5. Nội dung của Luận văn
1.6.2.Mô hình Mc.Kinsey
Đây là mô hình sử dụng lƣới hoạch định kinh doanh còn gọi là phƣơng pháp ma trận Mc Kinsey đƣợc phát triển từ ma trận BCG. Dựa trên cùng lập luận với phƣơng pháp BCG, nghĩa là dựa trên chu kỳ sống của sản phẩm ngƣời ta tìm cách tái tạo nguồn cho doanh nghiệp bằng cách đạt tới vị trí thống trị trong mỗi khúc thị trƣờng nhƣng cạnh tranh không chỉ về giá mà còn trên các biến số khác và lợi ích của một lĩnh vực không chỉ còn hạn chế bởi tỷ lệ tăng trƣởng mà là vị trí cạnh tranh trong khúc chiến lƣợc đó. Ma trận Mc Kinsey đƣợc hình thành với hai chiều biểu thị sức hấp dẫn của thị trƣờng và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc mô tả trong bảng 1.3 sau: Sứ c hấp dẫn của t hị trƣ ờng Cao Trung bình Thấp Mạnh Trung bình Yếu
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Sức hấp dẫn của thị trƣờng đƣợc đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức độ quan trọng khác nhau nhƣ quy mô thị trƣờng, tỷ lệ tăng trƣởng của thị trƣờng, sức sinh lợi, cƣờng độ và tính chất cạnh tranh, tính rủi ro, mạo hiểm…Lợi thế cạnh tranh tƣơng đối của các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có thể đƣợc đánh giá thông qua các yếu tố nhƣ thị phần tƣơng đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lƣợng sản phẩm, khả năng phân phối, tiêu thụ…
Bảng 1.1: Các chiến lƣợc lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey
Vị trí cạnh tranh Mạnh Trung bình Yếu S ức hấp dẫn củ a thị trƣ ờng
Cao Đầu tƣ để tăng cƣờng
Chọn lọc đầu tƣ để
tăng trƣởng Đầu tƣ có chọn lọc Trung bình Duy trì ƣu thế Mở rộng có chọn
lọc
Mở rộng có chọn lọc hay bỏ Thấp Thu hoạch hạn
chế
Thu hoạch toàn diện
Giảm đầu tƣ đến mức tối thiểu Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức tạo thành 3 vùng với các xu hƣớng chiến lƣợc khác nhau. Vùng 3 ô góc trái phía trên của ma trận đƣợc gọi là vùng khả quan, doanh nghiệp trong vùng này đang ở vào vị trí thuận lợi và có những cơ hội phát triển hấp dẫn, thƣờng phải chú trọng vào đầu tƣ.
Doanh nghiệp nằm ở vùng 3 ô trên đƣờng chéo từ góc trái phía dƣới lên góc trên bên phải cần cẩn thận khi quyết định đầu tƣ, nên lựa chọn chiến lƣợc duy trì sự phát triển hay giảm bớt thị phần. Vùng 3 ô bên góc phải phía dƣới ma trận là vùng bất lợi, ở vị trí này doanh nghiệp không còn hấp dẫn nên xu hƣớng lựa chọn chiến lƣợc thay thế hay loại bỏ chúng.
Phƣơng pháp Mc.Kinsey là phƣơng pháp chất lƣợng, một phƣơng pháp sử dụng rất hữu hiệu trong các nghiên cứu quản trị học. Bằng cách khái quát hoá vấn đề cạnh tranh Mc.Kinsey đã chuyển từ phƣơng pháp số lƣợng có tính chất tĩnh sang phƣơng pháp chất lƣợng có tính chất động. Về điểm này, Mc.Kinsey đã thành công trong việc đánh giá lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tƣơng lai.
1.6.3. Mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Để phân tích sâu hơn tính chất động của môi trƣờng cạnh tranh nhằm đƣa ra những vận dụng chiến lƣợc thích ứng cho từng trƣờng hợp cụ thể. Lập luận của M.Porter các áp lực ngày càng tăng, càng lớn mạnh có thể coi là sự đe doạ khi nó làm giảm lợi nhuận, một áp lực cạnh tranh nếu có thể là cơ hội khi nó cho phép
công ty kiếm đƣợc nhiều lợi nhuận hơn. Cƣờng độ tác động của 5 lực lƣợng này thƣờng biến đổi theo thời gian đòi hỏi các nhà quản lý chiến lƣợc phải nhận biết đƣợc những cơ hội và đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đƣa ra các chiến lƣợc phù hợp. M.Porter đã phân biệt 5 lực lƣợng cạnh tranh nhƣ sau:
a) Sự đe doạ của người mới gia nhập ngành
Những ngƣời mới vào ngành thƣờng mang những khả năng mới, muốn chinh phục thị trƣờng và có nguồn lực dồi dào, kết quả là có thể làm hạ giá bán sản phẩm hoặc làm tăng chi phí sản xuất của các nhà sản xuất hiện tại dẫn đến giảm mức sinh lợi của ngành.
