hiệu quả tối ưu
Thực trạng tại các DNNVV đã phân tích trong chương 2 cho thấy đa phần người lao động không hài lòng về sự đánh giá nhân sự của doanh nghiệp mình do những bất cập trong việc đánh giá một chiều hay sự thiếu đúng đắn trong việc đưa ra chỉ tiêu đánh giá. Trong khi đó, lý thuyết về động lực 3.0 lại rất nhấn mạnh đến yếu tố đánh giá công bằng người lao động như một yếu tố nền tảng tạo ra sự thỏa mãn cao nhất cho người lao động, từ đó tạo động lực làm việc nội tại cho người lao động. Do vậy, nhóm nghiên cứu đề xuất các công cụ sau để giúp doanh nghiệp hoàn thiện quy trình đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:
Phiếu đánh giá: Bảng câu hỏi đánh giá nhu cầu cũng như ý kiến của nhân viên về quá trình làm việc, cách phân công, lựa chọn mảng cũng như đồng nghiệp của mình. Qua đó, nhà quản lý sẽ biết được ưu nhược điểm của phương pháp hiện hành.
Thảo luận với nhân viên và người giám sát trực tiếp có liên quan (nếu có) về quá trình làm việc để đưa ra đánh giá chính xác.
Thảo luận nhóm: tiến hành thảo luận nhóm ngay sau khi hoàn thành công việc để trực tiếp nhận được chia sẻ và phản hồi nhanh chóng của nhiều nhân viên cùng một lúc, giúp họ trao đổi ý kiến thẳng thắn và trực tiếp về những gì vừa mới xảy ra, tránh rủi ro bỏ sót bất kì điểm nào trong quá trình đánh giá.
Quan sát nhân viên tại chỗ: Thông qua quan sát biểu hiện của nhân viên, cán bộ quản lý trực tiếp biết được những gì mình dự liệu về phản ứng của nhân viên với chính sách mới có phù hợp hay không, họ có thay đổi về hành vi, thái độ như mong muốn trong thực tế công việc hay không?
Cho nhân viên quyền phỏng vấn trực tiếp với cấp trên về biểu hiện và đánh giá kết quả làm việc của họ, thông qua đó, người nhân viên sẽ không có tâm lý tiêu cực trách móc sự đánh giá sai lầm của nhà quản lý.
Khảo sát, thu thập ý kiến của khách hàng, đối tác về thái độ cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên ngay sau mỗi lần phục vụ, giao dịch. Đây là bằng chứng hiển nhiên, khách quan và có tính hồi đáp cao với nhân viên, cũng là căn cứ vững chắc để nhà quản lý đưa ra nhận xét, khích lệ và đánh giá công bằng nhanh chóng và liên tục tới người lao động.
Như vậy, việc đánh giá nhân viên sẽ được cải thiện bằng cách áp dụng các phương pháp trên, người quản lý sẽ có được cái nhìn từ nhiều góc độ khác nhau, và quan trọng hơn việc đánh giá mang tính chất hồi đáp nhanh (qua hình thức thảo luận nhóm và phỏng vấn trực tiếp cấp trên) cho người lao động, dù phản hồi đó là tích cực hay tiêu cực thì đều khơi dậy ở họ động lực để phấn đấu.
Ngoài ra, nhóm nghiên cứu cũng xin đề xuất sử dụng mô hình BSC để đánh giá nhân sự trong các DNNVV hiện nay. Đây là một mô hình đơn giản, dễ áp dụng và không tốn kém nhiều chi phí, phù hợp với đánh giá nhân sự trong MTLV theo định hướng động lực 3.0 tại các DNNVV Việt Nam hiện nay vì mô hình này chú trọng vào tính hiệu quả và chủ động của nhân viên trong công việc.
Mô hình đánh giá BSC (Balanced Scorecard) do Robert Kaplan và David Norton thuộc trường kinh doanh Havard giới thiệu lần đầu năm 1992. Mô hình BSC giúp hiện thực hóa các mục tiêu tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của công ty thành công việc hàng ngày của nhân viên. Mô hình BSC không chỉ là việc phân quyền quản trị, mà còn là sự hòa hợp, gắn kết từng hoạt động ở phạm vi nhỏ với chiến lược chung của công ty. Một mô hình BSC cơ bản bao gồm bốn bảng chỉ tiêu, bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển, cụ thể như sau:
Chỉ tiêu tài chính xem xét việc triển khai và thực hiện chiến lược có đóng góp vào các cải thiện cơ bản cho công ty không. Các thước đo tài chính gồm: gia tăng bán hàng, chinh phục nhiều khách hàng hơn, tăng trưởng doanh thu, hiệu quả đầu tư,…
Chỉ tiêu khách hàng nhằm đánh giá các giá trị đo lường mức độ thỏa mãn của khách hàng, do vậy làm tăng doanh thu. Các thước đo được chọn ở đây gồm có: giá trị phân phối đến khách hàng, chất lượng, hiệu quả, dịch vụ, chi phí,…
Chỉ tiêu quy trình nội bộ tập trung vào quản lý hoạt động (sử dụng tài sản công ty hợp lý, quản lý chuỗi cung cấp), quản lý khách hàng (mở rộng và khai thác sâu mối quan hệ), đổi mới sản phẩm và dịch vụ, xác lập quan hệ tốt với đối tác bên ngoài,…
Chỉ tiêu học hỏi phát triển tập trung vào các kỹ năng nội bộ và khả năng hỗ trợ các quy trình nội bộ sinh ra giá trị.
Để áp dụng mô hình hay công cụ trên, doanh nghiệp có thể tự tìm hiểu và nghiên cứu rồi áp dụng vào doanh nghiệp mình hoặc thuê dịch vụ từ những công ty chuyên về tuyển dụng và đánh giá nhân sự.