5. Nội dung của Luận văn
3.3.Đánh giá chiếnlƣợc hiện tại của BIDV Thái Nguyên thông qua các yếu tố
của mô hình Delta Project
3.3.1. Định vị tam giác chiến lược
Qua nghiên cứu các tài liệu và các ý kiến phỏng vấn thì hiện tại BIDV với chiến lƣợc không rõ ràng là tập trung định vị vào hệ thống, giải pháp khách hàng toàn diện hay sản phẩm tốt nhất vì BIDV đi vào rất nhiều lĩnh vực nhƣ: đầu tƣ, chứng khoán, bảo hiểm, ngoại hối, tƣ vấn tài chính, kinh doanh tiền tệ, mỗi lĩnh vực lại có những định hƣớng khác nhau.
3.3.2. Sứ mệnh, mục tiêu của BIDV Thái Nguyên
Sứ mệnh: BIDV trở thành Ngân hàng chất lƣợng - uy tín hàng đầu Việt Nam. Mục tiêu: đến năm 2020, BIDV sẽ trở thành một Tập đoàn tài chính - Ngân hàng đa sở hữu, kinh doanh đa năng đa lĩnh vực, ngang tầm với các Tập đoàn tài chính - ngân hàng tiên tiến trong khu vực Châu Á, hoạt động với hai trụ cột chính Ngân hàng - Bảo hiểm, tập trung trên các lĩnh vực ngân hàng, bảo hiểm, chứng khoán và đầu tƣ tài chính.
3.3.3. Cơ cấu ngành và xác định vị trí cạnh tranh của BIDV Thái Nguyên trong ngành Ngân hàng - Tài chính ngành Ngân hàng - Tài chính
Là tổ chức trung gian tài chính, là cầu nối giữa những ngƣời dƣ thừa vốn gặp những ngƣời có nhu cầu vay vốn tạo ra sự phát triển của nền kinh tế.
Theo lộ trình mở cửa, hệ thống ngân hàng trong cam kết của Việt Nam khi ra nhập WTO, kể từ ngày 01/4/2007, ngân hàng 100% vốn nƣớc ngoài đƣợc phép thành lập cùng với sự ra đời của một số ngân hàng 100% vốn nƣớc ngoài nhƣ: HSBC, ANZ, Standerd Chaterd Bank, Hongkong Bank, các ngân hàng thƣơng mại cổ phần cũng bung ra phát triển, nhất là tại các đô thị và thành phố lớn, tại ra sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng.
34. Chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của BIDV Thái Nguyên
Qua phân tích đánh giá chiến lƣợc hiện tại của BIDV tác giả nhận thấy rằng: BIDV xuất phát từ một ngân hàng nhà nƣớc chuyên tài trợ các dự án, công trình về xây dựng và trong 10 năm trở lại đây đã chuyển sang kinh doanh khá đầy đủ các dịch vụ ngân hàng hiện đại và là một trong bốn ngân hàng thƣơng mại quốc doanh lớn nhất Việt Nam. Điều này giúp BIDV mở rộng thị trƣờng, giải quyết đƣợc những nhu cầu về vốn cho xã hội. Nhƣng hiện nay Việt Nam đã ra nhập Tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO), cam kết thực hiện mở cửa nền kinh tế theo tiến trình hội nhập AFTA sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Do đó, để chiếm lĩnh và giữ vững đƣợc thị phần thì BIDV cần phải có các chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả hơn mà giá trị cốt lõi của các chiến lƣợc đó là chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ và lợi thế theo quy
mô. Tuy nhiên, với mạng lƣới phân bổ rộng lớn trên cũng vừa là điểm mạnh cũng là điểm yếu trong mô hình hoạt động của BIDV. Với mạng lƣới rộng lớn giúp BIDV có thể bao quát và chiếm lĩnh đƣợc thị trƣờng. Tuy nhiên, yếu điểm của mạng lƣới rộng lớn là khó phân đoạn đƣợc khách hàng và lựa chọn nhóm khách hàng mục tiêu, đồng thời sự thiếu đồng đều về trình độ cán bộ, công nhân viên giữa các tỉnh thành phố cũng dẫn tới hiệu quả hoạt động vẫn chƣa xứng tầm với quy mô.
