Hiện nay, thị trường bán lẻ Hà Nội đang có tốc độ phát triển nhanh chóng về cả cung lẫn cầu, hàng loạt các nhà bán lẻ tham gia thị trường với quy mô thị trường rất lớn đồng thời hời hạn 1-1-2009 để thị trường Việt Nam mở cửa tự do thị trường bán lẻ đã cận kề đã tạo ra áp lực cạnh tranh mạnh mẽ và gây ra nhiều thách thức, rủi do cho công ty Siêu thị Hà Nội. Do đó, công ty Siêu thị Hà Nội cần xác định phương hướng mục tiêu phát triển đúng đắn, phù hợp với xu thế thị trường, chuẩn bị các phương án nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của hệ thống bán lẻ Hapro Mart trước môi trường cạnh tranh được dự báo là vô cùng khốc liệt trong tương lai gần.
3.1.1. Phƣơng hƣớng chung
Bước sang năm 2008 và những năm tiếp theo, thị trường bán lẻ Việt Nam nói chung và Hà Nội nói riêng được xác định có sự biến chuyển rất mạnh mẽ về mọi mặt, với điểm mốc 1-1-2009 khi thị trường bán lẻ Việt Nam là sân chơi tự do cho cả các doanh nghiệp bán lẻ. Đây cũng là điểm mốc quan trọng đánh dấu sự bùng nổ cạnh tranh trên thị trường bán lẻ một cách mạnh mẽ khi hàng loạt các nhà đầu tư xuyên quốc gia nước ngoài thâm nhập thị trường. Trong bối cảnh đó, để đạt được mục tiêu chung của công ty cũng như để đảm bảo giữ vững, tăng cường vị thế trên thị trường nhiều cơ hội nhưng cũng nhiều thách thức cạnh tranh như hiện nay, Công ty Hà Nội đã xác định Siêu thị Hà Nội xác định phương hướng phát triển trong thời gian tới là:
Tiếp tục duy trì và phát triển mạnh các hoạt động kinh doanh của hệ thống bán lẻ Hapro Mart dựa trên cơ sở những lợi thế sẵn có, phát huy nội lực đồng thời thu hút nguồn lực bên ngoài.
Giữ vững và không ngừng nâng cao vị thế của công ty cũng như thương hiệu Hapro Mart, cố gắng chiếm lĩnh được thị phần chi phối trên thị trường bán lẻ Hà Nội.
Tiếp tục đầu tư nâng cấp hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật, đổi mới và mở rộng hoạt động kinh doanh dịch vụ, đa dạng hoá sản phẩm theo phương châm uy tín, chất lượng, chuyên nghiệp. Đồng thời, tăng cường xây dựng hệ thống bán hàng Hapro Mart ở các tỉnh phía bắc, tạo khả năng cạnh tranh của công ty Siêu thị Hà Nội trên diện rộng.
Thực hiện nghiêm túc và có hiệu quả hoạt động tuyển chọn nhân viên, có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ, nhân viên đảm bảo có một đội ngũ nhân viên tốt về chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, đáp ứng các tiêu chuẩn đặt ra.
Tăng cường hoạt động Marketing toàn diện, quảng bá thương hiệu Hapro Mart, tổ chức xúc tiến bán hàng, mở rộng và củng cố các mối quan hệ với nhà cung cấp, các trung gian phân phối, cơ quan tổ chức Nhà nước và chính quyền địa phương.
Tăng cường kỷ cương, kỷ luật, đảm bảo ổn định nội bộ và an toàn, an ninh trật tự.
Thực hiện tốt công tác thực hành tiết kiệm chống lãng phí. Tiến hành định mức lao động hợp lý, hạch toán có hiệu, quả các nghiệp vụ để đảm bảo chất lượng, hiệu quả, uy tín kinh doanh, đảm bảo đời sống cho các thành viên trong công ty.
3.1.2. Mục tiêu cụ thể
Nhằm thực hiện đúng đắn đường lối phát triển và phương hướng nhiệm vụ đề ra, công ty Siêu thị Hà Nội đã đặt ra mục tiêu cụ thể trong thời gian tới 2008 như sau:
Doanh thu: Phấn đấu đạt mức 300 tỷ đồng, tăng 94,8% so với thực hiện năm 2007.
Về kênh phân phối, công ty cố gắng phát triển mở rộng 15 Siêu thị, 50 cửa hàng tiện ích và 100 cửa hàng thực hiện nhượng quyền thương mại mang thương hiệu Hapro Mart.
Tiếp tục hoàn thiện và củng cố về chất hoạt động kinh doanh của công ty theo cơ cấu và tiêu chuẩn hiện đại.
