III. Tổ CHứC Bộ MáY Xí NGHIệP.
d. Nghệ thuật ủy quyền.
Hầu hết những thất bại trong việc ủy quyền không phải là do những người quản trị không hiểu được bản chất và các nguyên tắc giao quyền mà là do họ không có khả năng hoặc không sẵn sàng áp dụng chúng trong thực tiễn. Về phương diện nào đó ủy quyền là một hành động quản trị cơ bản. Tuy nhiên, như đã chỉ rõ ở phần đầu chương này, các công trình nghiên cứu về sự thất bại trong quản trị hầu như đều đi đến kết luận không thay đổi là sự giao quyền thô thiển hay không thích hợp gần như là nguyên nhân hàng đầu. Có một số gợi ý về mặt nghệ thuật mà nhà quản trị cần lưu ý để cho việc ủy quyền thành công là:
Sự dễ dãi. Một thuộc tính cơ bản của những nhà quản trị sẽ giao quyền là sự
sẵn lòng tạo cho những người khác một dịp để suy nghĩ.
Sự sẵn sàng chia sẻ. Một nhà quản trị muốn ủy quyền một cách có kết quả
phải sẵn lòng giao quyền ra quyết định cho cấp dưới.
Chấp nhận thất bại của người khác. Mặc dù không có nhà quản trị có trách nhiệm nào chịu ngồi yên không làm gì và để cho cấp dưới mắc những sai lầm có thể gây nguy hiểm cho tổ chức hay cho vị trí cấp dưới trong tổ chức, song việc thường xuyên kiểm tra cấp dưới nhằm tin chắc rằng họ không phạm phải một sai lầm nào cả sẽ thực sự làm cho việc ủy quyền không thể thực hiện được. Vì bất kỳ ai cũng có thể mắc phải sai lầm, một cấp dưới phải được phép mắc phải sai lầm nhất định, và thiệt
hại của chúng phải xét đến trong việc đầu tư để phát triển cong người.
Khuyên bảo kiên trì, yêu cầu sự chỉ đạo hay thấy rõ các vấn đề, giải thích chu
đáo các mục tiêu và chính sách là một vài trong số những vũ khí mà nhà quản trị
muốn ủy quyền có kết quả có thể sử dụng.
Sẵn sàng tin cậy cấp dưới. Liên quan chặt chẽ với tính sẵn sàng cho phép cấp dưới mắc sai lầm là tính sẵn sàng tin cậy vào cấp dưới. Cấp trên không còn cách lựa chọn nào khác ngoài việc tin cậy vào cấp dưới của mình, vì việc ủy quyền chứa
đựng một thái độ tin cậy của hai bên.
Sự sẵn sàng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi. Do cấp trên không thể giao phó trách nhiệm thực hiện, cho nên họ không thể giao phó quyền lực trừ phi họ
sẵn sàng tìm ra cách thức để tự đảm bảo rằng quyền lực đang được sử dụng vì các mục tiêu và kế hoạch của doanh nghiệp hay bộ phận. Việc thiết lập các hoạt động kiểm tra có kết quả là một trong những nghệ thuật quản trị phức tạp nhất. Đương nhiên việc kiểm tra không thể thiết lập và thực thi được nếu không có mục tiêu, kế
hoạch và chính sách được áp dụng làm tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá các hoạt động của cấp dưới.
* Tóm tắt:
Những người quản lý có thể lựa chọn một trong số những thiết kế cấu trúc. Quan liêu và hữu cơ là những mẫu lý luận cổ điển. Còn những loại khác có tính thực
dụng hơn sẽ được bàn luận trong chương này.
Cấu trúc đơn giản ít phức tạp, ít công thức hoá, và quyền hành tập trung vào tay một người duy nhát. Nó được dùng trong hầu hết những cơ sở kinh doanh nhỏ vì những ưu điểm như nhanh, linh động, duy trì không tốn kém, và trách nhiệm rõ ràng. Nhưng khi kích thước công ty lớn hơn thì nó kém hiệu quả đi.
Cấu trúc chức năng tập hợp những chuyên môn giống nhau và có liên quan với nhau. Nó thu được lợi ích từ sự chuyên môn hoá và có lẽ là dạng quan liêu thông dụng nhất.
Những tổ chức lớn có thể tự tổ chức thành những đơn vị tự quản. Đó là cấu trúc phân nhánh. Những đơn vị được kết hợp thành những nhóm công nghiệp, dưới sự điều động độc nhất của một giám đốc. Đó là cấu trúc phân khu vực. Cấu trúc hợp
nhất cũng có những đơn vị tự quản, nhưng những đơn vị này thật ra là những công ty đa dạng và biệt lập.
Cấu trúc ma trận kết hợp sự phân ngành chức năng với sản phẩm để có thể thu được lợi ích của cả hai mặt riêng biệt hóa và phân nhiệm cao
Phân chia quyền hạn là một xu thế phân tán quyền ra quyết định. Tập quyền
là sự tập trung hoá quyền lực; nó có thể phù hợp cho các doanh nghiệp hoạt động ở một địa phương riêng lẻ và cho các doanh nghiệp hoạt động tập trung hoá theo bộ
phận. Quá trình uỷ quyền bao gồm việc xác định các kết quả cần đạt được, giao nhiệm vụ, giao quyền hạn, làm cho mọi người phải chịu trách nhiệm về kết quả công
việc.
CâU HỏI ôN TậP
1. Những yếu tố nào cần phải được xem xét khi xây dựng bộ máy tổ chức
của xí nghiệp?
2. Trình bày các cách thức để thành lập các đơn vị nhỏ trong xí nghiệp? 3. Phân biệt mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng và cơ cấu trực tuyến ?