8 City Develop ments Ltd
2.2.4.Các hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và chuyển giao công nghệ của các TNCs của các nƣớc ĐPT CA
công nghệ của các TNCs của các nƣớc ĐPT CA
Sự thành công trong công cuộc CNH-HĐH của các nƣớc ĐPT CA trong thời gian qua có sự đóng góp rất lớn của các TNCs, đó là lực lƣợng nòng cốt tạo lên những biến đổi về trình độ và cơ sở vật chất KH-CN tại các nƣớc này. Qua số liệu về các hoạt động đào tạo, tuyển dụng lao động, chuyển giao công nghệ TNCs của các nƣớc ĐPT CA (chủ yếu là của các nƣớc NIEs), có thể thấy rằng công nghệ mà các công ty này chuyển giao đƣợc chia làm hai cấp độ. Thứ nhất là các quy trình công nghệ hiện đại hoặc “kỹ thuật mới”, “bậc một” nhằm nâng cao chất lƣợng của sản phẩm để có thể cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế và việc chuyển giao thƣờng diễn ra trong nội bộ công ty, từ công ty mẹ tới các công ty chi nhánh và ít nhiều từ chi nhánh này sang chi nhánh khác trong nội bộ một TNC, để có thể cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế đồng thời thực hiện sự kiểm soát chặt chẽ công nghệ, tránh “rò rỉ” hay rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh. Thứ hai, chuyển giao các công nghệ lạc hậu hơn, công nghệ “hạng hai” hay còn gọi là “nửa hiện đại”, “trung gian” thì có thể đƣợc chuyển giao cho các xí nghiệp liên doanh hoặc từ chi nhánh các TNCs tới công ty địa phƣơng của tƣ bản bản xứ hoặc các xí nghiệp nhà nƣớc của nƣớc chủ nhà. Điều này cho phép các TNCs này khai thác triệt để thế mạnh vốn có mà vẫn kiểm soát đƣợc công nghệ của mình, các TNCs này thƣờng tiến hành chuyển giao từng nấc, liều lƣợng nhỏ và hầu nhƣ bao giờ cũng giữ lại những khâu then chốt để giữ các công ty tiếp nhận công nghệ ở vị trí phụ thuộc và nằm dƣới sự khống chế của mình. Trong những năm 1990s, các TNCs của các nƣớc ĐPT CA chủ yếu đƣa những kỹ thuật trung bình sang các nƣớc ĐPT khác vì nó rất thích hợp với nƣớc nhận đầu tƣ nhằm sử dụng vốn ít, đặc biệt là dùng nhiều lao động, còn các dự án đầu tƣ ở các
nƣớc phát triển thì kỹ thuật hiện đại hƣon và có giá trị gia tăng cao hơn. Đây cũng là tình hình chung đối với các nƣớc ĐPT chứ không chỉ riêng ở các nƣớc ĐPT CA. Chính vì vậy mà trong các hội nghị cấp cao của các nƣớc không liên kết, ngƣời ta thƣờng lên án việc làm này của các TNCs [5/127].
Việc chuyển giao công nghệ đƣợc các TNCs của các nƣớc ĐPT CA thực hiện qua 3 kênh chính:
Kênh thứ nhất là thông qua các “hợp đồng mua bán công nghệ” trên thị trƣờng. Kênh này thƣờng đƣợc các TNCs này sử dụng đối với bạn hàng ở các nƣớc phát triển. Kỹ thuật chuyển giao ở đây chủ yếu mang tính bộ phận, tức là sự chuyển giao từng phần trong dây chuyền công nghệ của một ngành nào đó. Có thể đó là các hợp đồng mua bán licence, bán công nghệ dƣới dạng bí quyết kỹ thuật, tài liệu thiết kế, dịch vụ hỗ trợ, tƣ vấn, đào tạo… Tuy nhiên, kênh này do hạn chế về công nghệ nên các TNCs của các nƣớc ĐPT CA ít sử dụng kênh này.
Kênh thứ hai là thông qua hình thức trao đổi thông tin, đào tạo và huấn luyện cán bộ khoa học, nhân viên kỹ thuật, công nhân lành nghề. Theo kênh chuyển giao này, các TNCs tận dụng để thực hiện chính sách chuyển giao công nghệ cho các nƣớc ĐPT là chủ yếu, đây là kênh chuyển giao mang tính lâu dài bởi lẽ với bản thân TNC, kênh này phản ánh tầm nhìn chiến lƣợc của công ty, theo đó các TNCs này có thể duy trì đƣợc sự kiểm soát mang tính toàn cầu của mình trong thời gian dài.
