niềm tự hào và động lực nội tại của người lao động
VHDN phụ thuộc rất lớn vào tầm nhìn và mục tiêu của ban lãnh đạo. Muốn xây dựng văn hóa riêng cho doanh nghiệp, điều đầu tiên nằm ở sự quyết tâm và đầu tư của những người đứng đầu. Tuy nhiên, thực trạng trong chương 2 cho thấy sự nhìn nhận thiếu chính xác của các cấp lãnh đạo doanh nghiệp về tầm quan trọng của VHDN. Từ đó dẫn đến sự đầu tư không đúng đắn cho xây dựng VHDN và đa phần là chưa xây dựng được những kế hoạch dài hạn cũng như có phương pháp cụ thể. Dựa vào thực trạng trên cũng như lý thuyết về động lực 3.0, nhóm đề xuất giải pháp xây dựng VHDN gồm 7 giai đoạn sau:
1. Nâng cao nhận thức về xây dựng VHDN cho người lãnh đạo, cấp quản lý và nhân
Để làm được điều này, các cấp lãnh đạo và những nhân viên này nên tham gia những khóa học ngắn hạn hoặc trung hạn về các phương thức xây dựng VHDN, nhằm tạo ra MTLV có tính thúc đẩy cho nhân viên. Bên cạnh đó, các nhà quản trị doanh nghiệp cũng nên tự mình trao dồi kiến thức và kinh nghiệm thông qua việc đọc sách, tìm hiểu kiến thức trên mạng internet và tham gia các hội thảo, diễn đàn về VHDN.
2. Xác định các yếu tố tác động đến VHDN (cụ thể trong hình 3.1 phía dưới).
3. Đánh giá văn hóa hiện tại
Công tác này bao gồm việc xác định và đánh giá những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp (cụ thể trong hình 3.1 phía dưới).
4. Soạn thảo kế hoạch hành động, phổ biến và áp dụng trong doanh nghiệp.
Thứ nhất, kế hoạch hành động phải nêu rõ mục tiêu, định hướng, tầm nhìn và những chuẩn mực về các giá trị cốt lõi.
Thứ hai, doanh nghiệp nên xây dựng đội ngũ nhân lực chuyên trách về công tác xây dựng kế hoạch, tổ chức các hoạt động và duy trì VHDN. Đội ngũ nhân lực này nên bao gồm nhân viên từ tất cả phòng ban chức năng trong doanh nghiệp và được bình bầu theo mỗi nhiệm kỳ (1 năm). Doanh nghiệp nên đặt cho đội ngũ này một tên riêng, nói về ý nghĩa, trách nhiệm cao cả của nhóm và trao cho họ quyền tự chủ cao nhất trong việc xây dựng kế hoạch và tổ chức các hoạt động VHDN.
Thứ ba, doanh nghiệp nên xây dựng nguồn lực tài chính riêng cho công tác xây dựng VHDN, nhằm tạo ra sự liên tục và nhất quán trong các bước triển khai công việc.
Thứ tư, sau khi phổ biến và áp dụng các chuẩn mực văn hóa, doanh nghiệp phải liên tục tạo động lực thực hiện cho nhân viên thông qua những buổi nói chuyện truyền thống, ngày hội riêng của doanh nghiệp,…
5. Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân
Quá trình xây dựng VHDN không thể tránh khỏi những trở ngại và khó khăn như những tác động từ môi trường bên ngoài, sự không hợp tác hoặc không hòa nhập được của một bộ phận nhân viên, vấn đề tài chính,… Những vấn đề này có thể tác động xấu đến quá trình VHDN nói riêng và MTLV nói chung, vì vậy việc nhận biết trở ngại, xác định nguyên nhân và đưa ra chiến lược đối phó là giai đoạn rất quan trọng.
Nếu doanh nghiệp chỉ đơn thuần đưa ra kế hoạch và áp dụng vào doanh nghiệp mà không liên tục củng cố thì những giá trị này không thể duy trì được trong thời gian dài. Vì vậy, sau một quá trình áp dụng và sửa đổi, những giá trị này cần được xây dựng thành những mô hình và những thể chế mang tính bắt buộc, liên tục, thường xuyên và lâu dài trong doanh nghiệp. Nhóm nghiên cứu đề xuất những phương thức sau: Thứ nhất là tổ chức những buổi nói chuyện về truyền thống của doanh nghiệp, cách doanh nghiệp đã vượt quá khó khăn, giải quyết những tình huống hóc búa để củng cố VHDN. Thứ hai là biên tập và phát hành một cuốn sách hoặc băng đĩa về những chuẩn mực VHDN, những chia sẻ của tất cả nhân viên, những câu chuyện hay cột mốc thời gian tạo ra những giá trị văn hóa hiện thời của doanh nghiệp. Cách làm này không chỉ là một cách thể chế hóa VHDN, duy trì niềm tự hào cho nhân viên mà còn là cách tạo ra sự hấp dẫn của MTLV của doanh nghiệp đối với các NNL tiềm năng.