3.4.1 Tính hiệu quả chiến lược cạnh tranh của BIDV Thái Nguyên
3.4.1.1. Phân tích khách hàng
Hoạt động của ngành ngân hàng là cung cấp các sản phẩm và dịch vụ, việc tiếp cận; thu hút và lôi kéo khách hàng là yếu tố thành bại của mỗi ngân hàng. Do vậy, phân tích khách hàng, phân tích cơ cấu khách hàng, thói quen tiêu dùng, sở thích sử dụng các sản phẩm, dịch vụ, nhu cầu của khách hàng là những nội dung quan trọng của quá trình xây dựng và phát triển chiến lƣợc.
Khách hàng của ngân hàng không có sự đồng nhất. Họ có thể là ngƣời gửi tiền - cung cấp nguồn vốn lại vừa là ngƣời vay vốn và sử dụng các dịch vụ tài chính khác của ngân hàng. Do vậy cần xác định rõ "khách hàng mục tiêu". Chỉ khi nào xác định rõ khách hàng mục tiêu chiến lƣợc, ngân hàng mới có đƣợc chiến lƣợc cung cấp sản phẩm, dịch vụ phù hợp và tốt nhất.
3.4.1.2. Sức mạnh tài chính
Sức mạnh tài chính đồng nghĩa với thanh danh, uy tín của ngân hàng trên thị trƣờng. Nó cho phép ngân hàng huy động đƣợc nhiều nguồn vốn với những chi phí đầu vào cạnh tranh. Khách hàng về phần họ sẽ cảm thấy an toàn hơn khi giao dịch với ngân hàng.
3.4.1.3. Xác định khách hàng mục tiêu
Đối với BIDV quy mô lớn có mặt cả 63 tỉnh, thành phố cả nƣớc, việc xác định khách hàng chiến lƣợc nhƣ: các tập đoàn, tổng công ty, các doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ, các hộ sản xuất kinh doanh, hợp tác xã và khách hàng cá nhân để có những chính sách quan tâm, ƣu đãi thích hợp để khách hàng cảm nhận đƣợc sự quan tâm chăm sóc từ phía ngân hàng. Xây dựng nền tảng khách hàng của BIDV cần đƣa ra các giải pháp, biện pháp trên cơ sở đánh giá thực trạng năng lực của ngân hàng về các nguồn lực nhƣ: công nghệ, sản phẩm, dịch vụ và nguồn nhân lực. Ngoài ra còn đánh giá năng lực của mình so với các ngân hàng khác, giúp cho ngân hàng có sự điều chỉnh kịp thời chiến lƣợc kinh doanh, nhằm đƣa ra quyết định đúng đắn về đầu tƣ đổi mới công nghệ, triển khai nghiên cứu phát triển sản phẩm, nhằm theo kịp và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Với mục tiêu hƣớng tới đối tƣợng khách hàng cá nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, trong tƣơng lai Chi nhánh Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Thái Nguyên lựa chọn hƣớng phát triển là một ngân hàng bán lẻ với chất lƣợng và uy tín hàng đầu. Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là phát triển dịch vụ đặc biệt là các dịch vụ ứng dụng tiện ích từ công nghệ thông tin, bên cạnh đó vẫn phát triển tín dụng trong giới hạn đƣợc phép đảm bảo kiểm soát đƣợc rủi ro và mang lại doanh lợi lớn.
