn nhiều thiếu sót trong quan hệ, phục vụ khách hàng gây ảnh hưởng đến hình ảnh của công ty cũng như thương hiệu. Ngoài ra chế độ đãi ngộ của công ty còn chưa cao đối với nhân sự, lương trung bình của cán bộ công nhân viên chỉ vào khoảng 1,9 triệu đồng/người/tháng, so với mặt bằng lương xã hội còn thấp, các vị trí nhân sự chủ chốt vẫn chưa được quan tâm đúng mức, chưa phát huy được tinh thần làm việc của nhân viên.
2.4.4. Tổ chức nhân sự và quản lý kinh doanh
Việc tổ chức nhân sự và quản lý kinh doanh là khâu quan trọng để bộ máy kinh doanh vận hành, cơ cấu bộ máy hợp lý với đội ngũ nhân sự thích hợp sẽ tạo ra hiệu quả kinh doanh mong muốn. Khi đi vào hoạt động loại hình bán lẻ hiện đại, Công ty Siêu thị Hà Nội đồng thời tổ chức lại cơ cấu nhằm đáp ứng yêu cầu nhân sự và quản lý kinh doanh trong tình hình mới. Trong cơ cấu quản lý kinh doanh, công ty có khối triển khai và khối quản lý.
Khối triển khai trực tiếp bao gồm 7 phòng, ban điều hành từng hạng mục