Kênh thứ ba: chuyển giao thông qua các hoạt động đầu tƣ ra nƣớc ngoài (FDI). Theo kênh này các TNCs có thể sử dụng và “chuyển giao” công nghệ của mình ở mọi cấp độ một cách hiệu quả nhất mà vẫn kiểm soát đƣợc chúng. Đây là một trong những kênh chuyển giao công nghệ đƣợc áp dụng nhiều nhất trong chiến lƣợc của các TNCs này [11/227].
Dù thực hiện qua kênh chuyển giao nào thì chính sách chuyển giao công nghệ của các TNCs của các nƣớc ĐPT CA luôn đƣợc gắn kết với hàng
loạt các chính sách và các chính sách này tác động ảnh hƣởng lẫn nhau tạo lên một mối quan hệ, ràng buộc rất chặt chẽ, từ đó tạo dựng lên những đặc thù riêng về chiến lƣợc phát triển của từng công ty. Bên cạnh đó, sự phối hợp chính sách chuyển giao công nghệ với các chính sách về thƣơng mại, đầu tƣ, R&D và các chính sách về đào tạo nguồn lực đã tạo nên hàng loạt các kênh khác nhau phục vụ cho quá trình chuyển giao này.
Sở dĩ các TNCs của các nƣớc ĐPT CA chủ yếu chuyển các công nghệ thấp hơn sang các nƣớc trong khu vực và các nƣớc ĐPT khác vì:
Một là, mục đích của việc di chuyển các ngành công nghiệp mà phần lớn là ngành cổ truyền sang các nƣớc ĐPT hoặc kém phát triển khác để tiết kiệm tƣ bản do tiếp tục sử dụng những tƣ bản dƣới dạng máy móc thiết bị đã bị hao mòn vô hình, cũng nhƣ những quy trình công nghệ đã lạc hậu mà chất lƣợng sản phẩm làm ra không đủ sức cạnh tranh ở chính quốc hoặc tại các “thị trƣờng khó tính” nữa.
Hai là, chính vì một số sản phẩm thiếu sức cạnh tranh ở chính quốc nên các TNCs này chuyển một số ngành “lỗi thời” sang các nƣớc ĐPT khác, bên cạnh đó đối với các công nghệ hiện đại thì các TNCs này thực hiện chuyển giao theo phƣơng thức chuyển giao từng nấc, liều lƣợng nhỏ và hầu nhƣ bao giờ cũng giữ lại những khâu then chốt để giữ các nƣớc chủ nhà luôn luôn ở vị trí phụ thuộc và dƣới sự khống chế của mình.
Ba là, do nhu cầu tái sản xuất sức lao động ở chính quốc ngày càng cao làm cho tiền lƣơng tăng lên, các TNCs đã di chuyển sang các nƣớc ĐPT khác những dây chuyền sản xuất hoặc một số công đoạn để tranh thủ nguồn lao động rẻ, vì vậy các TNCs này chỉ di chuyển những bộ phận hoặc toàn bộ những dây chuyền sản xuất dùng nhiều lao động nhằm giảm chi phí sản xuất và hạ giá thành sản phẩm, đây cũng là một lý do tại nhiều nƣớc ĐPT CA hiện nay việc xuất khẩu lao động trong nội bộ khu vực ngày càng tăng.