3.4.1.4. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Lựa chọn, đào tạo cán bộ nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc, đồng thời tuyển dụng cán bộ đƣợc đào tạo bài bản, đúng chuyên ngành có kỹ năng phát triển trong tƣơng lai. Tập huấn cho toàn bộ đội ngũ cán bộ tiếp thị về các sản phẩm, dịch vụ mới để họ trở thành nhân viên bán hàng, có khả năng thoả mãn mọi thông tin về sản phẩm đáp ứng nhu cầu sử dụng sản phẩm của khách hàng.
3.4.2 Những khó khăn ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược của BIDV
Chất lƣợng tín dụng đang ở mức thấp so với các ngân hàng, tạo ra gánh nặng trích dự phòng rủi ro. Đảm bảo chất lƣợng của hệ thống định hạng khách hàng trong hoạt động tín dụng đối với khách hàng doanh nghiệp và định chế tài chính.
Nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ chủ yếu xuất phát từ nhu cầu cạnh tranh thực tế trên thị trƣờng theo hƣớng thị trƣờng cần đến đâu thì đáp ứng đến đó. BIDV chƣa xây dựng một chiến lƣợc dài hạn trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ rõ ràng. Một chiến lƣợc phát triển sản phẩm dịch vụ mới cần phải kết hợp chặt chẽ giữa hoạt động nghiên cứu, đánh giá thị trƣờng, thị hiếu, nhu cầu của khách hàng, dự báo xu hƣớng phát triển của thị trƣờng, xác định phân khúc thị trƣờng mục tiêu.
Do ngành đang phát triển và mở rộng, các cơ sở đào tạo về chuyên ngành có giới hạn, vì vậy việc tuyển dụng nhân sự và đào tạo mang tính chắp vá, thiếu một chiến lƣợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, vẫn chạy theo nhu cầu.
Mô hình tổ chức hiện tại chƣa đồng nhất, hệ thống các chi nhánh đô thị và các vùng nông thôn đang kìm hãm sự phát triển, chƣa tạo ra sức bật nhằm tối đa hoá tiềm năng và lợi thế.
Các điểm cần tận dụng:
• Ngành ngân hàng đang phát triển mạnh mẽ hơn trong bối cảnh nền tài chính Việt Nam đang tham gia sâu hơn vào nền tài chính thế giới.
• Sự hậu thuẫn từ Chính phủ và sự tham gia của các doanh nghiệp lớn. • Xu hƣớng phát triển nhanh chóng dịch vụ ngân hàng.
Các điểm cần ngăn ngừa và ứng phó: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Đầu tƣ kém hiệu quả vào công nghệ thông tin.
Chƣơng 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH THÁI NGUYÊNGIAI ĐOẠN 2015 - 2020
4.1. Mục tiêu chiến lƣợc của BIDV Thái Nguyên giai đoạn 2015 - 2020
Việc phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên phải xuất phát và tuân theo những định hƣớng chung nhƣ sau:
- Hoàn thiện chƣơng trình tái cấu trúc về nhân sự và tổ chức mạng lƣới. Xây dựng hệ thống quản trị nội bộ với sự hỗ trợ của các ứng dụng công nghệ thông tin, trên nguyên tắc an toàn, đúng pháp luật và tuân thủ các qui định hiện hành.
- Đẩy mạnh tiến độ mở rộng mạng lƣới, nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
- Triển khai chiến lƣợc ngân hàng bán lẻ đƣa tên tuổi và hình ảnh BIDV Thái Nguyên đến với mọi đối tƣợng khách hàng cá nhân ở mọi vùng trong tỉnh.
- Nhất thể hóa đƣợc hình ảnh của ngân hàng bằng hệ thống nhận diện nhất định, mà hệ thống nhận diện đó thể hiện những giá trị cốt lõi của ngân hàng.
- Nhất thể hóa ý chí và hành động của cán bộ và lãnh đạo ngân hàng trong việc thể hiện ra bên ngoài hình ảnh của ngân hàng.