Tăng khả năng nguồn hàng, đảm bảo phong phú chủng loại, giá hấp dẫn, phù hợp thị hiếu người tiêu dùng. Nâng cao phong cách, chất lượng phục vụ, chủ động tìm kiếm khách hàng. Xây dựng được chương trình quảng cáo, khuyến mại có hiệu quả để cạnh tranh và phát triển mở rộng thị phần.
Khảo sát, nghiên cứu sát tình hình thực tế các tỉnh phía Bắc để phát triển mạng lưới siêu thị, cửa hàng tiện ích Hapro Mart phù hợpvới hình từng địa phương.
Đầu tư cải tạo mặt bằng đạt hiệu quả cao.
Chú trọng công tác đào tạo hiệu quả và công tác bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ, thực hiện đúng quy trình, quy hoạch và đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận. Duy trì và phát triển đội ngũ lao động đủ về số lượng và chất lượng. Xây dựng tiêu chuẩn quy trình , không ngừng đào tạo mới, đào tạo lại nhằm phát huy năng lực của đội ngũ lao động.
Tăng cường đẩy mạnh, phát triển các nhân tố nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của hệ thống Hapro Mart trên thị trường, chuẩn bị cho áp lực cạnh tranh mới của thị trường khi bước vào năm 2009.
Tăng cường công tác quản lý chất lượng các sản phẩm. dịch vụ mà C ông ty đã cam kết cung cấp cho khách hàng. Không ngừng đổi mới các loại hình dịch vụ, duy trì và phát triển theo chiều sâu cho chất lượng phục vụ nhằm phát huy thế cạnh tranh trên thị trường.
3.2. Thực trạng các đối thủ cạnh tranh
Hiện nay trên thị trường Hà Nội, các nhà bán lẻ trong nước đặc biệt là các nhà bán lẻ nước ngoài liên tục đầu tư mở rộng quy mô kinh doanh, tăng
địa điểm, quy mô hàng hoá cũng như liên tục tổ chức các hoạt động xúc tiến bán hàng ở quy mô lớn. Nếu đi trên thành phố Hà Nội ta có thể thấy xuất hiện rất nhiều các siêu thị, cửa hàng tiện ích với các thương hiệu khác nhau như: BigC, Metro, Hapro Mart, G7, Intimex, Unimart… hay các siêu thị bán chuyên biệt như: Pico Plaza chuyên đồ điện máy, Parkson, Vinatex chuyên thời trang, quần áo..hay sự xuất hiện các trung tâm thương mại hiện đại như Tràng tiền Plaza, Vimcom… ta có thể thấy thị trường Hà Nội đang trong tình trạng xé lẻ, thị phần bị nhiều nhà cung cấp tranh chấp tạo ra môi trường cạnh tranh khá khốc liệt.
Sau một thời gian, ta có thể nhận thấy các nhà phân phối có yếu tố nước ngoài dường như có lợi thế cạnh tranh hơn rất nhiều các nhà phân phối trong nước như Bourbon với siêu thị Big C, Metro & Carry với siêu thị Metro..mặc dù tại Hà Nội bourbon chỉ có 1 đại siêu thị Big C còn Metro & Carry có 2 siêu thị Metro trong đó 1 mới khai trương tại Hoàng Mai trong năm vừa qua. Tuy địa điểm bán hàng của các nhà đầu tư này chỉ có 1 đến 2 điểm nhưng khả năng cạnh tranh cực lớn, thị phần rất cao ngoài ra thương hiệu của 2 nhà bán lẻ này ở Hà Nội được hầu hết mọi người biết tới và có thể nói là đứng đầu bảng trong số những nhà bán lẻ. Ta có thể đặt câu hỏi tại sao với chỉ 1 đến 2 địa điểm kinh doanh các nhà đầu tư này có thể chiếm lĩnh thị trường Hà Nội nhanh với thương hiệu mạnh hơn các nhà bán lẻ nội địa? Điều này cũng dễ hiểu bởi các nhà bán lẻ nước ngoài này có kinh nghiệm thị trường tốt, có khả năng tài chính cao, các hoạt động Marketing tổ chức rất bài bản, cách thức tổ chức kinh doanh chuyên nghiệp, có sự nghiên cứu thị trường một cách hiệu quả. Ngoài ra chiến lược kinh doanh rất đúng đắn, họ đi theo con đường chiều sâu hơn là chiều rộng, điều này thể hiện là tuy tổ chức tại 1 địa điểm như BigC ở Trần Duy Hưng, hay Metro Thăng Long và Hoàng Mai nhưng quy mô tổ chức lại rất lớn, tập chung, kinh doanh đa dạng hoá rất nhiều mặt hàng, có
