Nhìn chung qua 9 tháng đầu năm với tỷ lệ hoàn thành mục tiêu chiến lược đạt 81,85% là một thành công của toàn KLB Khánh Hòa, đây là bước đầu để tiếp sau đó có sự điều chỉnh hợp lý, BSC ngày càng trở thành công cụ hỗ trợ đắc lực cho sự phát triển và mở rộng thị phần của KLB.
3.3.3 Giải pháp để áp dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng tại Chi nhánh Kienlongbank Khánh Hòa Khánh Hòa
Để áp dụng hiệu quả công cụ thẻ điểm cân bằng tại Chi nhánh Kienlongbank Khánh Hòa thì cần có những giải pháp cụ thể đến từng viễn cảnh để có thể nâng cao hiệu quả thực hiện mục tiêu chiến lược.
Về viễn cảnh khách hàng:
Thứ nhất, luôn xác định khách hàng là nguồn nuôi sống ngân hàng, cần thực hiện các giải pháp thu hút khách hàng mới gia tăng thị phần, nâng cao sự hài lòng của những khách hàng giao dịch với KLB, luôn rà soát lại việc ủng hộ và sử dụng lại dịch vụ của khách hàng, chăm sóc tốt khách hàng.
Thứ hai, từ việc ứng dụng hệ thống BSC tạo ra lợi thế cạnh tranh cho KLB Khánh Hòa, phát huy khả năng huy động và phát triển tài sản vô hình.
Thứ ba, tại chi nhánh cũng như các phòng giao dịch của KLB Khánh Hòa chưa có bộ phận lễ tân, hướng dẫn khách hàng và chưa tách bộ phận lấy thông tin giao dịch trước khi thực hiện các nghiệp vụ. Việc tách hai bộ phận so với việc giao dịch viên đảm nhiệm hai công việc sẽ nâng cao hiệu quả công việc, tăng lượng thông tin cá nhân của khách hàng để từ đó thực hiện phân loại và có chính sách chăm sóc cho từng nhóm khách hàng cụ thể hơn. Khi chúng ta tăng cường tư vấn, càng làm cho khách hàng hiểu về chúng ta thì sẽ có thêm được lòng tin của họ đối với các sản phẩm dịch vụ mà KLB cung cấp. Phòng kinh doanh cũng phải tách riêng bộ phận thẩm định và bộ phận làm hồ sơ, thực hiện giải ngân và có quy trình xét duyệt chặt chẽ hơn giảm thiểu tối đa rủi ro tín dụng.
Thứ tư, ngoài việc phục vụ khách hàng tại quầy, KLB cần có những hoạt động quảng bá thương hiệu, tiếp thị và hướng dẫn khách hàng các thủ tục cũng như tiện ích mà KLB đang cung cấp.
Thứ năm, để thực hiện một cách khách quan và đạt hiệu quả hơn, các chương trình điều tra số liệu khách hàng nên được thuê trọn gói bên ngoài do các công ty dịch vụ cung cấp. Đầu năm 2013, thực hiện chương trình 5S là một điển hình thành công cho việc thuê các hợp đồng trọn gói.
Về viễn cảnh quy trình nội bộ:
Thứ nhất, cần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của KLB, Cụ thể như các quy trình thu lãi tín dụng, tất toán hợp đồng tín dụng, các giao dịch này có thể kéo dài từ 5 phút đến 30 phút, như vậy chưa đáp ứng được yêu cầu, các giao dịch chuyển tiền ngoài hệ thống có thể phải kéo dài đến 2 ngày làm việc.
Hiện nay, một số biểu mẫu còn rời rạc chưa có tiện ích cao để giúp khách hàng giảm thiểu thời gian giao dịch tại quầy, vì vậy có thể kết hợp các biểu mẫu thành một mẫu chung như mẫu mở tài khoản thanh toán, đăng kí sử dụng SMS Banking, Internet Banking, đăng kí mở thẻ ATM.
Thứ hai, tăng thêm các tiện ích cho sản phẩm truyền thống, đặc biệt cung cấp theo gói sản phẩm.
Thứ ba, tăng cường quản trị rủi ro, đặc biệt là bộ phận tín dụng vì đầy là nguồn thu chính của toàn chi nhánh. Thường xuyên giám sát để có những điều chỉnh kịp thời.
