7. Bố cục của luận văn
1.3. Những xu hƣớng cơ bản của các quan điểm về chiến lƣợc và quản trị chiến
thẳng cho ngƣời lao động và có thể dẫn đến sự ra đi của những ngƣời không chịu đƣợc sự căng thằng.
- Phản ứng nhanh chỉ thực sự có hiệu quả khi đƣợc khách hàng xem trọng (tạo ra nhiều giá trị gia tăng) và điều này không phải luôn luôn thực hiện đƣợc.
Từ những phân tích trên, một công ty nên kết hợp phản ứng nhanh với khác biệt hóa sản phẩm trong sản xuất kinh doanh bởi đúng lúc và đắt còn tốt hơn chậm và rẻ.
1.3. Những xu hƣớng cơ bản của các quan điểm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc lƣợc
Trong quá trình phát triển của lý thuyết chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc có thể thấy nổi lên mấy xu hƣớng sau đây:
1.3.1. Xu hướng tập trung vào xây dựng chiến lược cấp công ty
Đây là xu hƣớng đặc trƣng cho thời kỳ từ trƣớc 1965 với sự đóng góp của nhiều nhà lý luận và hoạt động thực tiễn về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc.
Đóng góp chủ yếu của xu hƣớng này là:
- Nhận thức đầy đủ hơn về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
- Hình thành nên cả 1 hệ thống các quan niệm cơ bản về chiến lƣợc và quản
trị chiến lƣợc
- Xây dựng đƣợc những phƣơng pháp định tính và định lƣợng phục vụ chiến
lƣợc và quản trị chiến lƣợc bao gồm: công tác hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lƣợc.
Hình thành nên hệ thống các chiến lƣợc gồm 3 loại hình nhƣ đã đề cập ở trên.
1.3.2. Xu hướng tập trung vào nghiên cứu chiến lược kinh doanh tức chiến lược cạnh tranh – chiến lược hướng vào tổ chức ngành.
Đây là xu hƣớng đặc trƣng cho thời kỳ 1965 – 1990. Những đóng góp nổi bật nhƣ sau:
nghiên cứu của mình về quan hệ giữa chiến lƣợc, cấu trúc đã lựa chọn và hiệu quả kinh doanh, Rumelt đã khẳng định sự cần thiết phải ứng dụng phƣơng pháp định lƣợng trong quản lý chiến lƣợc.
Đƣa ra quan niệm xem tổ chức ngành là một phức hợp kinh tế gồm các doanh nghiệp hoạt động trong một chuỗi gồm nhà cung cấp – nhà sản xuất – nhà phân phối – ngƣời mua hàng hóa/ dịch vụ (Bain J.S., 1968). Khi nghiên cứu phát triển ngành ngƣời ta tập trung phân tích môi trƣờng bên ngoài và đơn vị phân tích là ngành hay một một nhóm doanh nghiệp.
Kinh tế học tổ chức ngành đóng góp quan trọng vào mô hình cấu trúc tức là cách quản lý hiệu quả. Mô hình này khẳng định hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bị chi phối lớn bởi cơ cấu ngành.
Những đóng góp to lớn của M. Porter về chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát và những quy luật của cạnh tranh thể hiện qua 5 nhân tố tác động đến cạnh tranh nhƣ đã đƣợc nêu ở điểm 1.2.2.1. Ngoài ra khi nghiên cứu khả năng cạnh tranh quốc gia ông còn đƣa ra mô hình kim cƣơng (Porter’s Diamond) gồm: các yếu tố đầu vào, cầu thị trƣờng; các ngành có liên quan và hỗ trợ; chiến lƣợc, cơ cấu tổ chức và mức độ cạnh tranh nội bộ ngành, ông khẳng định chính phủ cũng là một nhân tố quan trọng tác động đến cạnh tranh.
Chuỗi giá trị ngày càng đƣợc sử dụng rộng rãi vào quản trị chiến lƣợc. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp đƣợc hiểu là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên quan đến việc làm tăng thêm giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy việc phân tích môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp phải gắn với quá trình phân tích chuỗi giá trị. Trong chuỗi giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp gồm hai nhóm: các hoạt động chủ yếu (các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing bán hàng và dịch vụ) và các hoạt động hỗ trợ (cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ mua sắm/ thu mua/ cung ứng).
1.3.2. Xu hướng đổi mới về chiến lược và quản trị chiến lược
Thứ nhất, quay trở lại tập trung nghiên cứu chiến lƣợc cấp công ty. Nếu nhƣ giai đoạn trƣớc 1965 tập trung nghiên cứu chiến lƣợc cấp công ty chỉ dừng ở mức độ hoạch định chiến lƣợc và chính sách kinh doanh thì giai đoạn này tập trung vào quản trị chiến lƣợc. Đặc điểm của giai đoạn này về mặt phƣơng pháp nghiên cứu là sự kết hợp chặt chẽ giữa nghiên cứu định tính, về mặt cơ sở khoa học là kinh tế vi mô với lý thuyết về chi phí với nhiều trƣờng phái khác nhau.