b) Mức độ cạnh tranhgiữa các đối thủ hiện tại
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành về giá cả, dịch vụ, các biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm…là nhằm tạo ra vị trí thuận lợi trong cạnh tranh.
c) Quyền lực thương thuyết của khách hàng
Luôn cố gắng để đƣợc mua với giá rẻ, luôn đòi hỏi dịch vụ trƣớc và sau bán hàng tốt hơn với mức chất lƣợng cao hơn, dùng nhà sản xuất này để đấu tranh với một nhà sản xuất khác…
d) Sức ép từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế cũng là một trong năm lực lƣợng cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm của ngành làm hạn chế mức lợi nhuận của ngành.
e) Quyền lực của các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có khả năng kìm mức sinh lợi của ngành bằng cách tăng giá bán sản phẩm, giảm chất lƣợng cung cấp hoặc thay đổi các điều kiện bán hàng.
1.6.4. Mô hình SWOT
Mục đích của mô hình SWOT là phân tích các điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses) của doanh nghiệp với các cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) nhằm phối hợp một cách hợp lý giữa các yếu tố nhằm đánh giá và xác định, lựa chọn chiến lƣợc phù hợp với doanh nghiệp.
Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe doạ của môi trƣờng bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong. Các yếu tố đó có thể đƣợc sắp xếp thành một ma trận để hình thành chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn.
Để xây dựng ma trận SWOT phải tiến hành theo các bƣớc sau:
- Bƣớc 1: Liệt kê tất cả các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp nhƣ tiềm lực về tài chính, công nghệ, cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh, đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ cao, mạng lƣới phân phối rộng, có uy tín với khách hàng...
- Bƣớc 2: Liệt kê tất cả các điểm yếu cơ bản trong doanh nghiệp nhƣ hệ thống quản lý kém, không quan tâm đến vấn đề nghiên cứu và phát triển, đội ngũ lao động non trẻ không đáp ứng yêu cầu công việc...
- Bƣớc 3: Liệt kê tất cả các cơ hội lớn từ môi trƣờng bên ngoài mà doanh nghiệp có thể khai thác nhƣ: mức tăng trƣởng của ngành, nhiều nhà cung ứng, sự rút lui của đối thủ cạnh tranh, sự chuyển giao công nghệ trong ngành diễn ra mạnh mẽ.. - Bƣớc 4: Liệt kê các mối đe doạ trực tiếp từ bên ngoài đối với doanh nghiệp có thể là có công nghệ mới thay thế, sự xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, những sản phẩm cạnh tranh mới, nhà nƣớc có chính sách tự do hoá mậu dịch…
- Bƣớc 5: Lựa chọn để kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lƣợc SO phù hợp. Đây là chiến lƣợc thuận lợi nhất mà doanh nghiệp nào cũng muốn hƣớng tới.
- Bƣớc 6: Lựa chọn kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lƣợc WO thích hợp. Đây là chiến lƣợc khắc phục các điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài.
- Bƣớc 7: Lựa chọn kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài để hình thành chiến lƣợc ST. Đây là chiến lƣợc sử dụng thế mạnh của doanh nghiệp để hạn chế bớt hoặc tránh khỏi những tác động tiêu cực của môi trƣờng bên ngoài đang đe doạ.
- Bƣớc 8: Lựa chọn kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài để hình thành chiến lƣợc WT. Đây là chiến lƣợc phòng thủ, khi doanh nghiệp ở vào tình trạng bất lợi nhất thì chiến lƣợc WT có thể sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm đi những điểm yếu bên trong đồng thời tránh đƣợc những mối đe doạ từ bên ngoài.
Bảng 1.2. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT
Những điểm mạnh (S) Liệt kê những điểm mạnh ………
Những điểm yếu (W) Liệt kê những điểm yếu ……….