- Tạo cơ sở nền tảng để quản trị có hiệu quả dịch vụ ngân hàng hiện đại của ngân hàng tại tất cả các cấp độ trong hệ thống ngân hàng.
- Đổi mới toàn diện về quan điểm, tƣ duy, nhận thức, năng lực chỉ đạo điều hành theo mô hình ngân hàng TMCP, hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, tính hiệu quả, tính chuyên nghiệp phải đặt lên hàng đầu.
- Đảm bảo hoạt động của chi nhánh tăng trƣởng gắn với yếu tố an toàn, hiệu quả, chất lƣợng trong hoạt động, nâng cao năng lực quản lý rủi ro, giảm thấp nhất các rủi ro trong hoạt động nhƣ rủi ro tín dụng, rủi ro tác nghiệp, rủi ro đạo đức, … đảm bảo sự phát triển tăng trƣởng bền vững của chi nhánh.
- Thực hiện từng bƣớc sự chuyển dịch cơ cấu hoạt động, trong đó thực hiện cơ cấu lại nguồn vốn, tín dụng, nền khách hàng, nguồn thu để đảm bảo sự tăng trƣởng ổn định vững chắc, khai thác tốt nhất tiềm năng hiện có của chi nhánh, của địa bàn nhằm phát huy cao nhất sức mạnh nội lực phấn đấu hoàn thành tốt mục tiêu kinh doanh đến năm 2020.
Trên cơ sở định hƣớng về phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại, khai thác mọi nguồn lực, mọi cơ hội và lợi thế, việc phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại phấn đấu đạt đƣợc những mục tiêu cụ thể sau đây:
- Đƣa BIDV trở thành thƣơng hiệu ngân hàng mạnh số 1 trên địa bàn: Phấn đấu đến năm 2020:
+ Tỷ lệ nhận biết, mức độ quen thuộc đối với dịch vụ ngân hàng hiện đại: 100% khách hàng doanh nghiệp và tối thiểu 50% khách hàng cá nhân trên địa bàn nhận biết đƣợc dịch vụ ngân hàng hiện đại.
+ Mức độ tích cực khi nghĩ đến dịch vụ ngân hàng hiện đại: Tối thiểu 90% khách hàng hài lòng khi giao dịch tại BIDV Thái Nguyên.
+ Mức độ xem xét mua: Tối thiểu 70% khách hàng sẽ lựa chọn BIDV khi có nhu cầu giao dịch tại ngân hàng.
+ Nhãn hiệu mua sử dụng thƣờng xuyên nhất: Tối thiểu 40% khách hàng có sử dụng dịch vụ tài chính ngân hàng trên địa bàn tỉnh sẽ coi BIDV là ngân hàng giao dịch thƣờng xuyên nhất.
+ Mức độ trung thành: Tối thiểu 80% khách hàng của BIDV Thái Nguyên sẽ tiếp tục sử dụng và giới thiệu cho ngƣời thân, bạn bè sử dụng sản phẩm dịch vụ của BIDV Thái Nguyên.
- Duy trì, giữ vững và nâng cao vị thế hiện tại trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên: Phấn đấu đến năm 2020, vị thế của BIDV Thái Nguyên trên địa bàn:
+ Thị phần và quy mô huy động vốn: đứng số 1 trên địa bàn với quy mô 6.200 tỷ đồng, tốc độ tăng trƣởng bình quân hàng năm giai đoạn 2015-2020 là 15%;
+ Thị phần và quy mô dƣ nợ tín dụng và bảo lãnh: đứng số 1 trên địa bàn với quy mô 6.200 tỷ đồng, tốc độ tăng trƣởng bình quân hàng năm giai đoạn 2015-2020 là 25%;
+ Dịch vụ ngân hàng bán lẻ: đứng số 1 trên địa bàn;
+ Số lƣợng khách hàng (cá nhân và tổ chức): đứng số 2 trên địa bàn (sau Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Thái Nguyên);
+ Hệ thống mạng lƣới: tăng liên tục qua các năm, phấn đấu đến năm 2020 đứng số 2 trên địa bàn với số lƣợng phòng giao dịch 20 phòng. Số lƣợng máy ATM và POS cũng tăng nhanh, phấn đấu đến năm 2020 đạt 50 ATM và 150 POS.