thể nói đến các siêu thị này mặt hàng nào siêu thị cũng có. Đi song song đó chính là các chính sách xúc tiến bán hàng vô cùng hiệu quả, các chính sách marketing vô cùng bài bản, phong cách tổ chức bán hàng chuyên nghiệp, đầu tư quảng bá thương hiệu trên diện rộng, tổ chức nguồn cung hàng hoá đa dạng, được hưởng chính sách ưu đãi nhất của nhà sản xuất… đã thực sự hấp dẫn người dân trên thị trường Hà Nội ngay cả chỉ có 1 siêu thị để đến mua. Sau khi đã có thương hiệu và thị phần chiếm lĩnh các nhà bán lẻ nước ngoài mới tiếp tục đầu tư xây dựng các địa điểm tổ chức khác với chiến lược thu hút rất mạnh đối với người dân. Ngược lại các nhà đầu tư bán lẻ nội địa lại ra sức tập chung đi vào chiều rộng như tổ chức các siêu thị loại vừa và nhỏ trên diện rộng, ít quan tâm đến phát triển thương hiệu cũng như các hoạt động xúc tiến bán hàng, chiến lược Marketing còn yếu, không có khả năng ứng dụng cao, các đầu tư về thiết bị còn ở mức độ lạc hậu, ít cải tạo đã gây ra ảnh hưởng không nhỏ đến hình ảnh uy tín của mình. Ngoài ra, nhân lực của các nhà đầu tư nước ngoài có trình độ và tính chuyên nghiệp rất cao, khả năng làm việc độc lập tốt, có khả năng tổ chức đặc biệt là có khả năng tổ chức các hoạt động marketing có sức hút lớn.
Do đó ta có thể thấy, thị trường Hà Nội là thị trường vô cùng khó khăn cho công ty Siêu thị Hà Nội, ngoài cạnh tranh với rất nhiều hệ thống bán lẻ trong nước, công ty còn vấp phải sự cạnh tranh khốc liệt của các nhà bán lẻ có đầu tư nước ngoài đã tạo lập được vị thế và trong tương lai hàng loạt các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn đang gấp rút thâm nhập vào thị trường đã tạo ra thách thức và áp lực cạnh tranh vô cùng lớn đối với hệ thống bán lẻ của công ty.
3.3. Những thuận lợi và khó khăn của Công ty Siêu thị Hà Nội hiện nay
Trong môi trừng cạnh tranh gay gắt hiện nay và những thách thức tiềm ẩn trong tương lai, Công ty Siêu thị Hà Nội phải có nghiên cứu đầy đủ về điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như thách thức mới có thể tăng cường khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường bán lẻ. Có thể hệ thống mô hình điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức thông qua mô hình ma trận SWOT:
Điểm mạnh
- Công ty truyền thống bán lẻ lâu đời, hiểu tâm lý người tiêu dùng Hà Nội. - Có thế mạnh về hàng hoá thực phẩm, thực phẩm tươi sống, hàng hoá hàng ngày.
- Hệ thống phân phối rộng, linh hoạt, hiện đại.
- Có sự hậu thuẫn lớn của tổng công ty thương mại và cơ quan nhà nước. - Mặt bằng kinh doanh được Uỷ ban Nhân dân Thành phố Hà Nội cho thuê với giá ưu đãi, lâu dài.
- Đã xây dựng được phần nào hình ảnh và thương hiệu bán lẻ Hapro Mart trên thị trường.
- Đội ngũ nhân viên được đào tạo bởi các chuyên gia nước ngoài. - Tạo được sự liên kết giữa các nhà bán lẻ lớn trong nước.
Điểm yếu
- Hệ thống hàng hoá chưa đa dạng, giá thành cao.
- Quy mô phân phối thiếu tính tập chung, chưa có khả năng đáp ứng nhu cầu cũng như lượng khách hàng cao.
- Thương hiệu còn yếu, không có khả năng thâm nhập thị trường rộng. - Nguồn lực tài chính yếu, nguồn lực huy động vốn còn hạn chế.
- Đội ngũ nhân viên còn thiếu kinh nghiệm, tính chuyên nghiệp trong bán hàng chưa cao.
- Khả năng tổ chức Marketing còn yếu kém, thiếu tính hệ thống, thiếu thông tin và kinh nghiệm. Các hoạt động xúc tiến bán hàng chưa tạo được sức hấp dẫn, còn mang tính nhỏ lẻ, quy mô hạn chế.
- Dịch vụ bán và sau bán hàng chưa tổ chức khoa học và chu đáo, còn nhiều tồn tại, gây ảnh hưởng hình ảnh.
