7. Bố cục của luận văn
3.1 Thực trạng quản trị chiến lƣợc trong các doanh nghiệp Việt Nam
Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Điện, trong một công trình nghiên cứu đã tiến hành điều tra về quản trị chiến lƣợc trong các doanh nghiệp Việt Nam ở một số lĩnh vực kinh doanh cơ bản tại những khu vực tập trung nhiều doanh nghiệp nhƣ Hà Nội, Hải Phòng, Thái Nguyên, Vũng Tàu, Biên Hòa, Thành phố Hồ Chí Minh, Quảng Ninh... Kết quả điều tra cho thấy:
3.1.1. Mô hình QTCL và công tác hoạch định chiến lược
Hầu hết các doanh nghiệp điều tra đều có thực hiện quản trị chiến lƣợc tại doanh nghiệp của mình nhƣng từ nhận thức đến việc thực hiện các nội dung của quá trình hoạch định chiến lƣợc là khác nhau và chƣa theo kịp trình độ quản trị chiến lƣợc hiện nay trên thế giới. Thực tế không thấy doanh nghiệp nào sử dụng một số mô hình quản trị chiến lƣợc cụ thể. Nhƣng một số nội dung của quá trình quản trị chiến lƣợc đã thực hiện khá giống nhau:
- Khoảng 45% các nhà quản lý thực hiện quản trị chiến lƣợc bằng việc phân
tích tài chính doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu kinh doanh và lập kế hoạch kinh doanh cho kỳ tới.
- Khoảng 18% thực hiện quản trị chiến lƣợc bằng việc phân tích hoạt động
sản xuất kinh doanh của kỳ trƣớc và lập kế hoạch kinh doanh cho kỳ sau. - Cả hai nhóm trên (chiếm 60% các doanh nghiệp điều tra) đều dựa trên
hoạt động kinh doanh của các thời kỳ trƣớc đó để dự báo và xây dựng các mục tiêu kinh doanh tƣơng lai.
- Chỉ có khoảng 15% số doanh nghiệp điều tra thực hiện tƣơng đối đủ các nội
dung cơ bản của quản trị chiến lƣợc phân tích môi trƣờng kinh doanh (bên trong và bên ngoài), xây dựng mục tiêu và lựa chọn chiến lƣợc, triển khai thực hiện và đánh giá chiến lƣợc).
Việc hoạnh định chiến lƣợc đã đƣợc thực hiện nhƣng có nhiều nhƣợc điểm trên các mặt:
- Chỉ dựa vào quá khứ và nguồn lực của bản thân doanh nghiệp, bỏ qua những biến động của môi trƣờng bên ngoài và những nguồn lực từ môi trƣờng này.
- Tập trung vào việc hoạch định các chiến lƣợc chức năng nên khó có thể đƣa
ra một chiến lƣợc tổng quát để phối hợp và phát huy sức mạnh của sự hợp tác.
- Không thấy đƣợc cơ hội cũng nhƣ hiểm họa kinh doanh do không phân tích
đầy đủ môi trƣờng bên ngoài.
- Các mục tiêu kinh doanh chỉ dựa vào những số liệu quá khứ là không thích
hợp với môi trƣờng kinh doanh đầy biến động.
- Không có kế hoạch dài hạn mà chỉ tập trung vào ngắn hạn định kỳ
- Không có chiến lƣợc cạnh tranh cụ thể và rõ rang
- Việc thẩm định, kiểm soát chiến lƣợc chƣa đƣợc thực hiện.
Nhìn chung các doanh nghiệp Việt Nam sử dụng mô hình quản trị chiến lƣợc của những năm 1960 đến những năm 1970. Những nội dung của quản trị chiến lƣợc chỉ thực hiện ở giai đoạn đầu, trong đó hoạch định tài chính là chủ yếu.
Theo một tài liệu khác, quản trị chiến lƣợc hầu nhƣ là “mảnh đất riêng” của các doanh nghiệp lớn còn các doanh nghiệp nhỏ (chủ yếu là tƣ nhân, chiếm 90% tổng số doanh nghiệp ở Việt Nam) hầu nhƣ xa lạ với quản trị chiến lƣợc, hay đúng hơn chỉ ứng dụng rất hạn chế quy trình hoạch định chiến lƣợc.