Các cơ hội (O) Liệt kê những cơ hội …….. …….. Các chiến lƣơc SO Sử dụng điểm mạnh để tận dụng các cơ hội Các chiến lƣơc WO Khắc phục các điểm yếu bên trong để tận dụng cơ hội
Các mối đe doạ (T) Liệt kê những đe doạ ………
………
Các chiến lƣơc ST
Sử dụng điểm mạnh để hạn chế bớt các nguy cơ đe doạ từ bên ngoài
Các chiến lƣơc WT
Giảm thiểu những điểm yếu và tránh các mối đe doạ từ môi trƣờng
Việc phân tích ma trận SWOT để hình thành các ý tƣởng chiến lƣợc tận dụng triệt để cơ hội, phát huy điểm mạnh, tránh các nguy cơ và che chắn các điểm yếu. Trên cơ sở đó hình thành các phƣơng án kết hợp chiến lƣợc với nguyên tắc tận dụng, khai thác triệt để các cơ hội, tránh rủi ro, phát huy các điểm mạnh và che chắn các điểm yếu xuất hiện trong thời kỳ chiến lƣợc.
Mô hình này có ƣu điểm là nghiên cứu rất rõ sự tƣơng tác trong ngành để xác định cƣờng độ cạnh tranh. Việc nghiên cứu cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại cho phép doanh nghiệp định vị vị trí của mình một cách chính xác trên cơ sở các lực lƣợng cạnh tranh nhằm xác định, xây dựng chiến lƣợc phát triển thích hợp. Đồng thời, phân tích theo mô hình này có thể nghiên cứu chuyên sâu với việc định lƣợng các lực lƣợng cạnh tranh, xác định các lực lƣợng cạnh tranh quan trọng quyết định hoạt động của ngành trên cơ sở đó đƣa ra các điều chỉnh thích hợp. Tuy nhiên, việc định lƣợng các lực lƣợng cạnh tranh là rất khó khăn. Mô hình này thƣờng đƣợc ứng dụng cho những ngành mà ảnh hƣởng của môi trƣờng vĩ mô đã đƣợc xác định một cách rõ ràng và ổn định, các yếu tố môi trƣờng vi mô có ảnh hƣởng quyết định đến hoạt động của ngành.
1.7. Công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lƣợc
1.7.1. Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược
1.7.2. Hai công cụ cơ bản của quản trị chiến lược
1.7.2.1. Mô hình Delta Project
Điểm mới trong mô hình Delta Project đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiếnlƣợc của doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp khách hàng; Chi phí thấp; Khác biệt hóa.
Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận chiến lƣợc mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay Khác biệt hóa) không phải con đƣờng duy nhất dẫn đến thành công.
1.7.2.2. Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lƣợc đƣợc phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - công cụ chuẩn hóa giữa chiến lƣợc và hoạt động của doanh nghiệp), mô tả phƣơng thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lƣợc với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lƣờng kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thƣớc đo tài chính, mà còn cả thƣớc đo khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển.
Với Bản đồ chiến lƣợc, tất cả các thông tin (về 4 phƣơng diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ đƣợc tác giả tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn.
1.7.2.3. Một số lưu ý khi sử dụng mô hình Delta project và Bản đồ chiến lược
Khi sử dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc để phân tích chiến lƣợc phát triển hiện tại của ngân hàng BIDV, để xem xét giữa nội lực bên trong và các yếu tố bên ngoài, vị thế cạnh tranh của BIDV so với các đối thủ cạnh tranh nhƣ thế nào? Định vị của BIDV trên thị trƣờng hiện nhƣ thế nào? Các vấn đề trong chiến lƣợc của BIDV đang phải đối mặt là gì?
Chiến lƣợc mà BIDV đang thực hiện có phù hợp với các yếu tố nội lực hiện có tại BIDV hay không?
