6. Kết cấu của đề tài
1.3.4Thuyết về sự công bằng
Năm 1963, J. Stacey Adams sau khi nghiên cứu nhiều năm, đã đưa ra khái niệm công bằng trong tổ chức bằng cách so sánh tỷ số của các đầu ra (được trả công, tiền lương, tiền thưởng, thăng chức...) và các đầu vào (sự đóng góp trình độ, kinh nghiệm, mức độ cố gắng...) của người lao động trong các doanh nghiệp và các tổ chức. Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội). Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay ra đi tìm nơi làm việc mới. Khi so sánh,
đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
- Thứ nhất, nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc. - Thứ hai, nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và
đãi ngộ là tương xứng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
- Thứ ba, nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.
Khi so sánh những sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao những đóng góp cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình.
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt đến sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc. Do đặc điểm này, các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn, chứ không phải ngồi chờ và yên tâm khi người lao động không có ý kiến.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996:129-130, tài liệu đã dẫn).
1.4 Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực và sự hài lòng của nhân viên
Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô quốc gia như nghiên cứu về Commitment @ Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự hài lòng của nhân viên và sự gắn kết họ với tổ chức (lòng trung thành). Aon Consulting đã ứng dụng linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại và cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức cần phải thỏa mãn nhu cầu của nhân viên. Và đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của những nhu cầu liên quan đến công việc.
Theo mô hình tổng thể về động lực, sự hài lòng và lòng trung thành, có năm nhân tố tác động vào động lực và sự hài lòng (Motivation and satisfaction) của nhân viên và từ đó dẫn đến lòng trung thành (Loyalty), gồm:
- Hình ảnh công ty (Image)
- Nghệ thuật lãnh đạo công ty (Corporate leadership) - Quản lý trực tiếp (Immediate manager)
- Sự hợp tác (Cooperation)
1.4.1 Hình ảnh công ty (Image)
Công ty thường hy vọng nhân viên của mình luôn làm việc với tất cả niềm đam mê, ít nhất cũng là thỉnh thoảng trong một số công việc của công ty và nhà quản lý. Điều đáng mừng là lòng trung thành đối với công ty còn dựa trên sự tự hào về công ty và chất lượng công việc.
Nên nhớ rằng bất kì thông tin nào như là tình hình tài chính của công ty, chính sách nhân sự… được đưa ra bên ngoài hoặc đăng tải trên các phương tiện thông tin đại chúng đều được mọi người chú ý, theo dõi kĩ càng. Đó là một trong những nhân tố làm cho nguồn nhân lực bên ngoài cân nhắc khi họ muốn nộp đơn ứng tuyển vào công ty, hay một người mới vào quyết định có nên kí hợp đồng chính thức với doanh nghiệp và một nhân viên đang làm việc tại công ty quyết định có nên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hay không.
Phải xây dựng được “lòng tin” vững chắc với chính những nhân viên trong công ty về hình ảnh công ty trong tâm trí họ thì từ đó họ mới có một động lực để tiếp tục làm việc tại công ty. Lòng trung thành khẳng định trình độ của công ty bởi công ty chỉ đạt được thành công khi có được lòng trung thành của nhân viên. Sự kết hợp giữa lòng trung thành và niềm tự hào sẽ giúp nhân viên có động lực mạnh mẽ để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Họ thậm chí còn có động lực hoàn thành vượt mức chỉ tiêu đề ra, xúc tiến đạt được mục tiêu của công ty. Dần dần những điều đó sẽ chuyển thành lòng trung thành của nhân viên một khi niềm tin đã đủ lớn, họ sẽ quyết định gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình vì công ty, thậm chí còn giới thiệu về những hình ảnh tốt đẹp của công ty mình với người khác, điều đó sẽ càng làm tăng vị trí công ty trên thị trường và trong mắt mọi người, kể cả đối tác, khách hàng hay những nhân lực muốn tuyển dụng.
1.4.2 Nghệ thuật lãnh đạo công ty (Corporate leadership)
Nghệ thuật lãnh đạo giữ vai trò rất quan trọng trong kết quả hoạt động kinh doanh, sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Trong hành vi tổ chức, nghệ thuật lãnh đạo là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên,
cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn của nhân viên. Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến và biết quan tâm lợi ích của người lao động, đưa ra những quyết định đúng đắn.
