7. Bố cục của luận văn
2.5.1. Những quy tắc mới cho siêu cạnh tranh
Khuôn khổ 7S của McKinsey nói rằng lợi thế cạnh tranh nảy sinh từ việc tạo ra sự trùng khớp riêng giữa những đặc trƣng tổ chức then chốt và hƣớng những đặc trƣng này vào một mục tiêu hay sứ mệnh nhất định. Điều này đòi hỏi sự ăn khớp giữa chiến lƣợc của tổ chức và môi trƣờng cũng nhƣ “sự ăn khớp” riêng giữa 7 nhân tố then chốt bên trong doanh nghiệp. Những nhân tố này gồm cấu trúc, chiến lƣợc, hệ thống, kỹ năng, biên chế và những giá trị đƣợc chia sẻ. Những nhân tố 7S này có thể xem nhƣ một phƣơng cách để thực hiện và tạo ra 4 lợi thế cạnh tranh truyền thống (cost – quality, timing – know how, strongholds, deep pockets).
Sự trùng khớp ngụ ý một ý nghĩa thƣờng xuyên. Nó liên quan đến sự duy trì trạng thái vững chắc hơn là sự hƣớng tới sự tiến triển thƣờng xuyên của các lợi thế mới. Nó cũng rất có thể dự báo đƣợc, làm cho công ty thành mục tiêu dễ dàng cho những ngƣời cạnh tranh. Nếu nhƣ tổ chức cũng đôn đốc chặt chẽ xoay quanh một mục tiêu độc nhất, nó có thể hƣớng tới làm cho công ty kém linh hoạt và không thể thay đổi chiến lƣợc hoặc các phần còn lại của 7S để đáp ứng với nhu cầu mới. Trong siêu cạnh tranh, sự “ăn khớp” nhƣ vậy ngày nay trở nên lỗi thời và dễ dàng vƣợt qua.
Những ngƣời cạnh tranh cũng có thể quay về công thức 7S chống lại công ty. Khi họ ra sức vƣợt qua công ty, họ có thể dễ dàng biết đƣợc những khả năng và những yếu kém của họ qua diện mạo hiện hành của 7S. Các công ty cần chuẩn bị cho siêu cạnh tranh theo một phƣơng cách hoàn toàn khác.
Do vậy, xem xét các công ty siêu cạnh tranh thành đạt D’Aveni nhận thấy rằng nhiều công ty đã sử dụng một vài hoặc toàn bộ những quan điểm tiếp cận mới mà ông gọi là 7S mới hay những quy tắc mới về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc:
- Thỏa mãn tác nhân liên quan chính (Superior Stakeholder Satisfaction – S1)
- Dự báo chiến lƣợc (Strategic Soothsaying – S2).
- Xác định vị trí tốc độ (Positoning for Speed – S3). - Xác định vị trí bất ngờ (Positioning for Surprise – S4).
- Thay đổi quy tắc cạnh tranh (Shifting the rules of Competition – S5).
- Đánh tín hiệu ý đồ chiến lƣợc (Signalting strategic intent – S6).
- Những công kích chiến lƣợc đồng thời và liên tục (Simulatneous and
Sequential strategic thrusts – S7)
2.5.2. Tư duy hình thành chiến lược siêu cạnh tranh
Theo D’Aveni chiến lƣợc siêu cạnh tranh tập trung vào việc phá hủy nguyên trạng và tạo dựng một chuỗi các ƣu thế tạm thời hơn là duy trì thế cân bằng trên thị trƣờng bằng cách duy trì các ƣu thế hiện có. Những quy tắc mới để hình thành và quản trị chiến lƣợc trong 7S mới hàm chứa 3 nhân tố cung cấp một chuỗi phá hủy thị trƣờng: tầm nhìn, các khả năng và những chiến thuật (xem bảng 2.1)
Bảng 2.1. Ba nhân tố tạo chuỗi phá hủy [15, tr. 244]
Ba nhân tố quan trọng để đem
đến một chuỗi phá hủy Khuôn khổ "7S's mới"
Tầm nhìn để phá hủy
Hình dung các cuộc phá hủy để tạo ra sự thỏa mãn tác nhân liên quan mật thiết (S1).