Các đại diện cho xu hƣớng này có 2 trƣờng phái chính là trƣờng phái học tập và trƣờng phái văn hóa. Ngoài ra còn có nhiều trƣờng phái khác.
Thứ hai, xem xét lại và nêu ra những cách nhìn mới mẻ những vấn đề then chốt của lý thuyết chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc ở những mức độ khác nhau.
Một trong những ngƣời đại diện nổi bật của giai đoạn này là Gary Hamel đƣợc
suy tôn là “nhà thông thái về chiến lƣợc của thế giới” tác giả của nhiều cuốn sách trong đó có cuốn “Cạnh tranh đón đầu tƣơng lai” (Competing for the Furture) không hoàn toàn tán đồng quan điểm của Porter, ông cho rằng, bản chất của cạnh tranh và thậm chí bản chất của khách hàng đã thay đổi. Ông luôn nhấn mạnh rằng trong thế giới hiện đại cạnh tranh không còn là cuộc chiến giữa những đối thủ hiện hữu trong một ngành có ranh giới cấu trúc rõ ràng nhằm phân chia giá trị thặng dƣ theo mô hình của M. Porter (chuỗi giá trị) mà là cuộc chiến giành những cơ hội xuất hiện trong tƣơng lai. Thậm chí thuật ngữ “ngành nghề kinh doanh” không còn mô tả chính xác đƣợc tình hình kinh doanh nhập nhằng hiện nay. Theo Hamel giờ đây không thể sử dụng mô hình 5 tác động của Porter để phân tích và lên kế hoạch kinh doanh. Khả năng nắm bắt cơ hội trong tƣơng lai là điều quyết định then chốt bởi chúng ta không thể đón đầu tƣơng lai bằng công cụ của quá khứ.
Tán đồng quan điểm của Hamel, John Naisbitt trong tác phẩm Nghịch lý Toàn
cầu (Global Paradox) cho rằng khuynh hƣớng chính của kinh doanh toàn cầu trong
thế kỷ 21 là liên minh này đang cùng nhau căng rộng tấm lƣới để hứng tất cả mọi cơ hội đến từ tƣơng lai.
Richard D’Aveni cho rằng trong điều kiện môi trƣờng thay đổi nhanh chóng và mạnh mẽ hiện nay không một tổ chức nào có thể xây dựng đƣợc lợi thế bền vững. Cạnh tranh trong môi trƣờng này đã thay đổi bản chất và đƣợc ông gọi là “siêu cạnh tranh”, là một phiên bản mới nhanh hơn của cạnh tranh truyền thống.
Để tồn tại và phát triển trong môi trƣờng siêu cạnh tranh cần phải có một quan điểm động và công cụ mới để xử lý những vấn đề về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc cạnh tranh mới thích hợp.
1.3.4. Một số xu hướng khác
Mỗi xu hƣớng đã xem xét ở trên là một tập hợp nhiều xu hƣớng khách nhau bất kể đặc điểm chung đã mặc nhiên đƣa họ vào một xu hƣớng nhƣ đã nêu ở trên.
Ngoài ra còn có một số xu hƣớng khác nhƣ xu hướng vận dụng kinh nghiệm
Nhật Bản: đặc biệt quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp và hệ thống Kaizen (liên tục cải tiến), nhân tố mềm trong mô hình 7S McKinsey là biên chế, phong cách và những giá trị đƣợc chia sẻ (Staff, Style và Shared Value) cùng 4 nhân tố còn lại là chiến lƣợc, cấu trúc, hệ thống và kỹ năng (Strategy, Structure, System, Skills), gọi là nhân tố cứng.
Xu hướng tiếp thị là xu hƣớng phản đối mạnh mẽ tƣ duy theo kiểu “bán cái mình có” và cho rằng phải thay đổi bằng tƣ duy theo kiểu “bán cái mà khách hàng
cần”. Quan điểm có tính cách mạng này đƣợc Theodore Levitt khởi xƣớng và sau
này đƣợc nhiều ngƣời khác bổ sung và phát triển bởi nhiều nhà nghiên cứu với những tên gọi khách nhau: triết ký tiếp thị, khách hàng trên hết, định hƣớng khách hàng, tập trung vào thị trƣờng.