Các kỹ năng và khả năng từ việc tổ chức công việc cho đến quản lý nhân viên, điều chứng tỏ năng lực làm việc của người lãnh đạo công ty, đó là bước đệm tiên quyết để xây dựng lòng trung thành cho nhân viên. Một nhà lãnh đạo giỏi và được lòng nhân viên là phải biết cách định hướng mục tiêu của nhân viên cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức; trao quyền cho đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng nơi; công nhận đúng năng lực của các nhân viên và đối xử công bằng với tất cả mọi nhân viên trong công ty cũng như tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên của mình. Ngoài ra, nhà quản trị càng tạo bầu không khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn. Và để làm được tất cả những điều đó đòi hỏi phải có nghệ thuật lãnh đạo tốt, phù hợp.
1.4.3 Quản lý trực tiếp (Immediate manager)
Quản lý trực tiếp là người ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và tạo ra động lực cho những nhân viên dưới quyền của mình, những người thực hiện công việc cho công ty. Một nhà quản lý giỏi luôn lắng nghe ý kiến của cấp dưới, tôn trọng và quan tâm cấp dưới, luôn thực hiện đúng lời hứa, hết mực quan tâm bồi dưỡng và đào tạo nhân tài cho công ty... một cấp trên luôn muốn giúp nhân viên mình đạt được những kết quả tốt nhất sẽ làm cho nhân viên đó tin tưởng vào người quản lý của mình. Nhờ đó mà gia tăng động lực và sự hài lòng của nhân viên trong công việc và đối với công ty. Trái ngược lại là kiểu quản lý độc đoán, độc tài… chỉ làm cho các nhân viên cảm thấy e ngại khi tiếp xúc với nhà quản lý, lâu ngày sẽ dẫn đến chán ghét và sau đó là rời bỏ công ty.
1.4.4 Sự hợp tác (Cooperation)
Con người nhận mong muốn nhận được nhiều thứ từ công việc chứ không phải chỉ có tiền và các thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc là để thỏa mãn nhu cầu tương tác của họ. Chính vì vậy sẽ không ngạc nhiên khi việc có được những người cộng tác và hỗ trợ họ trong công việc sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc. Ngược lại, khi đồng nghiệp có những suy nghĩ và biểu hiện tiêu cực, thiếu sự hợp tác thì sẽ ảnh hưởng đến các nhân viên khác rất nhiều.
1.4.5 Điều kiện làm việc (Conditions of work)
Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan đến sự thuận tiện cá nhân, đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Bao gồm có nội dung công việc, môi trường làm việc, áp lực, lương bổng và những lợi ích, sự đảm bảo trong công việc cũng như những định hướng phát triển chuyên môn và phát triển cá nhân cho nhân viên. Môi trường làm việc là một yếu tố quyết định không nhỏ đến việc cộng tác lâu dài hay ra đi tìm một môi trường mới của nhân viên trong công ty.
Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ và các trang thiết bị hiện đại, phù hợp.
Một môi trường làm việc tốt là luôn tràn đầy niềm vui, tình thân ái giữa các nhân viên với nhau, nơi mọi thành quả luôn được cấp lãnh đạo ghi nhận và khuyến khích phát triển… sẽ tạo ra trong lòng những nhân viên sự thích thú, sảng khoái, giúp họ đạt hiệu suất cao trong công việc và hơn nữa lòng trung thành của họ càng mạnh hơn. Ví dụ môi trường làm việc nơi mà các nhân viên có thể tự do thiết kế bàn làm việc của mình, điều này sẽ giúp họ sáng tạo hơn trong suy nghĩ, trong cách làm việc; có thời gian nghỉ giữa giờ làm việc giúp các nhân viên giảm bớt căng thẳng, làm việc có hiệu suất hơn, cũng là giúp công ty giảm các chi phí liên quan đến căng thẳng và nhân viên xin nghỉ phép. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trái lại, một môi trường làm việc gò bó, quy định đủ luật lệ, nhiều lúc sẽ làm nhân viên cảm thấy ức chế, căng thẳng… dẫn đến tính thỏa mãn thấp, không tạo được động lực cho nhân viên kết quả là làm việc không hiệu quả và về lâu dài có thể nhân viên sẽ rời khỏi công ty.