Thư tư, tăng cường hỗ trợ và tập huấn đối với bộ phận Trả góp ngày, đây là sản phẩm đem lại một nguồn lợi nhuận không nhỏ cho KLB nhưng lại tiềm ẩn nhiều rủi ro. Nhân viên Trả góp ngày thường có trình độ thấp hơn so với các nhân sự chính nên vấn đề am hiểu, nắm vững và cập nhật thông tin về sản phẩm dịch vụ rất cần được hỗ trợ thêm.
Thứ năm, thường xuyên rà soát việc tổ chức, hoạt động của từng phòng ban, bộ phận, khuyến khích phát huy các đóng góp nhằm cải thiện hơn nữa quy trình làm việc của từng phòng ban.
Thứ sáu, tăng cường cải thiện trao đổi thông tin giữa các bộ phận nhằm trả lời nhanh chóng yêu cầu của khách hàng.
Thứ bảy, thường xuyên kiểm tra thái độ của các nhân viên trong quá trình công tác đối với đồng nghiệp và khách hàng để có hướng xử lý nhanh chóng.
Viễn cảnh đào tạo và phát triển
Thứ nhất, để đạt được kết quả thì cần nâng cao hơn nữa khả năng truyền thông và phân quyền trong toàn chi nhánh. Mỗi người nhân viên phải hiểu được mục tiêu chiến lược của KLB Khánh Hòa, phải gắn lợi ích của họ vào lợi ích chung và hiểu biết nhiều hơn nữa về công cụ BSC.
Thứ hai, cần có chính sách phản hồi thông tin tích cực để có thể điều chỉnh hệ thống BSC một cách kịp thời và phù hợp nhất.
Thứ ba, cần có những người nhân viên có chuyên môn nghiệp vụ, đạo đức và tâm huyết với nghề thông qua tuyển dụng công khai, công bằng, nghiêm túc.
Thứ tư, cần thực hiện công tác luân chuyển nhân sự, tạo môi trường cho nhân viên phấn đấu, hạn chế các tiêu cực.
Thứ năm, tổ chức thường xuyên các cuộc vui chơi giải trí tham quan du lịch, nâng cao chế độ phúc lợi tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Thứ sáu, hệ thống lương thưởng dựa trên thành tích. Tỷ lệ thu nhập biến đổi phụ thuộc vào tính chất công việc và trách nhiệm của họ đổi với các mục tiêu chiến lược.
Thứ bảy, mạnh dạn bổ nhiệm các nhân sự có triển vọng vào các vị trí chủ chốt không phụ thuộc vào thâm niên.
Mặt khác, để hỗ trợ thực hiện triển khai BSC thì có thể phát triển và ứng dụng các phần mền để giảm bớt chi phí và tiết kiệm thời gian.
Tiến hành điều chỉnh cần thiết cho chiến lược vì BSC không chỉ phản ánh đơn thuần sự sai lệch giữa kế hoạch và thực tế mà còn lý giải cho tương lai. Khi chiến lược thay đổi sẽ kéo theo các chỉ tiêu kế hoạch cả định lượng và định tính cũng thay đổi theo. Vì vậy, trong trường hợp xấu nhất vẫn cần có những điều chỉnh cần thiết.
Từ sự thành công của KLB Khánh Hòa, có thể lấy làm mẫu cho thực hiện tại các chi nhánh khác và ứng dụng trong toàn hàng để cùng có sự đồng nhất giúp đo lường tỷ lệ hoàn thành chiến lược của KLB một cách cụ thể hơn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Sau khi xây dựng được BSC cho Kienlongbank Khánh Hòa thì được tiến hành áp dụng vào thực hiện đến hết quý 3 năm 2013.Quá trình triển khai thực tế được xây dựng thông qua các bước sau: Xây dựng BSC cho KLB Khánh Hòa, Triển khai BSC cho các bộ phận phòng ban, Dựa trên BSC xây dựng bản mô tả công việc từng vị trí công tác, Nhận dạng các KPIs, Xác định trọng số,Thu thập dữ liệu KPIs - Định lượng KPIs - Phân tích sự hoàn thành, Theo dõi thực hiện KPIs, Báo cáo kết quả - Đánh giá.
Quá trình áp dụng BSC tại KLB Khánh Hòa đã giúp chi nhánh có được một cách nhìn chiến lược, bao quát hơn, đánh giá được những lợi thế và hạn chế cũng như phân tích được tình hình hoạt động kinh doanh theo 4 viễn cảnh từ đó có những điều chỉnh hợp lý khi cần thiết nhằm mục địch đạt được mục tiêu chiến lược.
