5. Nội dung của Luận văn
1.6.1.Mô hình BCG (Boston Consulting Group)
Mô hình BCG là một mô hình cổ điển do nhóm tƣ vấn Boston xây dựng nhằm phân tích danh mục vốn đầu tƣ và biểu diễn dƣới dạng một ma trận đƣợc thiết lập bởi hai thông số là thị phần tƣơng đối và tốc độ tăng trƣởng của thị trƣờng. Dựa trên lập luận là nếu trong một môi trƣờng cạnh tranh giá bán đƣợc xác định bởi chi phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhƣng cần thiết để thoả mãn nhu cầu thì luôn có lợi đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với chi phí nhỏ hơn. Vì thế mà có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn các nhà sản xuất cạnh tranh khác, tái đầu tƣ nhiều hơn, chống chọi tốt hơn khi hoạt động bị suy thoái, đạt đƣợc thành tích cao hơn các nhà sản xuất khác…Với mô hình BCG doanh nghiệp đƣợc quan niệm là tổng thể các khả năng bỏ vốn đầu tƣ (vùng kinh doanh chiến lƣợc) với triển vọng về kết quả, các cơ hội cũng nhƣ rủi ro.
Xuất phát từ quan điểm này BCG đã nghiên cứu phƣơng pháp phân khúc các ngành hoạt động và đƣa ra các giải pháp hƣớng các nhà sản xuất tới những khúc chiến lƣợc có ƣu thế lâu dài về giá cả, loại dần bỏ các hoạt động khác kém hiệu quả. Ƣu thế lâu dài về giá cả hoặc có đƣợc bằng cách tạo ra năng lực sản xuất mới hoặc mua một vị trí thống trị sẵn có vì thế mà có đƣợc kinh nghiệm sản xuất cao hơn các nhà cạnh tranh khác. Những khoản tiền tạo ra bởi những hoạt động ở cuối chu kỳ sống có thị phần lớn sẽ đƣợc đầu tƣ mở rộng để tăng thị phần (tạo ra ƣu thế mới về
giá) hoặc đầu tƣ vào những ngành sản xuất nhiều hứa hẹn (tỷ lệ tăng trƣởng cao) đang ở đầu chu kỳ sống.
Ma trận BCG giúp các nhà quản trị nhận biết đƣợc các yêu cầu về dòng tiền cũng nhƣ sự vận động của các dòng tiền gắn với các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc khác nhau. Ma trận BCG đƣợc chia làm 4 ô, mỗi đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có thể có vị trí cụ thể trong 4 ô của ma trận. Ma trận BCG xác định vị trí của từng đơn vị kinh doanh chiến lƣợc trên thị trƣờng cụ thể dựa trên hai tiêu thức:
Trục hoành: Thị phần tƣơng đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lƣợc so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất (Thị phần của một đơn vị chiến lƣợc kinh doanh/Thị phần của đối thủ mạnh nhất). Trục tung là tỷ lệ tăng trƣởng của thị trƣờng
Hình 1.3: Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lược
Các vòng trong trên mỗi ô vuông biểu thị một lĩnh vực hay một đơn vị kinh doanh, diện tích của nó nói nên tầm quan trọng trong tổng doanh thu của doanh nghiệp. Các vòng tròn có ý nghĩa sau:
+ Ô “Ngôi sao”: Các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc ở này đƣợc coi là có vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tƣ vì có thị phần tƣơng đối cao và tỷ lệ tăng trƣởng của thị trƣờng cao. Với vị thế đó, các đơn vị này có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu đƣợc đầu tƣ đầy đủ. Theo thời gian, các đơn vị này vẫn giữ
Thị phần tƣơng đối 0% Cao Thấp Cao Thấp Tỷ lệ tăng trƣởng của thị trƣờng Con bò sữa
Ngôi sao Dấu hỏi
nguyên đƣợc vị trí của mình về thị phần tƣơng đối, tỷ lệ tăng trƣởng thị trƣờng sẽ giảm dần, đi vào ổn định. Trong tƣơng lai, các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc ở ô này sẽ chuyển vị trí của mình sang ô “Con bò sữa”
+ Ô “Con bò sữa”: Các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc nằm ở ô này có tỷ lệ tăng trƣởng thị trƣờng thấp nhƣng có thị phần tƣơng đối cao hơn so với đối thủ mạnh nhất. Mặc dù mức tăng trƣởng của ngành là thấp nhƣng vẫn đạt doanh thu khá cao do có khả năng lƣu chuyển tiền mặt rất mạnh, chính nguồn lợi này tạo bàn đạp cho các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc ở ô “Ngôi sao”, ô “Dấu hỏi” phát triển kinh doanh. Tuy nhiên, nếu các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc này không giữ vững đƣợc vị trí dẫn đầu thị trƣờng về thị phần tƣơng đối thì sẽ chuyển sang ô “Con Chó”.