TỔNG KẾT CHƢƠNG 1
Chương này trình bày khái niệm, vai trò của nguồn nhân lực, lòng trung thành, một số lý thuyết động viên có vai trò trong việc tạo sự trung thành của nhân viên và các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên.
Các nhân tố được đưa ra là hình ảnh công ty; nghệ thuật lãnh đạo công ty; quản lý trực tiếp; sự hợp tác; điều kiện làm việc nhằm tạo động lực và sự hài lòng làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn. Những nhân tố này sẽ là tiền đề của mô hình tổng quát được giới thiệu ở chương ba.
Chương tiếp theo sẽ giới thiệu về thực trạng của công ty Events Vietnam để từ đó, dựa trên mô hình, tiến hành phân tích và áp dụng vào tình hình thực tế ở công ty.
CHƢƠNG 2: TỔNG QUAN CỦA CÔNG TY EVENTS VIETNAM 2.1 Giới thiệu chung về công ty
Tên công ty: Events Vietnam hiện tại chủ yếu hoạt động dưới tên gọi Events at Queen Hall
Địa chỉ: Số 5, Nguyễn Tất Thành, Phường 12, Quận 4, TP HCM (vào cổng cảng Sài Gòn).
Số điện thoại văn phòng: (84) 8 350 00 350 Email: queenhall@eventsvietnam.com Website: www.eventsvietnam.com
2.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Được thành lập từ năm 1999 bởi Martin Hahn, Events Vietnam là công ty tổ chức sự kiện tại Việt Nam được biết với hơn mười lăm năm kinh nghiệm trong việc tổ chức các sự kiện quốc tế cho những công ty tầm cỡ như KPMG, Mercedes-Benz, AIA, BP….
Sau khi thành lập, Events Vietnam đã biến tầng năm Diamond Plaza với diện tích 2750m2, tọa lạc ngay tại Quận 1 - Trung tâm Thành phố Hồ Chí Minh trở thành một địa điểm tổ chức sự kiện nổi tiếng với chất lượng cao tại Việt Nam lúc bấy giờ, mang tên Events at Diamond Plaza. Từ đó trở đi Events Vietnam theo đuổi chiến lược tổ chức sự kiện dựa trên địa điểm có sẵn (Venue-based).
Events Vietnam đã tổ chức sự kiện “1st Friday” nơi các doanh nghiệp quốc tế có dịp gặp gỡ, giao lưu và lên ý tưởng cho các hoạt động quyên góp từ thiện trong khuôn khổ tuần lễ của người Anh. Với Sự kiện “1st Friday” tổ chức cho KPMG. Martin Hahn trở thành nhân vật nổi tiếng trong ngành Event với lĩnh vực tổ chức các buổi giao lưu của những nhân vật cấp cao trong các doanh nghiệp (Business Social) và công ty đã xây dựng, củng cố uy tín thương hiệu trong ngành cho riêng mình.
Khi Events Vietnam đi vào khuôn khổ, Martin Hahn đã thuê bộ máy điều hành mới và rút lui khỏi việc điều hành trực tiếp công ty. Thời gian sau đó ông tham gia làm việc tại Ban Giám đốc Công ty Colliers International.
Trong thời gian không nằm dưới sự điều hành của Ông Martin Hahn, Events Vietnam hoạt động khá thuận lợi với những nền tảng sẵn có. Công ty ngày càng có nhiều khách hàng và tên tuổi trong ngành. Vào năm 2013, một sự việc đã xảy ra làm thay đổi toàn bộ công ty. Tổng giám đốc Công ty Events Vietnam lúc bấy giờ, sau khi nhận được một phần cổ phần từ Martin Hahn đã đột ngột nghỉ việc và tách ra thành lập công ty riêng cùng với một số nhân viên cũng như một lượng lớn khách hàng của công ty. Do những việc đã xảy ra nên đến giữa năm 2013, Martin Hahn