KẾT LUẬN
Hệ thống BSC đã khẳng định được lợi ích của mình đối với nhiều doanh nghiệp trên thế giới và cả ở Việt Nam, cũng như đối với Ngân hàng TMCP Kiên Long – Chi nhánh Khánh Hòa. Mục tiêu của nghiên cứu là Thiết lập và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) nhằm nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược của Ngân hàng TMCP Kiên Long – Chi nhánh Khánh Hòa. Kết quả đã đạt được cụ thể như sau:
Nghiên cứu bản chất và phương pháp luận của Thẻ điểm cân bằng, trong đó đưa ra được quy trình áp dụng tại KLB Khánh Hòa.
Thiết lập được hệ thống BSC cho KLB Khánh Hòa và áp dụng với mục tiêu kinh doanh của năm 2013 tính đến ngày 30/09/2013.
Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống BSC cho KLB Khánh Hòa.
Hạn chế của đề tài
Quá trình thực hiện đề tài này, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ rất nhiệt tình của Ban lãnh đạo Ngân hàng Kiên Long Chi nhánh Khánh Hòa, được cung cấp số liệu cần thiết để thực hiện đề tài, cũng như góp ý của Ban lãnh đạo, vì vậy mà mục tiêu ban đầu đề ra cơ bản đã được giải quyết.
Việc thực hiện thiết lập và áp dụng hệ thống BSC là một công việc rất khó khăn, đòi hỏi nhiều thời gian và tâm huyết và đề tài này tác giả đã chưa triển khai đến từng bộ phận phòng ban chức năng và chưa triển khai KPI cho từng nhân viên cụ thể.
Phạm vi nghiên cứu cũng mới chỉ dừng lại ở một chi nhánh riêng lẻ chứ chưa phản ánh một cách toàn diện thực trạng hoạt động kinh doanh của toàn hệ thống Kienlongbank.
Trong nghiên cứu, tác giả xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá theo tham khảo ý kiến của Ban lãnh đạo chứ chưa được so sánh với chuẩn mực của ngành, do vậy cũng mang tính chủ quan của người đánh giá.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. Chi nhánh Ngân hàng TMCP Kiên Long Khánh Hòa (2010, 2011, 2012), Báo cáo
kết quả hoạt động kinh doanh năm.
[2]. Chi nhánh Ngân hàng TMCP Kiên Long Khánh Hòa (2012), Xây dựng kế hoạch kinh doanh 2013.
[3]. Đoàn Đình Hùng Cường (2008). Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Banlanced Scorecard tại Công ty B.S Việt Nam Footwear.
[4]. David Parmenter (2009). KPI – các chỉ số đo lường hiệu suất, Nhà xuất bản tổng
hợp Thành phố HCM.
[5]. Paul R. Niven (2009). Thẻ điểm cân bằng, Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố
HCM.
[6]. Ngân hàng TMCP Kiên Long (2010), Kỷ yếu Kienlongbank 15 năm một chặng đường.
[7]. Ngân hàng TMCP Kiên Long (2010, 2011, 2012), Báo cáo thường niên.
[8]. Lý Nguyễn Thu Ngọc (2010). Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng sư phạm Trung ương thành phố Hồ Chí Minh.
[9]. Robert S.Kaplan và David P.Norton (2011), Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động, Nhà xuất bản trẻ.
[10]. Lưu Trọng Tuấn (2011), Giáo trình đào tạo BSC – Viện Marketing và Quản trị
Việt Nam.
[11]. Nguyễn Quốc Việt (2011). Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng.
Tiếng anh
[12]. Robert S.Kaplan, David P.Norton (1996). The Balanced Scorecard - Translating
Strategy into Action, Boston (Ma., USA): Havard Business School Press.
[13]. Robert S.Kaplan, David P.Norton (2004), Strategy Maps, Harvard Business
School, Boston.
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: PHIẾU THĂM DÒ MỨC ĐỘ TRUYỀN THÔNG TRONG DOANH NGHIỆP
Với mục đích nâng cao chất lượng truyền thông nội bộ Chi nhánh Kienlongbank Khánh Hòa, thừa lệnh Giám đốc, Phòng Hành chính quản trị tiến hành thăm dò mức độ truyền thông trong toàn Chi nhánh. Kính mong các anh chị nhân viên toàn Chi nhánh vui lòng trả lời các câu hỏi bên dưới (Phiếu trả lời không cần ghi tên người trả lời). Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của các anh chị!