3.1.2. Tri thức và kỹ năng QTCL của các nhà quản lý còn yếu và thiếu
Cũng theo điều tra trên, khoảng 50% các nhà quản lý đƣợc khảo sát không đƣợc đào tạo về kinh tế hoặc quản trị doanh nghiệp còn những ngƣời đƣợc đào tạo
thì vấn đề chất lƣợng đào tạo có những vấn đề lớn. Nhìn chung các nhà quản trị chiến lƣợc Việt Nam hiện còn tiếp cận chƣa đầy đủ tri thức và kỹ năng quản trị chiến lƣợc hiện nay trên thế giới. 70% các nhà quản lý đƣợc khảo sát cho rằng quản trị chiến lƣợc thực chất chỉ là việc lập kế choạch dài hạn cho doanh nghiệp, 30% không đồng ý với nhận định này. Do vậy họ chỉ tạp trung vào công tác kế hoạch mà không chú ý đến những nội dung quan trọng khác của quản trị chiến lƣợc.
Tiến sĩ Hoàng Văn Hải nhận định rằng “năng lực quản trị của các doanh nghiệp còn yếu, thiếu tƣ duy toàn cục. Các kỹ năng quan trọng nhƣ phát triển uy tín của doanh nghiệp, hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, xây dựng và thực hiện chính sách đổi mới sản phẩm liên tục, sách lƣợc marketing quốc tế.. chƣa đƣợc chú ý bồi dƣỡng và quản tâm... phần lớn các doanh nghiệp đều chạy theo các mục tiêu ngắn hạn, thâm chí nhiều doanh nghiệp hầu nhƣ không hoặc hoàn toàn không đầu tƣ cho nghiên cứu và phát triển, tiếp thị, đào tạo huấn luyện. Một số doanh nghiệp nhà nƣớc vẫn quan tâm nhiều đến “các mối quan hệ”, “xin – cho” hơn là nâng cao chất lƣợng và sức cạnh tranh trên thị trƣờng. Nhiều doanh nghiệp không quan tâm đến tác động của hội nhập kinh tế quốc tế và thiếu thông tin về vấn đề này”, “vai trò của quản trị chƣa đƣợc coi trọng đúng mức, việc đào tạo, tuyển chọn và sử dụng các nhà quản trị chƣa tƣơng xứng với đòi hỏi thực tiễn”, nhiều doanh nghiệp vẫn tự mình điều hành doanh nghiệp một cách mò mẫm mà không tìm sự trợ giúp của các nhà quản trị chuyên nghiệp. Báo cáo của Bộ công thƣơng cũng có nhận định tƣơng tự.
3.1.3. Phân cấp quyền lực và trách nhiệm trong QTCL chưa hợp lý
Tại hơn 60% các doanh nghiệp điều tra và nhà quản lý cấp cao trực tiếp ra quyết định hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp. Sự tập trung nhƣ thế này làm giảm tính nhạy bén, linh hoạt của cấp quản lý chiến lƣợc chóp bu, tăng thêm tính quan liêu, tình trạng quá tải, không khai thác đƣợc nguồn tri thức của các cấp quản lý và của cả bộ máy nhân sự.
3.1.4. Quản lý thông tin phục vụ cho QTCL chưa đáp ứng yêu cầu
Có tới 47,4% doanh nghiệp điều tra chỉ sử dụng thông tin nội bộ doanh nghiệp phục vụ hoạch định chiến lƣợc và do vậy công ty chỉ có khả năng đánh giá các hoạt động kinh doanh quá khứ và sử dụng nguồn lực của mình cũng nhƣ điểm mạnh và
điểu yếu doanh nghiệp. Nhƣng doanh nghiệp lại bỏ lỡ cơ hội để hiểu biết môi trƣờng kinh doanh bên ngoài, tìm ra các cơ may và các mối đe dọa làm cơ sở cho hoạch định chiến lƣợc.