Xu hướng vận dụng nghệ thuật quân sự: lấy cảm hứng từ nghệ thuật quân sự của các nhà quân sự và lý luận quân sự từ Tôn Tử đến Clausewitz, Mao Trạch
Đông. Giáo sƣ Philip Kotler trong cuốn sách Marketing Management (1990), một
trong những cuốn kinh điển của ngành Marketing thế giới đã giới thiệu một hệ thống các chiến lƣợc cạnh tranh mang đậm tính chất quân sự nhƣ tấn công trực diện, phòng thủ, phòng thủ mạn sƣờn, tấn công phủ đầu, du kích, chiến lƣợc ngƣời dẫn đầu (Market Leader Strategy), chiến lƣợc ngƣời thách thức (Market Challenger Strategy), chiến lƣợc ngƣời đi theo (Market Follower Strategy), chiến lƣợc thị trƣờng ngách (Market Niche).
1.4. Cơ sở khách quan cho sự ra đời của lý thuyết siêu cạnh tranh của Richard A.D’Aveni
siêu cạnh tranh của D’Aveni.
1.4.1. Toàn cầu hóa
Toàn cầu hóa diễn ra nhanh chóng từ những thập kỷ cuối thế kỷ 20 gắn liền với quá trình tự do hóa kinh tế bao gồm tự do hóa thƣơng mại, tự do hóa lƣu chuyển vốn, tự do hóa chính sách FDI và tƣ nhân hóa. Các quá trình tự do hóa này có quan hệ qua lại thúc đẩy lẫn nhau khiến cho toàn cầu hóa ngày càng đạt đến trình độ cao hơn với tốc độ cao hơn ở những mức độ khác nhau, đặc biệt trong lĩnh vực tài chính và thƣơng mại thể hiện ở chỗ tốc độ thƣơng mại quốc tế tăng cao hơn tốc độ tăng trƣởng kinh tế, quy mô và tốc độ lƣu chuyển vốn chóng mặt. Hầu nhƣ mỗi diễn biến trong các nền kinh tế quốc gia đều chịu tác động của nền kinh tế thế giới và ngƣợc lại.
Sự phát triển theo chiều sâu của nền kinh tế thị trƣờng trên hầu khắp các vùng của thế giới với sự tham gia của những quốc gia vốn theo nền kinh tế kế hoạch tập trung ở các nƣớc XHCN cũ và những cải cách thị trƣờng tự do ở các nƣớc đang phát triển càng thúc đẩy hơn nữa toàn cầu hóa. Những chủ thể tham gia thị trƣờng thế giới đông đảo hơn làm cạnh tranh trở nên căng thẳng hơn.
1.4.2. Cách mạng khoa học công nghệ
Sự phát triển nhƣ vũ bão của cuộc cách mạng khoa học công nghệ lấy công nghệ thông tin – truyền thông làm then chốt đã làm thay đổi tận gốc các hoạt động kinh tế. Cơ cấu của nền kinh tế thay đổi nhanh và mạnh. Nhiều ngành cũ phải cải tạo hoặc triệt thoái, nhiều ngành mới ra đời, những ngành dịch vụ phát triển nhanh và chiếm tỷ trọng lớn, những ngành công nghệ cao ngày càng mở rộng. Công nghệ chế tạo sản phẩm thay đổi có tính cách mạng nhờ ứng dụng công nghệ thông tin. Đặc biệt là công nghệ chế tạo linh hoạt nâng cao khả năng cho việc cá thể hóa sản phẩm đáp ứng cho nhu cầu của ngƣời tiêu dùng ở mọi quy mô, nền sản xuất sêri nhỏ lẻ ra đời. Trình độ phân khúc thị trƣờng ngành rất cao. Hệ thống quản lý theo thứ bậc có từ lâu đã lùi vào dĩ vãng. Nền kinh tế mạng đƣợc hình thành. Những phƣơng pháp kinh doanh mới ra đời.
Những thay đổi trên diễn ra với tốc độ nhanh, cƣờng độ cao và có quy mô rộng rãi khiến cho cạnh tranh ngày càng trở nên mãnh liệt hơn. Những lợi thế cạnh
tranh dễ bị xói mòn, các hàng rào cạnh tranh dễ bị sụp đổ. Để chiến thắng trong cạnh tranh, điều quan trọng là phải kiểm soát đƣợc tốc độ và thời gian chế tạo sản phẩm, đƣa sản phẩm đúng chủng loại tới đúng phân khúc thị trƣờng có khách hàng và đúng thời điểm mới thu đƣợc lợi nhuận lớn hơn.
Để thích ứng đƣợc với những thay đổi này nhanh nhạy và không bị sụp đổ, doanh nghiệp phải có khả năng phản ứng năng động dựa trên năng lực cốt lõi của công ty và khả năng khai thác cả những năng lực từ bên ngoài.