Sử dụng dự báo chiến lƣợc nhƣ một phƣơng tiện xem xét và tạo ra các cơ hội để phá hủy (S2)
Những khả năng tiềm tàng chung để thƣc hiện các cuộc phá hủy
Tạo dựng khả năng tiềm tàng cho tốc độ đƣa vào tổ chức để các cuộc phá hủy đƣợc thực hiện tốt hơn (S3)
Tạo ra khả năng tiềm tàng để gây bất ngờ cho các đối phƣơng để các cuộc phá hủy mạnh mẽ hơn (S4)
Các chiến thuật thị trƣờng/sản phẩm đƣợc sử dụng để tạo ra sự phá hủy
Lựa chọn các hoạt động làm thay đổi đƣợc quy tắc chơi do các đối thủ sử dụng trong các tƣơng tác chiến lƣợc động của họ (S5).
Sử dụng tín hiệu để ảnh hƣởng đến các tƣơng tác chiến lƣợc động trong tƣơng lai (S6).
Thực hiện đƣợc cuộc công kích đồng thời và liên tiếp nhƣ một phƣơng tiện để kiểm soát luồng tƣơng tác chiến lƣợc động sẽ xảy ra (S7).
2.5.2.1. Tầm nhìn để phá hủy: S1 và S2
Trƣớc hết cần lƣu ý những khía cạnh sau về S1:
Thứ nhất, để phá hủy nguyên trạng và di chuyển lên các bậc leo thang, khởi động lại các chu kỳ, hoặc nhảy sang một lĩnh vực trƣớc đây nằm im trong cạnh tranh, các công ty phải có khả năng nhận biết đƣợc những cuộc phá hủy tiềm tàng.
Thứ hai, chìa khóa để lựa chọn một cuộc phá hủy là sự nhận thức ra rằng không phải tất cả mọi phá hủy đều tốt. Những cuộc phá hủy mà S1 đòi hỏi tức là tạo ra một khả năng tạm thời để phục vụ khách hàng tốt hơn là những kẻ cạnh tranh có thể làm.
Thứ ba, để tạo ra sự phá hủy kiểu này, các công ty thành công đã đặt ngƣời khách hàng vào hàng ƣu tiên nhƣ tác nhân liên quan mật thiết quan trọng nhất. Điều
này hàm ý rằng những ngƣời làm thuê và các nhà đầu tƣ đƣợc ƣu tiên kém cao hơn. Thật vậy, để tạo ra những cuộc phá hủy thành công công ty phải tìm đƣợc cách để thỏa mãn những ngƣời làm thuê và các nhà đầu tƣ cho dù những lợi ích của họ phải phụ thuộc vào những ngƣời tiêu dùng.
Mặt khác, những sự phá hủy nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng hiện thời là không đủ. Điều quan trọng để đạt đƣợc lợi thế thực tế từ việc thỏa mãn ngƣời tiêu dùng là:
- Nhận ra đƣợc những nhu cầu của ngƣời tiêu dùng mà ngay bản thân họ không thể khớp nối đƣợc.
- Tìm ra đƣợc những ngƣời tiêu dùng mới mà trƣớc đây chƣa đƣợc phục vụ
để phục vụ họ.
- Tạo ra những nhu cầu của ngƣời tiêu dùng mà trƣớc đây chƣa từng có.
- Dự báo đƣợc những thay đổi trong những nhu cầu của ngƣời tiêu dùng trƣớc đây chúng chƣa từng xảy ra.