một trong những đặc thù của các nƣớc ĐPT CA đó là các TNCs luôn nhận đƣợc sự ủng hộ rất lớn của Chính phủ, trong lĩnh vực chuyển giao công nghệ cũng không ngoại lệ. Chính phủ các nƣớc này thành lập các bộ chuyên trách về KH-CN và cùng với nó là hệ thống quản lý các hoạt động KH-CN. Trọng tâm của các chính sách KH-CN của các quốc gia này là công tác R&D. Ngân sách nhà nƣớc cho công tác R&D tăng dần qua các giai đoạn tăng trƣởng, các dự án R&D thƣờng dựa trên các kế hoạch 5 năm phát triển kinh tế và các chƣơng trình lớn của mỗi quốc gia. Ví dụ, ở Singapo nhằm đẩy mạnh công cuộc CNH đất nƣớc và tăng cƣờng tính cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế, chính phủ của nƣớc này đã chọn con đƣờng tăng cƣờng đầu tƣ cho phát triển KH-CN: năm 1978, chi phí cho R&D là 0,21% GDP (tƣơng đƣơng 37,8 triệu USD), năm 1985 chỉ số này là 0,54%, đến năm 1992 tăng lên 1,27% GDP tƣơng đƣơng 945,5 triệu USD, năm 1995 tăng lên 2% GDP tƣơng đƣơng 2 tỷ USD. Mặc dù tỷ lệ này chƣa cao so với Nhật Bản, Hàn Quốc hay Đài Loan, song tốc độ gia tăng hàng năm đã vƣợt xa các nƣớc này. Tại Malaysia, mục tiêu phát triển KH-CN của nƣớc này hƣớng vào các trọng điểm nhƣ: tăng đầu tƣ cho R&D, tiến hành nhiều hơn các R&D định hƣớng thƣơng mại. Năm 1990, đầu tƣ cho R&D chiếm 0,8% GDP, năm 1995 là 1,6% và năm 2000 khoảng 2% GDP… Chính điều này đã giúp các TNCs của các nƣớc này giảm bớt đƣợc nhiều chi phí cho công tác R&D của mình do lợi dụng đƣợc nhiều thành quả của các hoạt động R&D của nƣớc mình và các nƣớc khác trong khu vực [11/250].
Do sự tiến bộ về kinh tế, do chủ trƣơng phát triển kết cấu hạ tầng và từng bƣớc hiện đại hoá, nhiều ngành ở các nƣớc này nhất là Singapo, Malaysia, Philipin, Thai Lan, Indonesia đã có trình độ kết cấu hạ tầng phù hợp với việc tiếp nhận các kỹ thuật, dây chuyền công nghệ tiên tiến hiện đại. Kinh nghiệm của TNCs Samsung, Hyndai cho thấy việc vƣơn lên từ chỗ tiếp nhận chuyển giao công nghệ với sự chấp nhận một logic về sự phát triển từ
thấp đến cao, từ chỗ là ngƣời làm gia công cho Mitsubishi, Hitachi, Sharp… để rồi từng bƣớc tiến lên tự mình sản xuất sản phẩm có chất lƣợng cao và hiện đã trở thành những TNCs trong lĩnh vực điện tử trong khu vực và thế giới.
+ Tạo việc làm và đào tạo lao động: Theo thống kê của World Investment Report 1994 thì các TNCs của các nƣớc ĐPT CA đã tạo ra một khối lƣợng khá lớn, trong đó tính đến năm 1990, Mailaysia tạo ra 98.900 việc làm, Philipin tạo ra 43.211 việc làm, Đài Loan tạo ra 70.700 việc làm, Trung Quốc tạo đƣợc 2.200.000 việc làm…
Trƣớc đây, rất nhiều TNCs của các nƣớc ĐPT CA đều rất ngần ngại trong việc đào tạo ngƣời địa phƣơng trong công tác quản lý, tuy nhiên qua nhiều công trình nghiên cứu cho thấy rằng các TNCs có những đóng góp vào việc tăng thêm chỗ làm việc cho nƣớc chủ nhà và những ngƣời này cũng đƣợc đào tạo hoặc bồi dƣỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ đến một trình độ nhất định, phù hợp với yêu cầu của công việc.
Do đặc thù của lao động trong khu vực các nƣớc ĐPT CA thƣờng có trình độ thấp hơn so với yêu cầu của công việc, vì vậy để đáp ứng đƣợc yêu cầu về chất lƣợng, các TNCs đã rất chú tâm vào việc đào tạo một đội ngũ công nhân cho chính mình với một mức độ nghiệp vụ chuyên môn nhất định. Điều đặc biệt ở đây là mỗi TNCs lại có những cách thức đào tạo khác nhau lý do là do các đòi hỏi khác nhau trong mỗi công việc và do đặc thù của mỗi bí quyết công nghệ riêng.