+ Ô “Dấu hỏi”: các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có tỷ lệ tăng trƣởng thị trƣờng cao nhƣng thị phần tƣơng đối của đơn vị kinh doanh chiến lƣợc thấp. Để cạnh tranh thắng lợi cần cân nhắc nên đầu tƣ vào đơn vị kinh doanh chiến lƣợc nào trong ô này, đơn vị kinh doanh chiến lƣợc nào đƣợc đầu tƣ đúng cách thì có thể chuyển sang ô “Ngôi sao”
+ Ô “Con Chó”: Các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có vị trí nằm ở ô này đang kinh doanh trong ngành tăng trƣởng thấp và có thị phần tƣơng đối thấp, tạo ra tổng doanh thu nhỏ và ít có triển vọng tăng doanh thu trong tƣơng lai. Các đơn vị này tạo ra tổng doanh thu ít và gây nhiều rắc rối cho doanh nghiệp.
Với ma trận BCG, nhóm tƣ vấn Boston đƣa ra lời khuyên giúp các nhà hoạch định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình:
- Doanh nghiệp nên lấy doanh thu ở các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc thuộc ô “Con bò sữa” để yểm trợ sự phát triển của các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc đang có vị trí ở ô “Dấu hỏi” và củng cố các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc ở ô “Ngôi sao”. Đồng thời, đơn vị kinh doanh chiến lƣợc ở ô này phải chuẩn bị chiến lƣợc cắt giảm.
- Nếu quá trình thâm nhập thị trƣờng gặp phải nhiều khó khăn mà triển vọng không hứa hẹn gì trong tƣơng lai cần có quyết định loại bỏ một số đơn vị kinh doanh chiến lƣợc đang có vị trí ở ô “Dấu hỏi”. Ngƣợc lại, nếu thị trƣờng có khả năng tăng trƣởng lớn và thị phần còn thấp, có cơ hội chuyển sang ô “Ngôi sao” sẽ lựa chọn chiến lƣợc tấn công hay bảo vệ. Với các đơn vị chiến lƣợc ở vị trí ô “Con Chó” thực hiện chiến lƣợc cắt giảm với các biện pháp cụ thể nhƣ: chiến lƣợc thu hoạch, cắt giảm đầu tƣ, thu hồi vốn hay giải thể…
Nhìn chung, cách tiếp cận của BCG có nhiều ƣu điểm, vì vậy đƣợc áp dụng khá rộng rãi. Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể doanh nghiệp, cho phép kiểm tra xem
liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp đƣợc các nhu cầu và liệu các hoạt động mới có thay thế đƣợc các hoạt động suy thoái không. Mặt khác, ma trận BCG cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng nhƣ của các chiến lƣợc cần theo đuổi.
Mặc dù ma trận BCG đơn giản song có hạn chế là chỉ sử dụng hai chỉ tiêu đơn để mô tả hai chiều của ma trận và cũng chỉ chia mỗi cột thành 2 mức cao, thấp. Điều này làm cho ranh giới giữa cao và thấp là không rõ ràng, thị phần và tăng trƣởng có thể không tƣơng xứng với mức độ quan trọng của nó đƣợc thể hiện trên ma trận và việc cân đối dòng luân chuyển tiền không quan trọng nhƣ lợi nhuận. Do đó gây khó khăn trong việc sắp xếp các hoạt động, xác định vị trí các hoạt động tƣơng ứng với chiến lƣợc đƣợc áp dụng. Vì vậy, các giả thiết của BCG phải đƣợc đánh giá cụ thể và hoàn thiện bởi các nhân tố khác.