Để làm đƣợc những điều này, các công ty ngày nay phải cam kết thực hiện S2 tức là làm dự báo chiến lƣợc. Điều này cho phép các công ty nhìn thấy và tạo ra đƣợc những nhu cầu tƣơng lai mà họ có thể phục vụ tốt hơn bất kỳ đối thủ nào đang phục vụ, dù cho chỉ là tạm thời. Khả năng nhìn thấy và tạo ra đƣợc các nhu cầu tƣơng lai phụ thuộc vào khả năng của công ty dự báo những xu hƣớng tƣơng lai, kiểm soát sự phát triển của những công nghệ then chốt và các bí quyết công nghệ - thực hành khác sẽ định hình tƣơng lai, tạo ra đƣợc những tiên báo tự mình có thể thực hiện.
Hai thành phần S1 và S2 cung cấp một tầm nhìn để phá hủy nhƣ thế nào nguyên trạng và tạo ra các lợi thế mới. S1 là sự thỏa mãn tác nhân liên quan mật thiết đề cập đến nguồn then chốt của lợi thế: Có khả năng thỏa mãn ngƣời khách hàng tốt hơn những đối thủ. Do hiểu đƣợc những nhu cầu của các khách hàng và những mối quan tâm của ngƣời làm thuê và các nhà đầu tƣ đòi hỏi đáp ứng những nhu cầu ấy, công ty có thể phục vụ tốt hơn những nhu cầu hiện có và định ra đƣợc những nhu cầu mới. S2 tức là dự báo chiến lƣợc, liên quan với sự nhận thức ra đƣợc sự tiến triển tƣơng lai của các thị trƣờng và công nghệ sẽ đóng góp tích cực vào việc tạo ra những cơ hội mới để phục vụ những khách hàng hiện có và mới. Điều này
cũng đóng góp cho tầm nhìn của công ty về nơi mà lợi thế sắp tới sẽ phải đƣợc phát hiện và nơi mà công ty nên tập trung sự phá hủy của mình.
2.5.2.2. Các khả năng để phá hủy: S3 và S4
Để hành động theo tầm nhìn này, các công ty cần hai khả năng then chốt: tốc độ (S3) và sự bất ngờ (S4).
Nếu có hai công ty nhận ra cơ hội để tạo ra lợi thế mới trong cùng một thời gian thì công ty nào có thể tạo ra đƣợc lợi thế nhanh hơn sẽ chiến thắng. Bởi thắng lợi tùy thuộc vào việc tạo ra đƣợc những chuỗi lợi thế tạm thời nên khả năng của công ty di chuyển từ một lợi thế nhất định đến lợi thế tiếp theo có ý nghĩa quyết định. Tốc độ cho phép các công ty điều khiển việc phá hủy nguyên trạng, làm xói mòn lợi thế của các đối thủ và sáng tạo ra những lợi thế mới trƣớc các đối thủ của họ.
Nếu một đối thủ không nhận ra cơ hội để tạo ra lợi thế mới thì sự bất ngờ lại cho phép công ty còn lại tạo ra đƣợc lợi thế và mở rộng thời kỳ mà trong đó lợi thế đó là độc nhất vô nhị. Sự bất ngờ cũng cho phép công ty hành động để làm xói mòn các lợi thế của đối thủ trƣớc khi có thể thực hiện các hành động phòng thủ.
Các khả năng về tốc độ và sự bất ngờ nhƣ vậy là những yếu tố then chốt để phá hủy thắng lợi nguyên trạng và tạo ra các lợi thế tạm thời. Những khả năng này có tính linh hoạt mà nhờ đó chúng có thể đƣợc triển khai qua một diện rộng các hoạt động cụ thể.
2.5.2.3. Các chiến thuật để phá hủy: S5, S6 và S7
S5, S6 và S7 (tức là thay đổi quy tắc chơi, đánh tín hiệu và những cuộc đột kích đồng thời và liên tiếp) gắn liền với các chiến thuật đƣợc sử dụng để thực hiện những cuộc phá hủy của một công ty, đặc biệt là chiến thuật có ảnh hƣởng đến các luồng tƣơng tác chiến lƣợc động. S5, S6 và S7 đi theo tầm nhìn đã đƣợc triển khai bởi S1 và S2 và sử dụng tiềm năng về tốc độ và sự bất ngờ của S3, S4.