- Chưa thiết lập tốt hệ thống nguồn cung cấp chiến lược, các đối tác sản xuất nổi tiếng chưa nhiều, chưa tạo uy tín đối với các nhà sản xuất gây khó khăn cho việc đảm bảo nguồn hàng, giá cả, chất lượng bảo hành hay các chương trình hỗ trợ bán hàng…
Cơ hội
- Thị trường bán lẻ Hà Nội đang thời kỳ phát triển khá mạnh, thói quen tiêu dùng thay đổi sang hình thức mua sắm hiện đại, tiềm năng thị trường lớn.
- Được hậu thuẫn bởi chính sách hỗ trợ của nhà nước đối với các nhà bán lẻ trong nước đặc biệt là các công ty nhà nước trong đó có Công ty Siêu thị Hà Nội.
- Cách thức kinh doanh hiện đại, sự ứng dụng khoa học công nghệ trong công tác bán hàng trở thành xu hướng.
- Công ty vẫn còn thời gian chuẩn bị trước khi thị trường bán lẻ chính thức mở của hoàn toàn theo lộ trình WTO.
- Sự phát triển của khoa học công nghệ ứng dụng trong lĩnh vực marketing.
Thách thức
- Thị trường Việt Nam gia nhập WTO sẽ tạo ra thách thức cạnh tranh lớn, không có sự hỗ trợ từ phía chính sách bảo hộ nhà nước.
- Chỉ số gia tiêu dùng liên tục tăng cao gây nhiều khó khăn trong việc triển khai bán hàng, giảm thị phần.
- Cá nhà đầu tư nước ngoài tham gia thị trường, mức độ cạnh tranh gay gắt, nguy cơ cạnh tranh tiềm ẩn cao.
- Hệ thống nguồn cung cấp các nhà đầu tư nước ngoài mạnh, các sản phẩm có thương hiệu rất nhiều, giá thành hạ, được sự hỗ trợ mạnh mẽ trực tiếp từ nhà sản xuất.
- Thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao, trình độ, kinh nghiệm cũng như tính chuyên nghiệp trong bán hàng còn hạn chế, đặc biệt trong lĩnh vực marketing và xúc tiến hỗn hợp.
- Thương hiệu, khả năng tài chính cũng như kinh nghiệm tổ chức bán lẻ của các nhà đầu tư nước ngoài tạo ra sự chiếm lĩnh thị trường nhanh, mạnh tốc độ cao gây nên nguy cơ mất thị phần vào tay các nhà đầu tư nước ngoài.
3.4. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Siêu thị Hà Nội
3.4.1. Mở rộng chiến lƣợc kinh doanh, đa dạng hoá sản phẩm và mục tiêu thị phần
Hiện nay, chiến lược kinh doanh và mục tiêu thị phần của Công ty Siêu thị Hà Nội đang chú trọng vào mặt hàng thực phẩm tươi sống, thời trang và đồ gia dụng có giá trị thấp, khách hàng mục tiêu là các bà nội trợ, hộ gia đình có nhu cầu mua sắm hàng ngày. Trong năm 2008 Công ty đang triển khai kế hoạch tổ chức thêm hàng loạt gian hàng thực phẩm chín đã qua chế biến trong toàn bộ hệ thống bán hàng Hapro Mart nhằm tăng quy mô thị phần và đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, đẩy mạnh những lợi thế có sẵn của Công ty. Tuy nhiên quy mô thị phần của Công ty vẫn còn nhỏ, do hạn chế về mặt cung cấp sản phẩm, do mặt bằng, cơ sở hạ tầng cũng như nguồn vốn của Công ty còn yếu . Công ty vẫn đang trong tình trạng “bán cái mình có” chứ chưa thực sự “bán cái thị trường cần”. Chính vì vậy, để tăng cường tính cạnh tranh, Công ty cần phải mở rộng chiến lược sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm theo nhu cầu của người dân, mở rộng mục tiêu thị phần đồng thời có phương án chiến lược, xúc tiến để thu hút thị phần mục tiêu này.
Ngoài ra, để xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh một cách đúng hướng, phù hợp với nội lực cũng như khả năng thị trường, Công ty Siêu thị Hà Nội cần phải xây dựng hệ thống nghiên cứu, tìm hiểu, đánh giá trước khi quyết định chiến lược kinh doanh cụ thể dựa trên thực trạng thị trường:
Thứ nhất, Công ty phải căn cứ vào định hướng phát triển nhà nước, kết hợp với việc điều tra nghiên cứu thị trường bán lẻ một cách nghiêm túc, chi