6. Kết cấu của đề tài
4.3 Giải pháp 3
4.3.1 Cơ sở đề xuất
Trong các giá trị thấy giá trị trung bình của thang đo điều kiện công việc và lòng trung thành thì DKCV710 = 3,71; LTT211 = 3,26 là thấp nhất (xem bảng 1.10 và 1.11), cho thấy nhân tố làm cho nhân viên chưa hài lòng nhất là chế độ lương bổng và phúc lợi. Vì vậy, giải pháp thứ ba sẽ đề cập đến một vấn đề được quan tâm nhất đó là chế độ lương thưởng và phúc lợi. Tiền lương luôn là yếu tố quan trọng đối với người lao động, có đủ tiền lương để trang trải cuộc sống thì mới giúp cho người lao động yên tâm để làm việc hết sức, tận tâm cống hiến cho công ty.
Bàng 4.2: Mô tả thang đo Lòng trung thành (thang đo Likert 6 điểm) Item Statistics Mean Std. Deviation N LTT1 3.80 1.476 107 LTT2 3.26 1.525 107 LTT3 3.82 1.516 107 LTT4 4.75 1.282 107 10
Mã hóa cho biến “Chế độ lương bổng và phúc lợi hiện nay đã tương xứng với năng lực làm việc của anh/chị”
11
Item Statistics Mean Std. Deviation N LTT1 3.80 1.476 107 LTT2 3.26 1.525 107 LTT3 3.82 1.516 107 LTT4 4.75 1.282 107 LTT5 4.07 1.286 107
4.3.2 Nội dung giải pháp
Với tình hình thực tế của công ty như hiện nay việc chi ra một số tiền lớn để trả lương cho nhân viên là một điều không thể. Nhưng để giữ được nhân viên giỏi không nhất thiết chúng ta phải trả lương cao hơn các công ty đối thủ hay mặt bằng chung của thị trường lao động mà điều quan trọng là định mức lương hợp lí và công bằng. Tùy vào vị trí công việc, tính chất và mức độ phức tạp công việc để đưa ra mức lương hợp lí, ta mạnh dạn kiến nghị chi những mức lương cao cho những công việc đòi hỏi kỹ năng cao, cường độ, áp lực công việc lớn hay đối với những lao động có chuyên môn, giỏi.
Yếu tố tiền lương cần phải linh động, gắn với tình hình phát triển kinh tế, mức sống của người lao động. Hàng năm, công ty cần xem xét, đánh giá và điều chỉnh lại mức lương nhằm đảm bảo tiền lương thực tế (loại trừ yếu tố lạm phát) và bảo vệ công ty trước mức biến động lương. Về mức lương cụ thể tại công ty, nó phải gắn với từng cá nhân trong từng điều kiện và kết quả khác nhau. Như thuyết công bằng của J. Stacey Adams (1963) đã trình bày ở chương hai thì nhân viên luôn so sánh mức lương của mình với những nhân viên khác cho cùng công việc và với những vị trí tương tự ở những công ty khác, do đó việc trả lương không công bằng sẽ làm cho họ cảm giác không hài lòng và hậu quả là không nỗ lực trong công việc được giao. Để thực hiện trả lương công bằng, công ty cần xây dựng một chính sách tiền lương
năng lực, điều kiện hoàn cảnh công việc cụ thể. Gắn lương, thưởng với kết quả làm việc của nhân viên sẽ giúp phát huy vai trò, kích thích lao động của công cụ lương thưởng. Cụ thể là ta sẽ xây dựng hình thức trả lương phù hợp cho từng nhóm công việc theo tính chất hay kĩ năng cần thiết cho công việc; xây dựng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc làm căn cứ chi trả tiền lương dựa trên bảng mô tả công việc chi tiết đã xây dựng thông qua một số tiêu chuẩn như sau:
- Khối lượng công việc
- Chất lượng và hiệu quả công việc (có thể đo bằng mức doanh thu công ty, mức độ hài lòng của khách hàng, kết quả so với mục tiêu đề ra ban đầu…) - Thời hạn hoàn thành công việc
- Kỹ năng chuyên môn
- Cách thức tổ chức và sắp xếp công việc - Khả năng phán đoán và xử lí tình huống
- Tinh thần trách nhiệm trong công việc hay thái độ đối với công việc được giao
- Sự phối hợp, hợp tác với đồng nghiệp
- Tinh thần học hỏi và khả năng thích ứng với công việc
- Tuân thủ nội quy (quy định về thời gian làm việc, đồng phục, nghỉ phép…) - Mức độ tham gia hoạt động tập thể của công ty
- Mối quan hệ với đối tác, khách hàng
Tùy theo từng vị trí cụ thể mà ta sẽ thêm hay bớt tiêu chí cho phù hợp và mỗi tiêu chí sẽ được nhận xét, chấm điểm từ hai phía là cá nhân tự nhận xét và cấp trên nhận xét:
- Đẩu tiên nhân viên sẽ tự đánh giá về bản thân và kết quả làm việc của mình. - Cán bộ quản lí nhận xét về nhân viên theo các tiêu chí
- Nếu xảy ra sự không thống nhất thì quản lí và nhân viên sẽ tự trao đổi để đi đến kết quả thông nhất cuối cùng.
Công ty có thể đặt ra cho người lao động một bài toán về lương, thưởng, phúc lợi như sau giữa việc trả một mức lương cụ thể và không kèm theo những phúc lợi như
bảo hiểm, chương trình đào tạo, cơ hội thăng tiến so với việc người lao động sẽ nhận một mức lương thấp hơn một ít nhưng kèm theo đó là chế độ bảo hiểm đầy đủ cho nhân viên, cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp sau những khóa đào tạo của công ty. Thông thường không phải chỉ cần lương cao là có thể giữ chân được nhân viên ở lại công ty, điều đó còn tùy thuộc vào nhiều yếu tố đi kèm tác động. Nếu chọn chúng ta thực hiện phương án hai là lương thưởng và chế độ phúc lợi thì cả hai bên nhân viên và công ty đều được lợi. Thứ nhất, theo khía cạnh người nhân viên, ta thấy mặc dù chúng ta sẽ nhận được mức lương ít hơn một tí nhưng lại mở ra rất nhiều những cơ hội lớn kèm theo, đó là điều rất đáng để suy nghĩ. Còn đối với công ty, chúng ta chia khoản tiền lớn chi trả lương thành những khoản nhỏ hơn là:
Lương + bảo hiểm + đào tạo + cơ hội thăng tiến = sự hài lòng gia tăng
Cùng với khoản tiền tương tự nếu ta chi hết thành một cục lương thì người lao động có thể lúc đầu sẽ cảm thấy hài lòng nhưng dần về sau họ sẽ giảm giá trị số tiền mà họ nhận được, còn phương án hai khi chia ra như vậy, ta sẽ tác động đến nhiều nhu cầu, mong muốn khác nhau của nhân viên và thỏa mãn từ từ, vừa làm tăng sự hài lòng của nhân viên vừa tạo được động lực làm việc cho nhân viên, đáp ứng được nhu cầu từ bậc cơ bản đến bậc cao là mong muốn phát triển cá nhân của nhân viên, chính điều đó sẽ vẽ lên con đường nghề nghiệp của nhân viên cùng với điều đó chính là sự cam kết gắn bó lâu dài cùng công ty. Việc hoàn thiện chính sách phúc lợi nhằm đảm bảo cho nhân viên an tâm làm việc và tiếp tục cống hiến tại công ty lâu dài. Cụ thể như ta có thể tổ chức các buổi hội thảo và mời chuyên gia trong lĩnh vực bảo hiểm mà công ty đang hợp tác đến tư vấn cho các nhân viên về cách thức sử dụng nó hiệu quả hơn; hay chế độ tặng quà nhân nhân dịp sinh nhật của nhân viên, ta có thể tổ chức một buổi sinh hoạt giữa các nhân viên có ngày sinh trong tháng, đó sẽ là dịp giúp mọi người họp mặt, tạo không khí vui vè, hòa đồng giữa nhân viên và lãnh đạo, giúp cho nhân viên hiểu rằng công ty không chỉ quan tâm họ về vật chất mà cả về tinh thần nữa.
Giải pháp trên đề cập đến vấn đề nhạy cảm và cũng là điều mà bất kì nhân viên nào cũng quan tâm khi quyết định gắn bó lâu dài với công ty hay không. Ở đây. Tôi đề xuất một giải pháp lâu dài, lương thưởng và phúc lợi sẽ tăng dần theo thâm niên công tác và xứng đáng với những nỗ lực cá nhân đã bỏ ra, như thế sẽ tác động đến nhiều nhu cầu khác nhau của nhân viên làm tăng sự hài lòng của họ để dẫn đến lòng trung thành với công ty.
Giải pháp này đòi hỏi hỏi nhà quản lý phải công bằng, đánh giá đúng năng lực của nhân viên và cung cầu thị trường hiện tại, biết quan tâm và mở ra cơ hội thăng tiến, phát triển cho nhân viên mình; chứ nó không đòi hỏi một ngân sách khổng lồ đầu tư vào việc cải thiện lương thưởng… nên giải pháp hoàn toàn phù hợp với công ty nhỏ hạn chế về tài chính như Events Vietnam. Bên cạnh đó, hiện nay công ty chỉ thực hiện chủ yếu việc trả lương qua hình thức trả một mức lương cố định như thỏa thuận trong hợp đồng lao động cho nhân viên, ngoài ra những phúc lợi đi kèm chưa được chú trọng triển khai thực hiện. Cho nên khả năng thực hiện giải pháp này hoàn toàn khả thi đối với thực trạng công ty như hiện nay.
TỔNG KẾT CHƢƠNG 4
Dựa trên kết quả nghiên cứu ở chương ba, cơ sở lí luận của chương một cùng với tình hình thực tế tại công ty ở chương hai, chương bốn đã trình bày ba giải pháp ở các khía cạnh khác nhau trong nhân tố điều kiện công việc của nhân viên như giải pháp về bản chất công việc, cải tiến môi trường làm việc và chế độ lương, thưởng, phúc lợi cho nhân viên. Đó là những kiến nghị đề ra nhằm góp phần tạo động lực và sự hài lòng cho nhân viên trong công ty, qua đó nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với công ty.
PHẦN KẾT LUẬN
Trong các yếu tố nguồn lực quyết định sự thành bại của công ty, nguồn lực con người là yếu tố chủ chốt vì nó là chủ thể của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong đó, nhân tài là phần quan trọng hàng đầu không thể thiếu, nó quyết định đến kế hoạch phát triển lâu dài của mọi doanh nghiệp.
Thực tiễn cho thấy nhân viên giỏi là người mang đến kết quả mỹ mãn cho doanh nghiệp nhưng cũng chính là nguyên nhân làm cho công ty gặp nhiều khó khăn khi họ chuyển sang làm việc cho các đối thủ cạnh tranh hay các công ty khác. Do đó, việc đảm bảo và tăng sự thỏa mãn của nhân viên, duy trì nguồn nhân lực giỏi là nhiệm vụ cũng như mục tiêu chiến lược của tất cả các công ty. Nhưng để duy trì nguồn nhân tài là một vấn đề khó khăn và phức tạp. Một tổ chức không thể tình cờ có được lòng trung thành, mà phải tích luỹ dần dần theo thời gian. Để có được lòng trung thành của nhân viên không phải là điều dễ dàng, như đã trình bày ở phần trên, để đạt được lòng trung thành nơi nhân viên cần có nhiều yếu tố kết hợp với nhau và phải hài hòa giữa những yếu tố thuộc về lợi ích với những yếu tố thuộc về tinh thần. Nói chung, việc tạo dựng lòng trung thành và giữ chân nhân viên giỏi không hẳn phải đòi hỏi nhiều về tiền bạc mà nó đòi hỏi sự quan tâm chân thành của lãnh đạo doanh nghiệp. Nếu so sánh thì việc tuyển dụng nhân viên mới sẽ lấy đi của công ty nhiều kinh phí và thời gian hơn so với việc giữ chân một nhân viên đang làm việc tại công ty.
Do đó, việc khảo sát sự hài lòng của nhân viên là một trong những công cụ giúp cho chủ doanh nghiệp đánh giá được phần nào mức độ thỏa mãn của nhân viên với công việc hiện tại cũng như biết thêm tâm tư, nguyện vọng của nhân viên. Từ đó, công ty có thể điều chỉnh chính sách nhân sự, tạo môi trường động viên, khích lệ nhân viên phù hợp. Sự thỏa mãn tập thể nhân viên chính là cách để gây dựng lòng trung thành của họ đối với tổ chức, làm cho nhân viên yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và phát huy tối đa năng lực và sự nhiệt tình trong công việc của họ.
NGUỒN TÀI LIỆU
A. H. Maslow (1943), A Theory of Human Motivation, Originally Published in Psychological Review, 50, 370-396
Bùi Anh Tuấn (2003), Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản Lao động
Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B.B. (1959). The motivation to work. New York: John Wiley & Sons. In Work and the nature of man, F. Herzberg (1973), New York: Mentor Book, p.91-111
Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất bản Thống kê.
Jacob K. Eskildsen, Kai Kristensen, Anders H. Westlund (2004), Work motivation and job satisfaction in the Nordic countries, Emerald Group Publishing Limited tại http://www.emeraldinsight.com
John Cook & Toby Wall (1980), New work attitude measures of trust, organizational commitment and personal need non-fulfilment. Journal of Occupational Psychology, 91, 1-18, printed in Great Britain, The British Psychological Society
Jum C. Nunnally & Ira H. Bernstein (1994), Psychometric Theory, McGraw Hill series in Psychology
Mowday, R.T., Steers, R.M., & Porter, L.W. (1979), The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247 Natalie J. Allen & John P. Meyer (1990), The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 91, 1-18, printed in Great Britain, The British
Psychological Society
Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2011), Nghiên cứu khoa học Marketing ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, Ấn bản lần 2, Nhà xuất bản Lao động Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội
Nguyễn Hữu Lam (2007), Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản Thống kê Nunnally, J. (1978), Psychometric Theory, New York, McGraw-Hill
Peterson, R. (1994), “A Meta-Analysis of Cronbach’s Coefficient Alpha”, Journal of Consumer Research, No. 21 Vo.2, pp.38-91
PGS.TS Trần Kim Dung (2011), Quản trị Nguồn nhân lực, Nhà xuất bản tổng hợp TP. Hồ Chí Minh
Slater, S. (1995), “Issues in Conducting Marketing Strategy Research”, Journall of Strategic
Th. S Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân (2012), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Lao động xã hội
Theo Bộ Thông tin và Truyền thông – Chương trình mục tiêu quốc gia việc làm và dạy nghề tại http://mic.gov.vn
Thư viện Học liệu mở Việt Nam (VOER) tại http://voer.edu.vn/ truy cập ngày 03/04/2014
Trần Kim Dung (2011), Quản trị Nguồn nhân lực, Nhà xuất bản tổng hợp TP. Hồ Chí Minh
Trần Tiến Khai (2012), Phương pháp nghiên cứu kinh tế – Kiến thức cơ bản¸ Nhà xuất bản Lao động - Xã hội
PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM
Phần giới thiệu
Xin chào các anh/chị,
Tôi tên là Lam Tuyết Sang, sinh viên ngành Marketing của trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Tôi đang tiến hành một nghiên cứu về sự hài lòng, động lực và lòng trung thành của nhân viên tại Thành phố Hồ Chí Minh. Trước tiên tôi xin trân trọng các anh chị đã dành thời gian quý báu của mình đến tham gia thảo luận ngày hôm nay. Rất mong sự tham gia tích cực của mọi người và cũng xin các anh chị lưu ý là không có ý kiến nào là đúng hay sai cả, vì vậy các anh chị cứ thoải mái thảo luận. Tất cả ý kiến trung thực của mọi người đều đóng góp vào sự thành công của nghiên cứu này. Và tôi sẽ ghi âm cuộc trò chuyện và cam kết mọi thông tin sẽ được bảo mật.
Bây giờ xin các bạn hãy tự giới thiệu để chúng ta làm quen nhau…
Phần chính
Hình ảnh công ty (Image)
Vì sao anh/chị biết đến công ty anh chị đã, đang công tác? Trong tình huống nào? Anh/chị cảm thấy hình ảnh công ty mình hiện nay trên thị trường như thế nào đối với một người có nhu cầu xin việc? Có đáng tự hào để nói với người khác là mình đang làm tại công ty hiện tại không? Vì sao? Cảm nghĩ của người khác về công ty mình như thế nào?
Bây giờ tôi đưa ra những câu hỏi sau đây xin anh/chị cho biết (1) Anh/chị có hiểu được câu hỏi không? Tại sao? (2) Theo anh/chị câu hỏi này muốn nói lên cái gì? Tại sao? (3) Nếu muốn đánh giá mức độ về hình ảnh của một công ty thì cần thêm gì và bớt gì? Tại sao?