3.1.5. Kinh phí đầu tư cho quản trị chiến lược còn thấp
Theo điều tra, có tới 46,1% công ty chỉ chi đƣới 1% doanh thu và gần 43% dành từ 1 – 5% doanh thu cho quá trình quản trị chiến lƣợc (ở nƣớc ngoài con số này là 8%) đây là đặc điểm cho thấy các doanh nghiệp Việt nam bƣớc đầu đã có quan tâm và nhận thức đƣợc tầm quan trọng của quản trị chiến lƣợc tuy nhiên mức độ đầu tƣ cho QTCL còn thấp.
3.2. Những khả năng vận dụng quan điểm siêu cạnh tranh của D’Aveni ở Việt Nam Nam
Mặc dù lý thuyết siêu cạnh tranh của D’Aveni là thành quả nghiên cứu thực tiễn cạnh tranh và quản trị chiến lƣợc ở các nền kinh tế thị trƣờng hoàn chỉnh tiêu biểu của thế giới hiện đại song có những cơ sở khách quan cho sự vận dụng ở mức độ nhất định nhiều quan điểm của ông vào thực tiễn chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc ở Việt Nam.
3.2.1. Những nhân tố thuận lợi
Thứ nhất, nền kinh tế thị trƣờng đã dƣợc thiết lập và đang hoàn thiện. Qua 25 năm đổi mới, từ trong nội tại nền kinh tế thị trƣờng của nƣớc ta đã đƣợc thiết lập với tất cả những yếu tố cấu thành và cơ chế vận hành tiêu biểu cho các nền kinh tế thị trƣờng hiện đại tuy trình độ còn thấp và chƣa hoàn toàn đồng bộ. Tuy nhiên theo đƣờng lối của Đảng và nhà nƣớc Việt nam đã đƣợc khẳng định trong các văn kiện chính thức là tiếp tục phát triển các hình thức sở hữu các thành phần kinh tế, các loại hình doanh nghiệp, đặc biệt phát triển mạnh kinh tế tƣ nhân thành một trong những động lực của nền kinh tế, phát triển đồng bộ các yếu tố thị trƣờng và các loại hình thị trƣờng, mở cửa thị trƣờng đáp ứng nhu cầu phát triển đất nƣớc và thực hiện đầy đủ các cam kết quốc tế trong tất cả các lĩnh vực kinh tế. Cơ chế thị trƣờng ngày càng phát huy tác dụng và sự điều tiết quan liêu của nhà nƣớc ngày càng giảm bớt.
phát triển của thể chế kinh tế thị trƣờng là mức độ cạnh tranh trong các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, “cạnh tranh làm bộc lộ khả năng của các chủ thể kinh tế. Trong môi trƣờng cạnh tranh, các doanh nghiệp tham gia thị trƣờng buộc phải phát huy lợi thế so sánh, chuyển lợi thế so sánh thành lợi thế cạnh tranh, đồng thời luôn tìm cách tạo lập lợi thế cạnh tranh mới nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, mở rộng thị trƣờng, phát triển sản xuất kinh doanh. Đây chính là triết lý tăng trƣởng mới (của Việt Nam) – tăng trƣởng dựa trên sự cạnh tranh. Nhiệm vụ đặt ra trong nhiệm kỳ 2011-2016 là phải tiếp tục hoàn thiện cơ chế chính sách để các loại thị trƣờng… đƣợc tạo lập đồng bộ và vận hành thông suốt, có tính cạnh tranh cao và gắn kết ngày càng tốt hơn với thị trƣờng thế giới, đƣa quản lý và giám sát hiệu quả… gắn với hạn chế tối đa độc quyền kinh doanh trên các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, tạo môi trƣờng cạnh tranh bình đẳng giữa các thành phần kinh tế. Phải xác định rõ những ngành mà tính độc quyền còn cao để có chính sách phù hợp, tạo điều kiện cho khu vực tƣ nhân tham gia kinh doanh. Đẩy mạnh cải cách doanh nghiệp nhà nƣớc, đặt doanh nghiệp nhà nƣớc vào môi trƣờng cạnh tranh bình đẳng với các thành phần kinh tế khác, loại bỏ các hình thức ƣu đãi và bao cấp còn tồn tại trên thực tế, mình bạch hoạt động của doanh nghiệp nhà nƣớc theo tiêu trí của doanh nghiệp đăng ký trên thị trƣờng chứng khoán…”.