Cácthànhphầncốđịnhvàohệthống
Cácgiảiphápkhách Sảnphẩmtốtnhất Sứmệnhkinhdoanh
Xácđịnhvịtrícạnhtranh Cơcấungành Côngviệckinhdoanh
Lịchchiếnlƣợc
Đổimới,cảitiến Hiệuquảhoạtđộng Xácđịnhkháchhàngmụctiêu
Lịchtrìnhchiến lƣợcchoquátrìnhthích ứng
4quanđiểmkhácnhau
Tàichính,Kháchhàng,Quátrìnhnộibộ,Họchỏi&Tăngtrƣởng
Matrậnkếthợpvàmatrậnhìnhcột ThửnghiệmvàPhảnhồi
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược)
Hình 1.6: Mô hình Delta project và Bản đồ chiến lược
Chƣơng 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Câu hỏi nghiên cứu
Chiến lƣợc kinh doanh và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên đã thật sự tối ƣu, phù hợp trong bối cảnh của giai đoạn hiện nay đến năm 2020?
Những vấn đề chiến lƣợc cần phải hoàn thiện của BIDV Thái Nguyên là gì? Những vấn đề chiến lƣợc nào cần bổ sung để hoàn thiện chiến lƣợc của BIDV Thái Nguyên đến năm 2020.
2.2. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu
Hình 2.1. Sơ đồ nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của BIDV
Trên cơ sở kiến thức môn học Quản trị chiến lƣợc, đặc biệt qua mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lƣợc, mô hình phân tích SWOT và các công vụ hỗ trợ khác tôi tiến hành khảo sát, phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của BIDV Thái Nguyên và đƣa ra những đề xuất đến năm 2020.
2.3. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu
Nguồn số liệu phục vụ cho nghiên cứu đánh giá đƣợc thu thập từ hai nguồn: (i) số liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ các báo cáo, các kết quả nghiên cứu, các số liệu đã đƣợc công bố chính thức của các cơ quan, tổ chức. (ii) số liệu sơ cấp đƣợc thu thập thông qua điều tra trực tiếp bằng việc sử dụng bảng hỏi.
2.3.1. Thu thập số liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp đƣợc xác định thông qua các phƣơng pháp thống kê và phân tích hàng năm của BIDV Thái Nguyên. Các dữ liệu này đƣợc thu nhập từ các Phòng/Ban chức năng của BIDV Thái Nguyên nhƣ: Phòng Tài chính; Phòng Kế hoạch; Phòng Tổ chức, bao gồm: Cơ sở lý thuyết và các công cụ hỗ trợ thực hiện nghiên cứu chiến lƣợc kinh doanh của BIDV Thái Nguyên Khảo sát thực trạng chiến lƣợc của BIDV Thái Nguyên qua mô hình Delta Project và bản đồ chiến lƣợc. Bình luận, đánh giá chiến lƣợc hiện tại và đề xuất chiến lƣợc của BIDV Thái Nguyên qua mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lƣợc và mô hình phân tích SWOT Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020
- Báo cáo tài chính hàng năm đã đƣợc kiểm toán của BIDV (nguồn cung cấp: Phòng Kế toán).
- Báo cáo dự báo tăng trƣởng của ngành ngân hàng (nguồn cung cấp: Phòng Kế hoạch).
- Báo cáo kế hoạch nhân lực của BIDV Thái Nguyên (nguồn cung cấp: Phòng Tổ chức cán bộ).
Thu thập và tính toán từ những số liệu đã công bố của các cơ quan thống kê trung ƣơng, các viện nghiên cứu, các trƣờng đại học, các tạp chí, báo chí chuyên ngành và những báo cáo khoa học đã đƣợc công bố, các nghiên cứu ở trong và ngoài nƣớc, các tài liệu do Ngân hàng Nhà nƣớc tỉnh Thái Nguyên, các cơ quan của tỉnh Thái Nguyên với các số liệu và đánh giá tình hình hoạt động của ngành ngân hàng và các vấn đề liên quan đến phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại của ngân hàng thƣơng mại.
2.3.2. Thu thập số liệu sơ cấp
Do thời gian hạn hẹp nên tác giả chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua phƣơng pháp đó là phỏng vấn và khảo sát khách hàng:
Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chí: Tài chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển. Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi làm việc, thời lƣợng phỏng vấn: 15-20 phút.
Đƣợc thu thập trực tiếp từ đối tƣợng khách hàng thông qua các cuộc điều tra khảo sát bằng phiếu hỏi, các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh định kỳ của đơn vị.
a. Mẫu điều tra
Khảo sát đƣợc thực hiện trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên bao gồm 200 mẫu: - Khách hàng doanh nghiệp: 50 mẫu.
- Khách hàng cá nhân là cán bộ công nhân viên, sinh viên, ngƣời kinh doanh...: