6. Kết cấu của đề tài
2.5Đánh giá chung về tình hình kinh doanh
Theo anh Thang Anh Tú, giai đoạn công ty ở đỉnh cao, một tháng doanh thu thường ở mức 30.000 USD. Tuy nhiên, sau biến cố nội bộ, công ty đã không còn được như trước. Tính từ thời điểm công ty dời đến Queen Hall, theo ông Martin Hahn, tổng chi phí đầu tư vào dự án tính đến hiện tại là hơn 370 triệu đồng. Trong đó bao gồm chi phí cọc thuê Queen Hall, chi phí tạo lập văn phòng và duy trì đội ngũ nhân viên song công ty vẫn chưa thực hiện một hợp đồng chính thức nào. Có thể nói từ 12/2013 đến nay (3/2014) tình hình kinh doanh của công ty cực kỳ tồi tệ. Việc này xảy ra do nhiều nguyên nhân như sau:
Events Vietnam phải trả khoán cho Queen Group số tiền là 720 triệu đồng cho một tháng sử dụng Queen Hall theo điều khoản của hợp đồng cho thuê, đó cũng chính là chi phí cố định trong một tháng. Nếu torng tháng đó, chúng ta có thể thương lượng và kiếm được càng nhiều hợp đồng thì chi phí thuê mặt bằng sẽ càng giảm xuống nếu chia đều chi phí. Còn nếu thương lượng được với khách hàng, thì chi phí mặt bằng có thể được chuyển hết hoặc khấu trừ phần lớn vào sự kiện đó thì những sự kiện tiếp theo sẽ gần như là “miễn phí” về chi phí mặt bằng.
Từ những dữ tính như trên, công ty đã vạch ra kế hoạch trong nửa năm đầu 2014 cho Events at Queen Hall là thực hiện chương trình của KPMG và chương trình Hội Chợ Thương Mại Sáu Giác Quan và Chương Trình Giải Trí Cả Ngày nhằm gánh chi phí mặt bằng.
Theo như kế hoạch đã định, vào đầu tháng 4/2014, tại Queen Hall sẽ diễn ra chương trình của KPMG và tiếp theo sau đó cuối tháng 4 (từ 30/4-4/5) sẽ diễn ra chương trình Hội chợ. Đây dự kiến là hai sự kiện chính mang lại lợi nhuận và bù đắp chi phí cho công ty trong nửa năm đầu. Tuy nhiên, viêc trì hoãn tổ chức chương trình KPMG dù hợp đồng đã hình thành nhưng chưa ký kết chính thức (do người chịu trách nhiệm chính trong việc tổ chức sự kiện của KPMG và Giám đốc công ty- Martin Hahn là bạn, đây cũng là khách hàng thường xuyên, trung thành của công ty nên việc thỏa thuận cũng dựa trên lòng tin), bên cạnh đó là việc hủy bỏ chương
trình Hội Chợ Thương Mại Sáu Giác Quan và Chương Trình Giải Trí Cả Ngày vì nhiều lý do đã dẫn đến tình trạng mất nguồn thu chính trong nửa năm đầu 2014. Một mặt khác của vấn đề chính là Giám đốc công ty chủ trương theo đuổi chiến lược venue-based nên công ty đã từ chối khá nhiều những hợp đồng yêu cầu thực hiện bên ngoài như Herballife, Prudencial và một số chương trình được Indochina Heritage đề nghị giao lại. Bên cạnh đó, tuy thực hiện chiến lược venue-based nhưng công ty chưa có một chiến lược quảng bá nào về Queen Hall nên công ty đã rơi vào tình trạng không có hợp đồng nào trong suốt nửa năm đầu để bù đắp lại những khoản chi phí đã chi và dẫn đến tình trạng khủng hoảng.
TỔNG KẾT CHƢƠNG 2
Chương hai giới thiệu khái quát về công ty Events Vietnam bao gồm lịch sử hình thành và phát triển của công ty, thực trạng nguồn nhân lực tại công ty cũng như tình hình kinh doanh hiện nay của công ty. Qua đó ta thấy được một số vấn đề cũng như hạn chế mà công ty đang gặp phải trong vấn đề về nguồn nhân lực, cụ thể là việc thu hút và giữ chân nhân viên ở lại công ty. Nguyên nhân chính của vấn đề đó chính là việc chưa hoàn thiện chính sách hay việc thực hiện các nhân tố tạo động lực và sự hài lòng của nhân viên, từ đó hình thành lòng trung thành của nhân viên.
Ở chương tiếp theo, ta sẽ tiến hành khảo sát và phân tích dữ liệu để tìm ra các nhân tố ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực và sự hài lòng của nhân viên để từ đó tìm ra giải pháp đề xuất cho những vấn đề hiện tại ở công ty.
CHƢƠNG 3: MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 3.1 Giới thiệu mô hình tổng quát về sự hài lòng, động lực và lòng trung
thành của nhân viên
Theo như mô hình tổng quát về sự hài lòng, động lực và lòng trung thành của nhân viên của hai tác giả Jacob K. Eskildsen, Kai Kristensen (2003) và từ cơ sở lí luận ở chương một về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực, sự hài lòng cũng như lòng trung thành của nhân viên, ta xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài như sau:
Hình 3.1: Mô hình tổng quát về sự hài lòng, động lực và lòng trung thành của nhân viên
Hình ảnh công ty Nghệ Thuât lãnh đạo Quản lý trực tiếp Sự hợp tác Điều kiện làm việc Động lực và sự hài lòng Lòng trung thành H1 (+) H2 (+) H3 (+) H4 (+)
Nguồn: Jacob K. Eskildsen, Kai Kristensen (2003), “Work motivation and job satisfaction in the Nordic countries”, Center for Corporate Performance, The Aarhus School of Business, Aarhus, Denmark, and Anders H. Westlund, The Stockholm
H6 (+)
Các giả thuyết của mô hình:
H1 (+): hình ảnh công ty tốt sẽ làm cho nhân viên có động lực và hài lòng với công ty hơn
H2 (+): nghệ thuật lãnh đạo tốt sẽ làm cho nhân viên có động lực và hài lòng với công ty hơn
H3 (+): quản lý trực tiếp tốt sẽ làm cho nhân viên có động lực và hài lòng với công ty hơn
H4 (+): sự hợp tác tốt giữa mọi người trong công ty sẽ làm cho nhân viên có động lực và hài lòng với công ty hơn
H5 (+): điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho nhân viên có động lực và hài lòng với công ty hơn
H6 (+): động lực và sự hài lòng được thỏa mãn làm cho tốt sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
Mô hình này biểu diễn các mối quan hệ giữa các nhân tố tác động đến nhân viên để tạo ra động lực và sự hài lòng và từ đó hình thành lòng trung thành với công ty. Trong mô hình này, các mối quan hệ sau đây được giả thuyết:
- Thứ nhất là, hình ảnh công ty, nghệ thuật lãnh đạo, quản lý trực tiếp, sự hợp tác và điều kiện làm việc là năm nhân tố tác động và tạo ra động lực, sự hài lòng của nhân viên.
- Thứ hai là, động lực và sự hài lòng sẽ tác động và hình thành nên lòng trung thành của nhân viên, gắn bó lâu dài với công ty.
3.2 Giới thiệu mô hình chính thức
Thiết kế thang đo cho bản câu hỏi
Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 6 điểm, với sự lựa chọn từ 1 đến 6 như sau:
1. Rất không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Hơi không đồng ý 4. Hơi đồng ý 5. Đồng ý 6. Rất đồng ý
Nội dung các thang đo các nhân tố của mô hình đã được điều chỉnh cho phù hợp với thị trường thành phố Hồ Chí Minh. Như đã trình bày trong phần phương pháp nghiên cứu ở trên, mô hình và thang đo ở trên được điều chỉnh dựa trên cơ sở lí luận và kết quả của nghiên cứu định tính nhằm điều chỉnh thang đo cho phù hợp hơn với thị trường Việt Nam. Qua kết quả thảo luận nhóm cho thấy nhân tố nghệ thuật lãnh đạo và quản lý trực tiếp có thể gộp lại thành một nhân tố là thuật lãnh đạo và nhà quản lí. Cụ thể là ta sẽ còn lại là hình ảnh công ty, thuật lãnh đạo và nhà quản lí, sự hợp tác và điều kiện làm việc là bốn nhân tố tác động và tạo ra động lực, sự hài lòng của nhân viên, từ đó tác động và hình thành nên lòng trung thành của nhân viên, gắn bó lâu dài với công ty.
Diễn đạt và mã hóa thang đo (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bảng 3.1: Thang đo các nhân tố và mã hóa thang đo
Tên nhân tố Thang đo Kí hiệu
I. Hình ảnh công ty
1. Công ty anh/chị trên thị trường hiện nay khá nổi tiếng
HA1 2. Anh/chị tự hào khi làm việc ở công ty này HA2 II. Thuật
lãnh đạo và nhà quản lí
1. Anh/chị hài lòng với cấp trên hiện nay LD&QL1 2. Anh/chị hài lòng với quá trình trao đổi, cung cấp
thông tin nội bộ hiện tại
LD&QL2
3. Cấp trên của anh/chị là người biết lắng nghe, tôn trọng ý kiến và phân công nhiệm vụ phù hợp với nhân viên
LD&QL3
III. Sự hợp tác
1. Anh/chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc rất tốt
HT1
IV. Điều kiện làm việc
1. Khối lượng công việc hiện tại phù hợp với mỗi nhân viên
DKLV1
2. Không gian làm việc sạch đẹp, trang thiết bị hiện đại
DKLV2
3. Áp lực công việc hiện tại không quá căng thẳng DKLV3 4. Chế độ lương bổng và phúc lợi hiện nay đã tương
xứng với năng lực làm việc của anh/chị
DKLV4
5. Công ty quan tâm đến việc phát triển chuyên môn và phát triển cá nhân cho nhân viên trong công ty
DKLV5
V. Động lực và sự hài lòng
1. Anh/chị hài lòng với công việc hiện tại DL&SHL1 2. Công ty luôn tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm
việc
DL&SHL2
VI. Lòng trung thành
1. Anh/chị có định hướng gắn bó lâu dài với công ty LTT1 2. Anh/chị sẽ ở lại công ty cho dù nơi khác có đề (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
nghị mức lương hấp dẫn hơn
LTT2
3. Anh/chị có ý định giới thiệu cho bạn bè, người quen về công ty
LTT3
4. Anh/chị sẵn sàng để thay đổi bản thân nhằm đạt hiệu quả công việc tốt hơn
LTT4
5. Anh/chị sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân khi cần thiết để giúp công ty thành công
LTT5
Thông tin mẫu nghiên cứu
Mẫu trong nghiên cứu này lấy theo phương pháp thuận tiện, n=107. Tổng số bản khảo sát thu về là 112 bản thông qua các kênh online, sau khi kiểm tra, có 5 bản không đạt yêu cầu bị loại ra thông qua câu hỏi loại đầu tiên để được những đối tượng đi làm. Do đó có chính thức là 107 bản câu hỏi có câu trả lời hoàn chỉnh và được đưa vào phân tích.
o Về giới tính, theo kết quả cho thấy có 30 nam và 77 nữ tham gia trả lời phỏng vấn, tương đương với nam chiếm gần 28% và nữ chiếm 72%.
Bảng 3.2: Cơ cấu giới tính
Tần số Phần trăm Phần trăm tích lũy
Giới tính Nam 30 28 28
Nữ 77 72 100
Tổng 107 100
Hình 3.2: Cơ cấu giới tính
o Về độ tuổi, trong tổng 107 người tham gia phỏng vấn, nhóm người có độ tuổi từ 25-35 là cao nhất với 45 người chiếm gần 42,1%, đứng hàng thứ hai với con số gần bằng là nhóm tuổi dưới 25 với 44 người chiếm gần 41,1% và cuối cùng là nhóm thấp nhất với 18 người tức là gần 16,8%, nhóm tuổi từ 35-45. Không có đối tượng nào trên 45 tuổi tham gia phỏng vấn.
28%
72%
Nam Nữ
Bảng 3.3: Cơ cấu độ tuổi
Tần số Phần trăm Phần trăm tích lũy
Độ tuổi Dƣới 25 44 41,1 41,1 Từ 25-35 45 42,1 83,2 Từ 35-45 18 16,8 100 Trên 45 0 0 100 Tổng 107 100
Hình 3.3: Cơ cấu độ tuổi
o Về trình độ học vấn thì số lượng người có trình độ từ đại học trở lên cao nhất với 94 người gần 87,9%, tiếp theo sau đó là trình độ cao đẳng với 11 người tức gần 10,3%, trình độ trung cấp có 2 người chiếm gần 1,9% và không có người nào ở bậc trình độ trung học phổ thông.
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% Dưới 25 Từ 25-35 Từ 35-45 Trên 45 41.1% 42.1% 16.8% 0%
Bảng 3.4: Cơ cấu về trình độ học vấn Tần số Phần trăm Phần trăm tích lũy Trình độ học vấn Trung học phổ thông 0 0 0 Trung cấp 2 1,9 1,9 Cao đẳng 11 10,3 12,1 Đại học trở lên 94 87,9 100 Tổng 107 100 Hình 3.4: Cơ cấu trình độ học vấn
o Về thâm niên công tác chiếm tỉ trọng cao nhất là thâm niên từ 1-3 năm với 39 người gần 36,4%, gần kề đó là nhóm thâm niên dưới 1 năm với 31 người chiếm 29% và hai nhóm còn lại lần lượt từ cao đến thấp là nhóm thâm niên từ 3-5 năm có 20 người tức 18,7%, nhóm thâm niên trên 5 năm là 17 người với 15,9%. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Trung học phổ thông Trung cấp Cao đẳng Đại học trở lên 0% 1.9% 10.3% 87.9%
Bảng 3.5: Cơ cấu thâm niên công tác Tần số Phần trăm Phần trăm tích lũy Thâm niên công tác Dƣới 1 năm 31 29 29 Từ 1-3 năm 39 36,4 65,4 Từ 3-5 năm 20 18,7 84,1 Trên 5 năm 17 15,9 100 Tổng 107 100 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Hình 3.5: Cơ cấu thâm niên công tác
o Về cơ cấu số công ty đã từng làm việc ta thấy số người đã từng làm việc ở 2 công ty là cao nhất 37,4%, thứ hai là 1 công ty với 29%, đứng vị trí thứ ba không cách biệt nhiều là 24,3% người đã từng làm việc cho 3 công ty và thấp nhất là từ 4 công ty trở lên với 9,3%.
29% 36.4% 18.7% 15.9% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Bảng 3.6: Cơ cấu số công ty đã từng làm việc Tần số Phần trăm Phần trăm tích lũy Số công ty đã từng làm việc 1 công ty 31 29 29 2 công ty 40 37,4 66,4 3 công ty 26 24,3 90,7 Từ 4 công ty trở lên 10 9,3 100 Tổng 107 100
3.3 Kết quả nghiên cứu
3.3.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo
Để đánh giá mức độ tin cậy của thang đo ta sử dụng Cronbach alpha. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005:257-258) “Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995).”
Trong chuyên đề này, thang đo có thể được chấp nhận độ tin cậy khi các biến quan sát có hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn hay bằng 0,3 là đạt yêu cầu đối với biến đó, còn đối với Cronbach alpha là lớn hơn hay bằng 0,6 (Nunnally & Bernstein, 1994).
Bảng 3.7: Kết quả Cronbach alpha của các thang đo
STT Thang đo Cronbach alpha
1 Hình ảnh công ty 0,798
2 Thuật lãnh đạo và nhà quản lí 0,840
3 Sự hợp tác 0,916
4 Điều kiện làm việc 0,794
5 Động lực, sự hài lòng 0,903
6 Lòng trung thành 0,816
Ta có thể thấy qua bảng kết quả trên, hệ số Cronbach alpha của các nhóm nhân tố đều đạt từ 0,794 trở lên và các thang đo trong từng nhân tố đề đạt hệ số tương quan biến – tổng lớn hơn 0,4 (xem phụ lục 3). Do đó, thang đo của các nhân tố hình ảnh công ty; thuật lãnh đạo và nhà quản lí; sự hợp tác; điều kiện làm việc; động lực, sự hài lòng và lòng trung thành đạt được độ tin cậy cho phép và tiếp tục tiến hành phân tích nhân tố.
3.3.2 Phân tích nhân tố (EFA)
Sau khi đã kiểm định độ tin cậy của thang đo, bước tiếp theo, ta tiến hành phân tích nhân tố nhằm đánh giá sơ bộ các thang đo. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005:262) có một số các tham số thống kê trong phân tích nhân tố cần quan tâm như sau:
“Bartlett’s test of sphericity: đại lượng Bartlett là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể. Nói cách khác, ma trận tương quan tổng thể là một ma trận đồng nhất, mỗi biến tương quan hoàn toàn với chính nó (r=1) nhưng không có tương quan với những biến khác (r=0).