(Các thông tin cung cấp dưới đây hoàn toàn tự nguyện, không có giá trị trong xếp loại, đánh giá cá nhân)
I. Anh/chị vui lòng cho biết vị trí công việc hiện tại của mình: 1. Bộ phận trực tiếp giao dịch khách hàng □
2. Bộ phận hỗ trợ □
II. Mức độ nhận biết đối với các chủ trương và kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh. 1. Hoàn toàn không biết □
2. Có biết ở mức độ trung bình □
3. Hoàn toàn hiểu về nội dung văn bản/thông bá □
III. Các anh/chị nhận được thông tin về chủ trương và kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh thông qua:
1. Thông qua hệ thống mail nội bộ □
2. Thông qua sự phổ biến của lãnh đạo trực tiếp □
3. Thông qua các văn bản của Ban lãnh đạo □
4. Thông qua đồng nghiệp □
III. Các anh/chị có hiểu biết về tiến độ thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh của Chi nhánh không? 1. Không quan tâm □
2. Chỉ nắm được các chỉ tiêu liên quan đến phần việc của mình □
3. Nắm rõ về kết quả thực hiện các mục tiêu □
IV. Các anh/chị nhận được thông tin về tiến độ thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh của Chi nhánh qua: 1. Thông qua hệ thống mail nội bộ □
2. Thông qua sự phổ biến của lãnh đạo trực tiếp □
3. Thông qua các văn bản của Ban lãnh đạo □
4. Thông qua đồng nghiệp □
5. Hình thức khác □
Đề xuất của anh/chị: ...
...
...
PHỤ LỤC 2: PHIẾU ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG PHỤC VỤ
Với mong muốn phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, Kienlongbank rất mong nhận được sự phản hồi từ phía khách hàng về chất lượng phục vụ. Xin quý khách vui lòng điền những thông tin dưới đây. Xin chân thành cảm ơn!
1. Quý khách thường sử dụng dịch vụ nào của Kienlongbank:
□ Tiết kiệm
□ Chuyển tiền
□ Tín dụng
□ Thẻ
□ Dịch vụ khác
2. Thời gian giao dịch của quý khách với Kienlongbank là:
□ Dưới 6 tháng
□ Từ 6 tháng đến 1 năm
□ Từ 1 đến 3 năm
□ Từ 3 đến 5 năm
□ Trên 5 năm
3. Nhận xét chung của quý khách về chất lượng phục vụ tại Kienlongbank Thang điểm từ 1 đến 5:
1 - Rất không hài lòng, 3 - Trung bình 5 - Rất hài lòng 2 - Không hài lòng, 4 - Hài lòng
Mức độ đánh giá
Tiêu chí 1 2 3 4 5
1. Chất lượng điểm giao dịch
Bên ngoài điểm giao dịch
Sảnh chờ giao dịch
Quầy giao dịch giữa khách
2. Chất lượng giao dịch viên
Trang phục hình thức bên
ngoài
Khu vực làm việc
Tuân thủ thời gian làm việc
Tính thân thiện khi giao dịch
khách hàng
Tình thần trách nhiệm với công
việc
Kỹ năng xử lý các vướng mắc
của khách hàng
Trình độ nghiệp vụ trong xử lý
giao dịch
3. Quý khách có hài lòng với chất lượng phục vụ của
Kienlongbank
4. Quý khách vui lòng cho biết, quý khách là khách hàng cá nhân hay đại diện cho tổ chức?
Cá nhân Tổ chức
PHỤ LỤC 03: PHIẾU KHẢO SÁT CHUYÊN GIA Kính gửi: - Các Trưởng phòng ban của Chi nhánh
- Các Giám đốc phòng giao dịch
Đển nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng TMCP Kiên Long – Chi nhánh Khánh Hòa, được sự nhất trí của Ban giám đốc Chi nhánh về việc triển khai phương pháp Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh. Các anh/chị vui lòng cho ý kiến về mục tiêu kinh doanh trên 4 phương diện chính sau:
1.Phương diện tài chính (đã có thông báo giao chỉ tiêu kinh doanh của Hội sở và thong báo của Ban giám đốc Chi nhánh.)
2.Phương diện khách hàng: Theo anh/chị những mục tiêu quan trọng nào cần thực hiện trong năm 2013 (vui lòng liệt kê theo thứ tự quan trọng giảm dần)?
3.Phương diện quy trình nội bộ: Theo anh/chị chúng ta cần phải tập trung vào những mục tiêu nào để đáp ứng được nhu cầu khách hàng?
4.Phương diện đào tạo và phát triển: Theo anh/chị chúng ta cần chú trọng tập trung vào mục tiêu nào để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng được yêu cầu của các mục tiêu ở 3 phương diện trên?