Trái với những cách tiếp cận tĩnh về chiến lƣợc, S5, S6 và S7 gắn liền với quá trình năng động các loại hoạt động và tƣơng tác. Hầu nhƣ việc lập kế hoạch đều gắn với sự di chuyển sắp tới của công ty để giành lợi thế. Nó thƣờng phân tích những sự đối phó cạnh tranh tiềm tàng nhƣng không hình thành những đối phó với lợi thế của nó.
Quan điểm đƣợc trình bày ở đây là một bộ chiến thuật để phá hủy nguyên trạng và tạo ra lợi thế tạm thời. Những chiến thuật này là những hoạt động liên quan đến sự thay đổi quy tắc cạnh tranh, tạo ra sự di chuyển bất ngờ và bứt phá trong ngành công nghiệp, tạo hình lại lĩnh vực cạnh tranh và gây nhầm lẫn cho đối thủ. Đánh tín hiệu trì hoãn hoặc làm giảm các hoạt động tạo lợi thế của kẻ cạnh tranh, đẩy kẻ cạnh tranh ra khỏi thế cân bằng tạo ra sự bất ngờ. Những cuộc công kích cạnh tranh trong môi trƣờng này diễn ra rất nhanh - hoặc bằng những cuộc di chuyển liên tiếp hoặc bằng một loạt những hành động đồng thời - để làm đảo lộn thế cân bằng trong ngành công nghiệp, phá hủy nguyên trạng và mở ra những cơ hội cho lợi thế mới...
Ba chiến thuật này phản ánh sự tăng thêm tốc độ và cƣờng độ của siêu cạnh tranh. Mặc dù những hành động này đôi khi đẩy các công ty vào những “vùng xám chống trust” vì những sự ứng xử đƣợc xây dựng nhƣ những hoạt động độc quyền hoặc chống cạnh tranh mà các công ty ngày càng phải xem chúng là cần thiết để sống sót trong cạnh tranh. Những chiến thuật do các công ty sử dụng ngày càng mang tính tấn công và nhanh chóng hơn. Để sống sót và đơm hoa kết trái trong một thế giới mà ở đó các lợi thế xói mòn nhanh chóng đòi hỏi một cách tiếp cận khác đối với các chiến thuật. Vì các chiến thuật ngày càng cần thiết để sống sót nên những quan điểm hiện hành của Mỹ về chống trust và cạnh tranh cần phải có những điều chỉnh thích hợp theo hƣớng nới lỏng hơn.
Hình 2.9 minh họa các thành tố trong khuôn khổ "7S mới" cùng thực hiện nhƣ thế nào để phát triển một tầm nhìn, các khả năng tiềm tàng và các chiến thuật để phá hủy. Nhƣ thảo luận thêm ở dƣới, mục tiêu của "7S mới" là tạo ra sự phá hủy để xác định những lợi thế mới, chuyển sang nắm lấy thế chủ động thông qua các chiến thuật và duy trì xung lực để tạo ra một chuỗi lợi thế tạm thời.
Hình 2.9. Sự phá hủy và "7S mới" [15, tr. 248]
Trong siêu cạnh tranh xây dựng một chuỗi hệ thống năng lực tĩnh là không đủ. Các nguồn lực tốt là không đủ. Chúng phải đƣợc sử dụng có hiệu quả. Nhà chiến lƣợc quân sự Carl Von Clausewitz ghi nhận rằng những ngƣời lãnh đạo quân sự thƣờng phạm sai lầm do chỉ tập trung vào sử dụng lực lƣợng.
