8 City Develop ments Ltd
3.3. Tổ chức, cơ chế quản lý kinh doanh
Một trong những điều đáng học hỏi về cơ chế quản lý kinh doanh của các TNCs này đó là việc kết hợp rất tốt giữa những truyền thống văn hoá mang bản sắc dân tộc đặc thù, những đặc điểm về lối sống văn hoá Châu Á
với những yêu cầu và phong cách làm việc của Tây Âu, về cơ bản chúng đƣợc hình thành theo kiểu Chaebol Hàn Quốc nhằm nâng cao khả năng làm việc và biến đó trở thành một trong những lợi thế của mình.
Việc tạo lập chế độ làm việc cho các công ty chi nhánh không phải độc lập hoàn toàn với công ty mẹ mà hoạt động nhƣ những công ty vệ tinh cho các tập đoàn lớn mang tính hệ thống, nhƣng vẫn giữ đƣợc quyền tự do ở mức đáng kể đã khiến cho các công ty này có khả năng hoạt động rất linh hoạt, nhanh chóng thích ứng với những thay đổi nhanh chóng của thị trƣờng, điều này tạo điều kiện cho các chi nhánh này nhanh chóng phát triển.
Dù là các TNCs của Hàn Quốc hay Singapo, Thái Lan, hay Đài Loan…, các TNCs này phần nhiều vẫn áp dụng chế độ trả lƣơng, sự thăng tiến của ngƣời lao động dựa trên cơ sở thâm niên công tác và áp dụng chế độ “làm việc suốt đời” và “tập trung” từ đó tạo dựng mối quan hệ gắn kết giữa ngƣời quản lý và ngƣời lao động và khuyến khích mọi ngƣời đều phải quan tâm, toàn lực phấn đấu cho sự sinh tồn và phát triển của tập đoàn.
Chế độ quản lý của các TNCs này thƣờng mang tính “gia đình trị”, đây là sự di thực truyền thống, tập quán quản lý mang đặc thù Á Châu và ở một chừng mực, nó mang lại hiệu quả cho công ty và sự khởi sắc của nền kinh tế. Đây là một trong những kinh nghiệm cần áp dụng, nhất là tại Việt Nam, nơi có các tập quán quản lý mang đậm tính huyết thống, gia đình… nhƣng phải chú ý tới sự thích hợp với mỗi điều kiện và mỗi giai đoạn để không bị rập khuôn máy móc.
Mặc dù hình thức tổ chức quản lý của các TNCs này không giống nhau, nhƣng chúng đều tuân thủ theo các nguyên tắc cơ bản trong bố trí kết cấu tổ chức cơ bản trong bố trí kết cấu tổ chức quản lý tập đoàn. Phần lớn chúng đều áp dụng kết cấu quản lý tập trung để tạo sức mạnh tổng hợp và lấy sức mạnh gia tộc làm hạt nhân là nét đặc thù. Ngày nay do đòi hỏi của thị trƣờng, các TNCs tăng cƣờng tính linh hoạt bằng cách thiết lập các đơn vị nhỏ phi tập
trung hoá. Trong TNCs sự lãnh đạo theo dự án sẽ thay thế cho việc làm theo quy tắc và thủ tục, hệ thống đẳng cấp và quyền lực sẽ mất đi tính cứng nhắc của chúng, tạo chỗ cho các nhà quản lý “chuyên nghiệp”, các “cổ đông” vào vị trí điều hành tập đoàn. Đây là những biến đổi rất phù hợp cũng là một trong những kinh nghiệm quý mà các nƣớc đi sau nhƣ Việt Nam nên học tập.
Bên cạnh đó, phần lớn các mô hình tổ chức của các TNCs này thƣờng theo kiểu Chaebol, tổ chức quản lý theo kiểu gia đình, dòng họ. Chính điều này vừa trở thành các thế mạnh, nhƣng vừa trở thành gánh nặng, thƣờng sử dụng ngƣời có huyết thống vào vị trí quản lý tập đoàn, điều này hạn chế rất nhiều việc sử dụng các nhân tài trong sản xuất kinh doanh và phần nào đó tạo ra sự trì trệ trong việc đổi mới công tác quản lý.
Việc thiết lập các công ty chi nhánh có khả năng độc lập tƣơng đối vừa tạo lên sự chủ động trong sản xuất kinh doanh, nhƣng đồng thời làm giảm bớt đi sự phụ thuộc của công ty con vào công ty mẹ, từ đó khiến việc điều hành, quản lý của công ty mẹ khó hơn, nhất là khi cần phải thực hiện các chiến lƣợc dài hạn, cần phải có sự hi sinh lợi nhuận của công ty con trong thời gian đầu cạnh tranh ví dụ nhƣ nhằm mục đích tiêu diệt các đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trƣờng.
Sự phân tầng chặt chẽ theo kiểu hình tháp trong công tác quản lý đã tạo lên sức mạnh của các TNCs này nhƣng đồng thời tạo lên sự phân cấp trong quản lý, từ đó khiến quan hệ giữa ngƣời quản lý và ngƣời lao động có khoảng cách. Ngoài ra việc phân cấp trong quản lý khiến ngƣời lao động luôn phải cạnh tranh nhau nhằm vƣơn lên vị trí cao, từ đó tạo ra nhiều tệ nạn và những bất đồng trong mối quan hệ giữa các thành viên trong tập đoàn.
Chính vì vậy, để nâng cao hiệu quả công tác tổ chức, quản lý các hoạt động kinh doanh có hiệu quả chúng ta cần phải chú ý một số điều sau:
- Cần tận dụng các ƣu điểm của phong tục truyền thống của Á Châu trong công tác quản lý, điều này giúp cho việc ổn định cho lao động, tạo hình
lên mô hình quản lý hình tháp tạo nên sự phân tầng chặt chẽ từ đó thúc đẩy mọi ngƣời vƣơn lên.
- Tuy nhiên cần phải kết hợp phát triển hài hoà giữa các loại mô hình, tạo hệ thống các công ty vệ tinh. Căn cứ vào các điều kiện, hoàn cảnh cụ thể khi quy mô và kinh nghiệm còn ít ỏi để tìm ra những giải pháp phù hợp. Do đó chúng ta không nên quá chú trọng phát triển các tập đoàn kinh doanh lớn mà quên lãng và coi thƣờng vai trò phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đây chính là những công ty vệ tinh quan trọng thúc đẩy sự phát triển của các tập đoàn lớn.
- Tạo chất keo dính giữa TCT và các đơn vị thành viên, đặc biệt về vốn - tài sản - công nghệ - đầu tƣ, trên cơ sở gắn quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích để tạo lực hút lẫn nhau trong sự phát triển.