7. Tiếp tục đánh giá VHDN và thiết lập các chuẩn mực mới.
Doanh nghiệp nên đưa ra tiêu chí đánh giá phù hợp với mục tiêu đề ra của mỗi giai đoạn xây dựng và phát triển văn hóa để đo lường hiệu quả, từ đó có những bước đi tích cực hơn trong những giai đoạn sau. Việc đánh giá những yếu tố vô hình như mối quan hệ, phong cách giao tiếp hay sự đánh giá công bằng không hề khó khăn như nhiều doanh nghiệp vẫn nghĩ. Chỉ tiêu đánh giá ở đây chính là mức độ hài lòng, niềm tự hào hay sự gắn kết của nhân viên (thể hiện qua tỷ lệ chuyển việc, nghỉ việc) hay sự đánh giá từ phía khách hàng, đối tác (thực hiện khảo sát hoặc thông qua doanh thu),…
Nhóm nghiên cứu đã đề xuất quy trình xây dựng VHDN gồm 7 giai đoạn trên. Trong mỗi giai đoạn đó, doanh nghiệp luôn cần chú trọng đến những yếu tố tác động đến văn hóa cũng như xác định rõ giá trị cốt lõi của VHDN. Vì vậy, nhóm nghiên cứu đề xuất mô hình xây dựng VHDN như sau:
Hình 3.1. Mô hình xây dựng VHDN
Các yế u t ố c hủ qua n - S ứ m ệnh và mục tiê u - T ầm nhì n c ủa b an l ãnh đ ạo - T riế t lý kinh doanh Các yế u t ố k hác h q uan - P háp luậ t - P hong tục tậ p q uán - M ôi tr ường kinh doan h bên n goài .
Nguồn: Nhóm nghiên cứu tổng hợp
Thứ nhất, doanh nghiệp nên đầu tư xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu để tạo ra sự khác biệt trên thị trường so với các đối thủ cũng như tạo ra sự đồng nhất về mặt hình ảnh và ngôn ngữ trong mọi hoạt động của doanh nghiệp. Sự đồng nhất này không những tạo ra cảm giác tự hào cho nhân viên mà còn mang đến cho họ cảm giác thuộc về một tổ chức thống nhất.
Thứ hai, doanh nghiệp nên đưa ra bộ quy tắc hành chính và những lễ nghi để tạo ra sự thống nhất và trơn tru trong các hoạt động của doanh nghiệp. Ví dụ, doanh 1. Hệ thống nhận diện thương hiệu 2. Lễ nghi và những thủ tục hành chính
3. Phong cách giao tiếp nội bộ 4. Phong cách giao tiếp bên ngoài
5. Không gian làm việc 6. Quy chế đánh giá công việc và khen thưởng 7. Hoạt động ngoại khóa
nghiệp nên đưa ra những quy định về các thủ tục thanh toán các khoản phải chi, quy định về trang phục.
Thứ ba, doanh nghiệp cũng nên xây dựng phong cách ứng xử và giao tiếp nội bộ giữa nhân viên với nhân viên hay giữa lãnh đạo với nhân viên. Một MTLV không thể hiện sự phân cấp thứ bậc trong giao tiếp cũng như đề cao sự thân thiện và hỗ trợ lẫn nhau chắc chắn là một môi trường tạo động lực làm việc tốt cho mọi người.
Thứ tư, phong cách giao tiếp của doanh nghiệp với khách hàng hay đối tác cũng là yếu tố quan trọng làm nên VHDN. Tùy vào mục tiêu và kế hoạch của ban lãnh đạo mà đưa ra phong cách phù hợp nhất, từ đó thường xuyên tuyển chọn, đào tạo và nhắc nhở nhân viên thể hiện đúng phong cách đó khi giao tiếp với các đối tượng bên ngoài.
Thứ năm, kiến trúc và không gian nơi làm việc cũng là một phần biểu hiện bên ngoài của VHDN. Lý thuyết về động lực 3.0 khuyến khích doanh nghiệp thiết kế nơi làm việc theo những màu sắc chủ đạo hay hình ảnh làm nổi bật thương hiệu. Doanh nghiệp cũng nên bố trí phòng nghỉ ngơi, thư giãn hoặc giao lưu cho nhân viên với không gian thoáng đãng sau những giờ phút căng thẳng, giúp nhân viên lấy lại cả tinh thần và sức lực. Nhóm nghiên cứu cũng đề xuất giải pháp xây dựng không gian làm việc xanh cho các DNNVV. Không gian làm việc xanh nghĩa là doanh nghiệp nên đặt những chậu cây xanh trong văn phòng, phòng chức năng, phòng họp, phòng thư giãn… Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh cây xanh có tác dụng giảm áp lực công việc, tạo ra tinh thần thoải mái và giúp con người tìm lại hứng thú làm việc. Ngoài ra, cây xanh còn có khả năng lọc không khí, cải thiện các triệu chứng mệt mỏi tại nơi công sở. Đồng thời, chi phí cho những chậu cây xanh này là không lớn nên nhóm nghiên cứu đề xuất xây dựng không gian làm việc xanh trong DNNVV.
Thứ sáu, việc công khai quy chế đánh giá công việc một cách công bằng cũng như những quy chế khen thưởng rõ ràng cũng tạo nên nét đẹp trong VHDN. Đảm bảo được điều này sẽ khiến nhân viên yên tâm làm việc vì sự cống hiến của họ sẽ được đánh giá công bằng và được công nhận, thúc đẩy nhân viên cống hiến nhiều hơn.
Thứ bảy, doanh nghiệp nên tổ chức những hoạt động ngoại khóa như du lịch, ngày hội công ty, hoạt động tình nguyện,…mang tính thường kỳ để tạo ra truyền thống của doanh nghiệp và gắn kết mọi thành viên của doanh nghiệp.
Nói chung, xây dựng, duy trì và phát triển VHDN là ba quá trình không thể tách rời, cần phải được kết hợp và thực hiện có kế hoạch, có chiều sâu và mục tiêu rõ ràng. Nhiệm vụ này tiếp diễn cùng với sự hưng thịnh của doanh nghiệp, chỉ kết thúc khi doanh nghiệp không còn tồn tại nữa, vì vậy nó cần sự quyết tâm của không chỉ các cấp lãnh đạo mà cần sự đóng góp, thực hiện của tất cả mọi thành phần trong doanh nghiệp.