Nói một cách chính xác đây là lý do vì sao các công ty thành đạt chú ý đến các chiến thuật cũng nhƣ những khả năng và tầm nhìn trong một môi trƣờng cạnh tranh truyền thống và đến các tài năng trong một môi trƣờng siêu cạnh tranh. Trong một môi trƣờng cạnh tranh thấp hơn và ít tàn bạo hơn các công ty có thể tập trung trƣớc tiên vào chế tạo ra những thanh kiếm lớn. Trong siêu cạnh tranh họ đã buộc phải tập trung nhiều hơn vào kỹ năng đấu kiếm. Chính những kỹ năng động này là những năng lực đáng kể nhất của công ty.
Điểm nhấn mạnh gần đây trong sách báo về chiến lƣợc đã tập trung vào việc xây dựng những năng lực cốt lõi, tri thức và những nguồn vốn vô hình độc đáo khác vì lợi thế lớn. Khía cạnh "chế tạo gƣơm" của việc tạo dựng những nguồn vốn vô hình độc đáo chỉ là một bộ phận của chiến lƣợc quân sự. Nguồn vốn, dù là hữu hình hoặc vô hình đều không đầy đủ và tự mình chiến thắng đƣợc trong môi trƣờng mà những địch thủ siêu cạnh tranh thƣờng xuyên cố gắng vƣợt qua kẻ khác... Cho nên mỗi thành tựu của một công ty phụ thuộc nhƣ nhau vào những thanh gƣơm và những kỹ năng sử dụng gƣơm của nó và "7S mới" có dụng ý hƣớng dẫn các công ty chế tạo gƣơm đúng và học tập nhƣ thế nào để đấu gƣơm và hƣớng họ đi theo phƣơng hƣớng đúng.
2.5.2.4. Những mục tiêu chiến lược của 7S mới: 4 mục tiêu then chốt
Trong khi 7S truyền thống gắn với việc kiếm lợi nhuận dựa trên việc tạo ra sự trùng khớp tĩnh giữa các khía cạnh bên trong của tổ chức thì 7S mới gắn với 4 mục tiêu then chốt dựa trên sự thấu hiểu những tƣơng tác chiến lƣợc động trong những thời kỳ dài. Bốn mục tiêu này là:
Thứ nhất, phá hủy nguyên trạng.
Những ngƣời cạnh tranh phá hủy nguyên trạng của cạnh tranh bằng cách khởi xƣớng những tƣơng tác chiến lƣợc động sắp tới để di chuyển cạnh tranh lên các bậc leo thang, khởi động lại chu kỳ hoặc nhảy sang lĩnh vực mới. Những di chuyển này kết thúc các mô hình cũ về tƣơng tác cạnh tranh giữa các đối thủ. Nó đòi hỏi tốc độ và sự bất ngờ, nếu không thì đối thủ của công ty thay đổi một cách dễ dàng theo cùng một mức độ.
Thứ hai, tạo ra lợi thế tạm thời.
Sự phá hủy tạo ra các lợi thế tạm thời. Những lợi thế này dựa trên sự hiểu biết tốt hơn về các khách hàng, công nghệ và tƣơng lai. Chúng bắt nguồn từ định hƣớng của ngƣời khách hàng và trao quyền cho ngƣời làm thuê thông qua toàn bộ tổ chức. Những lợi thế này tồn tại ngắn hạn và bị xói mòn do cạnh tranh mãnh liệt.
Thứ ba, nắm lấy thế chủ động.
Công ty nắm lấy thế chủ động bằng cách di chuyển tấn công trong mỗi lĩnh vực, hành động để tạo ra lợi thế mới và làm xói mòn lợi thế cũ của đối thủ. Việc này đẩy đối thủ ra khỏi bàn cân và đặt nó vào thế bất lợi trong một lúc nhất định. Đối
thủ buộc phải chơi trò đuổi kịp bằng phản ứng hơn là tạo hình tƣơng lai bằng những hành động riêng của nó để nắm lấy thế chủ động. Ngƣời khởi xƣớng là ngƣời chủ động trong khi những đối thủ buộc phải trở thành bị động.
Thứ tư, duy trì xung lực.