Với đặc thù riêng của ngành xây dựng, cơ cấu lao động trong Công ty cũng có những khác biệt so với các doanh nghiệp khác. Sau đây là cơ cấu lao động của công ty tại thời điểm nghiên cứu.
Bảng 4.1: Cơ cấu lao động Công ty Cổ phần xây dựng LICOGI 16.5
CHỈ TIÊU SỐ NGƯỜI TỶ TRỌNG (%) Tổng số lao động 438 100% 1. Theo Giới Tính Nam 431 98.40% Nữ 7 1.60% 2. Theo Trình Độ Học Vấn Đại học 37 8.45% Cao đẳng/trung cấp 20 4.57%
Công nhân kỹ thuật 82 18.72%
Lao động phổ thông 299 68.26% 3. Theo độ tuổi Dưới 30 197 44.98% Từ 30-40 175 39.95% Từ 40-50 43 9.82% Trên 50 23 5.25% 4. Theo Chức Danh Quản lý công ty 27 6.16% Phụ trợ sản xuất 6 1.37%
Gián tiếp phân xưởng 17 3.88%
Công nhân sản xuất 339 77.40%
Công nhân khoán 49 11.19%
Đặc điểm lao động của Công ty.
Do đặc điểm Công ty là hoạt động bên lãnh vực xây dựng và sản xuất beton thương phẩm nên số lượng công nhân của Công ty nhìn chung tương đối lớn, đặc biệt trong những tháng mùa vụ (từ tháng 5 đến tháng 8). Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này Công ty Cổ phần LICOGI 16.5 luôn có sự quan tâm đặc biệt tới lao động của mình, không những đảm bảo số lượng mà còn đáp ứng yêu cầu chất lượng người lao động.
Do đặc trưng của ngành xây dựng nói chung đòi hỏi phải có sức khỏe nên trong cơ cấu lao động của Công ty, lao động nam chiếm tỷ trọng áp đảo (98.40%).
Về chất lượng lao động, có thể nói đây là vấn đề mà Ban lãnh đạo Công ty đặt sự quan tâm lên hàng đầu. Bởi chất lượng lao động có ảnh hưởng lớn tới chất lượng sản phẩm của Công ty. Trình độ học vấn là một trong những yếu tố quan trọng đánh giá thực trạng chuyên môn, chất lượng lao động của Công ty. Hiện nay số lượng lao động có trình độ đại học của Công ty là 37 người, chiếm 8.45%, số lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp là 20 người chiếm 4.57%, số lao động là công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông chiếm tỷ lệ cao trong tổng lao động của Công ty (18.72%, 68.26%). Với đặc thù của xây đựng là quy trình sản xuất trải qua nhiều công đoạn khác nhau nên đòi hỏi trình độ chuyên môn không giống nhau ở các công đoạn khác nhau nên đòi hỏi trình độ chuyên môn không giống nhau ở các khâu, một số khâu không đòi hỏi công nhân có trình độ học vấn cao nhưng để thích nghi với một xu thế phát triển mới thì trình độ học vấn mặt bằng của công ty là chưa đạt yêu cầu.
Về cơ cấu lao động theo độ tuổi, nhìn chung độ tuổi trung bình của Công ty tương đối trẻ (lao động ở độ tuổi 18-29 chiếm tỷ lệ cao 49.98%) độ tuổi có nhiều khả năng làm việc nhanh nhẹn, sáng tạo. Đây là một thuận lớn cho Công ty trong việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong giai đoạn cạnh tranh hội nhập hiện nay.
Một số tồn tại, thách thức về vấn đề con người.
Cùng với sự phát triển của Công ty, trong những năm gần đây nguồn nhân lực của Công ty đã có những bước phát triển cả về số lượng lẫn chất lượng. Doanh nghiệp đã thực thi nhiều chính sách quản lý, sử dụng lao động và một số chính sách khuyến khích nhằm phát huy tối đa năng lực của CBCNV, thu hút và tuyển dụng lao động. Tuy nhiên, trong thực tế trước xu thế cạnh tranh và hội nhập, cơ cấu tổ
chức, trình độ và tác phong của đội ngũ CBCNV vẫn chưa ngang tầm với yêu cầu nhiệm vụ sản xuất trong giai đoạn mới.
- Một số CBCNV có ý thức kinh doanh chưa cao, tổ chức quản lý chậm đổi mới so với sự phát triển tất yếu về công nghệ và đòi hỏi hỏi của thị trường.
- Việc trả lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ có tác dụng rất lớn trong việc khuyến khích, thu hút nguồn nhân lực làm việc cho Công ty. Tuy vậy, đôi khi sự việc này vẫn chưa chuẩn xác với kết quả lao động. Một số lao động có năng lực, làm việc năng suất cao vẫn chưa được hưởng khoản lương thưởng tương xứng với kết quả lao động. Việc trả lương thưởng trong nhiều trường hợp đã chưa thể động viên lòng nhiệt tình, hăng say lao động của những người thực sự có tâm huyết và năng lực lao động giỏi. Số lượng đáng kể những người lao động có trình độ, kinh nghiệm xin chuyển công tác sang đơn vị khác hoặc nghỉ việc đã xảy ra; có thể trong thời gian tới nếu Công ty không nổ lực củng cố, đổi mới hệ thống chính sách phù hợp hơn thì đây thực sự là vấn đề rất đáng lo ngại .
- Về phía chủ quan của các cấp quản lý nguồn nhân lực.
Chưa có biện pháp nhìn nhận thấu suốt và đánh giá một cách chính xác về năng lực của CBCNV.
Chưa đưa ra được những đòi hỏi cao hơn để tạo môi trường, động lực cho những CBCNV có chí hướng phấn đấu, hăng say làm việc hơn nữa.
Chưa nắm bắt kịp thời những tâm tư nguyện vọng của CBCNV để từ đó đặt ra cho họ những xu hướng, mục tiêu cụ thể trong công việc cũng như trong đời sống sinh hoạt.
Như vậy, từ một số tồn tại trên đòi hỏi Công ty phải có những biện pháp cụ thể trong công tác quản lý nguồn nhân lực, bố trí sắp xếp lại cơ cấu tổ chức để đạt được hiệu quả cao nhất; tiếp tục xây dựng đội ngũ người lao động thực sự có năng lực và tác phong lao động mới trong sản xuất, có sự phát triển về xu hướng của xã hội, có trình độ và nhận thức vững vàng thích nghi với hoàn cảnh đáp ứng yêu cầu sản xuất, đồng thời có kế hoạch bồi dưỡng đào tạo nâng cao trình độ để họ có đủ kỹ năng, kiến thức làm chủ trang thiết bị, máy móc hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất lao động, chất lượng lao động và chất lượng sản phẩm, ngang tầm với lực lượng lao động của các đối thủ cạnh tranh lớn trong tương lai.