1.4.3. Sự bất cập của các quan điểm lý thuyết chiến lực và quản trị chiến lược truyền thống.
Các tác giả thuộc xu hƣớng đổi mới lý thuyết chiến lƣợc và quản lý chiến lƣợc cho rằng những mô hình chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc truyền thống không phù hợp với môi trƣờng kinh doanh mới chủ yếu vì chúng đƣợc thiết lập trên những giả định tĩnh, không năng động.
Ví dụ nhƣ mô hình McKinsey nói rằng lợi thế cạnh tranh ra đời từ sự trùng khớp nội bộ giữa các đặc trƣng tổ chức và sự tập trung những đặc trƣng đó vào một mục tiêu hay một sứ mệnh nhất định. Điều này đỏi hỏi có sự trùng khớp giữa chiến lƣợc của tổ chức và môi trƣờng cũng nhƣ sự trùng khớp giữa 7 nhân tố nội bộ then chốt. Những nhân tố này là cơ cấu, chiến lƣợc, hệ thống, kỹ năng, biên chế và mục tiêu cao hơn bình thƣờng (Structure, Strategy, System, Skills, Staff, Superordinate goals). 7S McKinsey có thể xem nhƣ cách thức để thực thi chiến lƣợc và tạo ra 4 lợi thế cạnh tranh truyền thống (chi phí – chất lƣợng, thời gian, bí quyết công nghệ – thực hành, các rào cản và sức mạnh tài chính).
Sự trùng khít đƣợc quan niệm nhƣ hằng số – nó liên quan đến duy trì trạng thái cố định hơn là chỉ dẫn sự vận động thƣờng xuyên đến lợi thế cạnh tranh mới. Nó rất dễ dự đoán và làm cho công ty dễ thành mục tiêu tấn công của đối thủ cạnh tranh. Nếu tổ chức vận hành một cách chặt chẽ xoay quanh một mục tiêu đơn giản thì điều đó có thể làm cho công ty kém linh hoạt và không có khả năng thay đổi chiến lƣợc hay kìm hãm 7S đáp ứng đƣợc những nhu cầu mới. Trong môi trƣờng cạnh tranh năng động hiện đại sự trùng khít trở nên lỗi thời và dễ bị vƣợt qua.
Một ví dụ khác, các chiến lƣợc tổng quát của M. Porter trong thời kỳ phát triển ban đầu hiện nay có thể còn áp dụng đƣợc ở những ngành nào đó nhƣng chiến lƣợc
ấy đƣợc vạch ra theo giả định cấu trúc ngành đƣợc phân định rõ ràng trong khi ngày nay cấu trúc ngành không có ranh giới rõ ràng nhƣ trƣớc kia. Chính M. Porter cũng đã điều chỉnh các quan điểm của mình và có hƣớng tiệm cận với quan điểm của Hamel đã nêu ở trên và ông nhấn mạnh rằng mô hình cạnh tranh mới cần phải đƣợc xây dựng trên yếu tố liên tục đổi mới và nâng cao chất lƣợng toàn diện.
1.4.4. Vị trí của lý thuyết siêu cạnh tranh trong các lý thuyết chiến lược và quản trị chiến lược
Căn cứ vào các nội dung đã giới thiệu sơ bộ ở trên thì lý thuyết của Richard D’Aveni là một trƣờng phái riêng trong xu hƣớng đổi mới chiến lƣợc cạnh tranh và quản trị chiến lƣợc trong điều kiện mới cuối thế kỷ 20 đầu thế kỷ 21.
Hai thành phần quan trọng cấu thành nên lý thuyết của D’Aveni (đƣợc trình bày qua tác phẩm “Hypercompetition – Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering”) là hệ thống hành vi cạnh tranh của các công ty leo thang qua 4 lĩnh vực và khuôn khổ 7S mới cho quản trị chiến lƣợc trong điều kiện 4 lĩnh vực này. Nếu nhƣ trong lý thuyết của Porter, 5 lực lƣợng cạnh tranh là khuôn khổ cho phân tích và hình thành toàn bộ hệ thống thì 4 đấu trƣờng cạnh tranh trong lý thuyết của D’Aveni có vai trò tƣơng tự tuy nội dung và hƣớng tiếp cận là hoàn toàn khác nhau. Nếu trong mô hình 5 lực lƣợng của Porter, các thực thể cạnh tranh là đối tƣợng định hình nghiên cứu thì D’Aveni xây dựng khuôn khổ nghiên cứu trên cơ sở các đặc trƣng cạnh tranh của các trạng thái môi trƣờng mà các công ty trải qua.
1.5. Một vài kết luận của chƣơng
Thứ nhất, chƣơng này đã điểm lại khái quát sự phát triển của lý thuyết và thực tiễn về chiến lƣợc kinh doanh và quản trị chiến lƣợc. Sự phát triển này đã đóng vai