Tuy nhiên, nhìn chung lại các TNCs này cũng sử dụng chủ yếu các phƣơng thức đào tạo qua các trƣờng dạy nghề, các trƣờng Đại học, cao đẳng, qua các Viện nghiên cứu của quốc gia hoặc của chính các TNCs này hoặc đào tạo trực tiếp tại các phân xƣởng và nơi làm việc hoặc kết giữa nhiều hình thức trên, ngoài ra việc đào tạo này có thể diễn ra tại chính quốc, tại nƣớc bản xứ hoặc một nƣớc tƣ bản có trình độ công nghệ tiên tiến hơn nhƣ Nhật, Pháp, Mỹ,... Một trong những ví dụ là các TNCs của các nƣớc Malaysia, Philipin,
Indonesia có nhiều công ty liên doanh với các TNCs của Nhật, ngoài việcc máy móc thiết bị đã cũ đƣợc chuyển từ Nhật sang và đƣợc tính vào vốn góp thì công ty này có quan tâm đến việc đào tạo tại chức hoặc chuyển sang Nhật để đào tạo một số ngƣời, tính từ năm 1962-1977 số ngƣời Indonesia đƣợc đào tạo tại Nhật Bản tăng lên gấp 7 lần (từ 2.421 lên 15.245 ngƣời), chính những ngƣời lao động này sau khi làm việc ở các xí nghiệp ở các xí nghiệp do các TNCs này quản lý trở về làm việc ở các xí nghiệp trong nƣớc và sẽ trở thành những hạt nhân phổ biến kinh nghiệm làm việc theo phƣơng thức tiên tiến. Tuy nhiên việc đào tạo chuyển giao này chỉ thƣờng dừng lại ở cấp quản lý phân xƣởng hoặc phó giám đốc phụ trách kỹ thuật ở những xí nghiệp trong ngành cổ truyền, không đòi hỏi cao nhƣ loại cán bộ phụ trách cấp công ty hoặc tổng công ty và thƣờng đƣợc đào tạo dƣới hình thức đào tạo tại chức hoặc đào tạo chính quy ngắn hạn. Đặc biệt trong một số ngành nhƣ ngành công nghiệp chế biến thực phẩm thì việc đào tạo này còn ít đƣợc chú ý đến, theo tác giả cuốn Technology transier thì thời gian đào tạo cho các công nhân thƣờng chỉ trên dƣới 1 tháng, theo điều tra của Liên hợp quốc thì tỷ lệ ngƣời lao động lành nghề so với ngƣời không lành nghề ở nhiều TNCs của các nƣớc ĐPT CA chỉ là 2,3% - 3%, còn tỷ lệ kỹ thuật viên so với ngƣời không lành nghề là 1,2% - 2,1%, thậm chí còn nhiều công ty chi nhánh trong thời gian dài không đào tạo công nhân lành nghề.
Cũng nhƣ nhiều TNCs khác trên thế giới, các TNCs của các nƣớc ĐPT CA cũng quan tâm rất ít tới việc R&D tại các nƣớc bản xứ, các công tác nghiên cứu triển khai này chủ yếu nằm tại các công ty mẹ tại chính quốc mặc dù việc này sẽ phần nào hạn chế sức cạnh tranh của các TNCs này nhƣng vì lý do độc quyền về công nghệ nên các TNCs này thƣờng hạn chế.
Cùng với việc chuyển giao công nghệ và đầu tƣ trực tiếp thì “việc làm” cũng đƣợc tạo thêm, với các TNCs của các nƣớc ĐPT CA thì khối lƣợng đầu tƣ của chúng hàng năm đạt hàng tỷ USD nên cũng phải thu hút hàng trăm
ngàn lao động nhiều hơn, song hiện nay tại một số nƣớc nhƣ Xingapo, Đài Loan do trình độ công nghệ kỹ thuật đƣợc nâng lên, công nghệ tiết kiệm lao động đƣợc áp dụng nên số lƣợng công nhân đƣợc thu hút có chiều hƣớng giảm đi. Cùng với đó là các chính sách thu hút công nghệ hiện đại của các nƣớc trong khu vực nên trong thời gian tới việc nhu cầu về lao động trực tiếp của các TNCs này sẽ giảm nhƣng chất lƣợng lao động sẽ tăng lên và cùng với đó việc đào tạo sẽ phải đƣợc trú trọng hơn.
2.3. XU HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TNCs CỦA CÁC NƢỚC ĐPT CHÂU Á