+ Phạm vi hoạt động: mở rộng phạm vi địa bàn hoạt động với mục tiêu có điểm giao dịch tại tất cả các huyện trên địa bàn tỉnh.
- Lợi nhuận ngân hàng tăng trƣởng vững chắc: Mục tiêu cuối cùng trong hoạt động của ngân hàng thƣơng mại đó là lợi nhuận. Theo đó, BIDV Thái Nguyên phải sử dụng tổng thể các biện pháp để gia tăng về quy mô tiền gửi, dƣ nợ tín dụng, doanh số thanh toán và chuyển tiền tăng, các quy mô nghiệp vụ khác cũng không ngừng tăng lên, thu từ các hoạt động ngoài lãi tăng, tỷ lệ nợ xấu thấp, … nhằm tối đa hoá lợi nhuận. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Tỷ lệ nợ xấu hàng năm dƣới 1%;
+ Thu dịch vụ ròng năm 2020 đạt 84 tỷ đồng với mức tăng bình quân hàng năm là tối thiểu 30%;
+ Lợi nhuận trƣớc thuế năm 2020 đạt 300 tỷ đồng với mức tăng bình quân hàng năm là tối thiểu 30% cao hơn mức tăng định biên lao động;
- Khách hàng tăng trƣởng một cách ổn định: Theo đó, các khách hàng truyền thống, khách hàng cũ duy trì đều đặn các giao dịch với ngân hàng. Đồng thời lƣợng khách hàng mới, khách hàng tiềm năng của ngân hàng cũng không ngừng gia tăng. Chính sự hài lòng, sự thỏa mãn về tiện ích, chất lƣợng, thái độ giao dịch, tính an toàn… của các sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng cung ứng cho khách hàng tạo nên mối quan hệ hiệu quả với khách hàng. Mục tiêu tăng trƣởng khách hàng mới hàng năm bình quân giai đoạn 2015-2020: Tối thiểu 30%/năm.
- Các sản phẩm, dịch vụ mới của ngân hàng đƣợc chấp nhận nhanh chóng trên trên thị trƣờng: Các sản phẩm và dịch vụ mới lần đầu đƣợc cung cấp ra thị trƣờng sẽ đi kèm với các hoạt động Marketing. Theo đó, khách hàng, thị trƣờng nhanh chóng chấp nhận các sản phẩm dịch vụ đó với mức độ không ngừng gia tăng và mở rộng.
4.2. Vận dụng mô hình ma trận SWOT lựa chọn và hoàn thiện chiến lƣợc cho BIDV Thái Nguyên BIDV Thái Nguyên
4.2.1. Cơ sở lựa chọn mô hình ma trận SWOT
Trong chƣơng 1 tác giả đã trình bày một số mô hình phân tích chiến lƣợc phổ biến đang sử dụng, mỗi mô hình đều có những ƣu điểm và những mặt hạn chế nhất định cũng nhƣ mỗi mô hình phân tích sẽ đƣợc áp dụng trong những điều kiện nhất định.
Các mô hình nghiên cứu ƣu thế cạnh tranh của các sản phẩm của nhóm BCG, Mc.Kinsey đã nhấn mạnh đến sự phân khúc các sản phẩm và đƣa ra các chiến lƣợc của từng khúc cho phù hợp với chiến lƣợc cụ thể của doanh nghiệp. Phƣơng pháp
phân tích của Michael Porter đã đƣa ra một khung cảnh chung của nghiên cứu cƣờng độ cạnh tranh.
Mô hình SWOT phân tích môi trƣờng kinh doanh mà doanh nghiệp thực tế