7. Bố cục của luận văn
2.4.3. Sáu nghịch lý mới của cạnh tranh
Qua những phần phân tích ở trên (2.1 và 2.2), D’Aveni đã vạch ra sáu nghịch lý mới của cạnh tranh. Để khẳng định đƣợc trên thị trƣờng siêu cạnh tranh, các công ty hữu quan cần phải tuân thủ sáu nghịch lý này. Sáu nghịch lý này khẳng định thêm bản chất của cạnh tranh đã thay đổi một cách cơ bản và nhu cầu về một cách tiếp cận mới về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc.
Một là, các công ty phải phá hủy ƣu thể của mình để giành một ƣu thế mới. Nhiều công ty trì hoãn việc tung ra sản phẩm mới vì lo sợ phải tháo rỡ những tuyến sản xuất hiện có. Nhƣng rốt cuộc ƣu thế thể hiện có bị xói mòn và họ buộc phải phá hủy ƣu thế của chính mình để tạo ra ƣu thế mới. Thách thức đối với công ty là phải làm sao vƣợt qua những ƣu thế hiện có trƣớc khi phá hủy chúng để tạo ra ƣu thế mới.
Hai là, hàng rào xâm nhập chỉ có hiệu lực nếu nhƣ những kẻ khác tôn trọng những hàng rào ấy.
Ba là, sự tiếp cận logic là phải trở nên không tiên đoán đƣợc và bất hợp lý. Để cạnh tranh có hiệu quả các công ty phải dùng lập trƣờng cứng rắn và chứng tỏ tính bất hợp lý khiến cho những kẻ cạnh tranh phát hoảng vì lo sợ rằng công ty siêu cạnh tranh sẽ biến mất. Quá kiên định và tƣ duy logic có thể làm cho công ty thành dễ tiên đoán. Do đó công ty phải ít nhất tỏ ra bất hợp lý – nhưng nếu quá bất hợp lý thì nó có thể phải tốn phí ngắn hạn và châm lửa cho một cuộc tấn công phủ đầu từ đối thủ để xóa bỏ một quân bài rồ dại.
Bốn là, lập kế hoạch dài hạn truyền thống không phải là sự chuẩn bị dài hạn. Lập kế hoạch dài hạn là thiển cận.
Những ƣu thế xói mòn ngày càng nhanh nên một chiến lƣợc dài hạn thật sự phụ thuộc vào sự làm lỗi thời ƣu thế riêng của mình và làm xói mòn ƣu thế của các đối thủ. Thành tựu dài hạn không phụ thuộc vào chiến lƣợc dài hạn tĩnh mà tùy thuộc nhiều hơn vào chiến lƣợc động cho phép đạt đƣợc hàng loạt những ƣu thế ngắn hạn. Kế hoạch dài hạn lập trƣớc dễ bị đối thủ dự đoán đƣợc.
Các quan điểm truyền thống sai lầm nhƣ sự phân tích SWOT không thể áp dụng đƣợc trong môi trƣờng siêu cạnh tranh. Sử dụng chỗ mạnh của công ty để tấn công chỗ yếu của đối thủ có thể thực hiện một hoặc vài lần những không thể vƣợt qua đƣợc những tƣơng tác chiến lƣợc động. Quan điểm tiếp cận này có thể dự đoán đƣợc và qua một thời kỳ đối thủ có thể hành động đủ để phát triển những chỗ yếu của mình thành chỗ mạnh.
Sáu là, công ty đã cạnh tranh để chiến thắng nhƣng cạnh tranh lại làm cho chiến thắng khó khăn hơn. Các công ty đều không có sự lựa chọn nào khác là di chuyển lên bậc thang cạnh tranh cao hơn hoặc bị rớt ra rìa. Mỗi lần nhƣ thế là một lần tăng thêm đặt cƣợc vào cuộc chơi và sẽ làm cho sự chiến thắng khó khăn hơn. Mọi ƣu thế ngày càng trở nên khó duy trì.