Với sự phát triển nhƣ vậy, nền kinh tế thị trƣờng Việt Nam chắc chắn sẽ ngày càng tiếp cận các nền kinh tế thị trƣờng tiêu biểu của thế giới hiện đại, ngày càng trở thành một bộ phận đầy đủ của nền kinh tế thị trƣờng thế giới.
Thứ hai, toàn cầu hóa kinh tế và chính sách hội nhập quốc tế chủ động và năng động của Đảng và nhà nƣớc là một trong những nhân tố quyết định đã đƣa nền kinh tế nƣớc ta thành nền kinh tế thị trƣờng và đã tham gia vào hầu hết các tổ chức kinh tế khu vực, quốc tế và toàn cầu. Một tỷ trọng lớn của nền kinh tế nƣớc ta đã nằm trong lƣu thông kinh tế toàn cầu (xuất khẩu chiếm 80% GDP năm 2010, vốn đầu tƣ nƣớc ngoài chiếm phần quan trọng đầu tƣ của nền kinh tế…)
Trong nền kinh tế nƣớc ta đã có hiện diện lâu dài mạnh và sâu của nhiều công ty nƣớc ngoài trong đó có các công ty đa quốc gia lớn trong nhiều ngành mũi nhọn của nền kinh tế thế giới hiện đại và của nƣớc ta. Họ là những thành viên hoạt náo cạnh tranh có chiến lƣợc bài bản, quản trị chiến lƣợc lành nghề, trong nhiều ngành
công nghiệp: thông tin, điện tử, viễn thông, thƣơng mại, dịch vụ sinh hoạt, tài hính ngân hàng…
Thứ ba, các chủ thế kinh tế Việt Nam đã trƣởng thành đáng kể trong cạnh tranh thị trƣờng. Do các nhân tố trên, các chủ thể trong nền kinh tế nƣớc ta, đặc biệt trong khu vực doanh nghiệp Việt Nam đã có bƣớc trƣởng thành về cả số lƣợng và chất lƣợng, đƣợc tôi luyện trong môi trƣờng cạnh tranh đang ngày càng năng động hơn. Đƣờng lối nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam không thể không sờ cậy vào việc nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam. Sự cần thiết phải nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam để hội nhập nền kinh tế quốc tế là hiển nhiên không cần tranh luận và có sự đồng thuận từ các cơ quan quản lý vĩ mô. Một số doanh nghiệp đầu ngành và lớn của Việt Nam đã vận dụng quản trị chiến lƣợc và thu đƣợc những thành tích đáng khích lệ ở thị trƣờng trong nƣớc và ở nƣớc ngoại nhƣ FPT, Viettel, Cà phê Trung Nguyên, Công ty Kinh đô, Bitis, Vinamilk…
3.2.2. Những nhân tố không thuận lợi:
Thứ nhất, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt nam còn thấp. Ở đây, sử dụng cách tiếp cận năng lực cạnh tranh của Hoàng Văn Hải tức là xem xét năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trên hai góc độ. (i) các chỉ tiêu đo lƣờng năng lực cạnh tranh (thị phần, năng suất lao động, tỷ suất lợi nhuận...); (ii) các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh (đội ngũ nhân lực, bí quyết công nghệ, năng lực quản trị…)
Về các chỉ tiêu đo lƣờng năng lực cạnh tranh, các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, vốn hoạt động nhỏ, lợi nhuận không ổn định và phụ thuộc nhiều vào lợi thế do độc quyền đem lại, thị phần không đáng kể trên thị trƣờng thế giới, nhiều loại sản phẩm không cạnh tranh nổi trên sân nhà.
Về các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh, nguồn nhân lực dồi dào và rẻ nhƣng trình độ chuyện nghiệp không cao, tác phong công nghiệp và ngoại ngữ yéu, công nghệ phổ biến lạc hậu. Đối với doanh nghiệp nhà nƣớc, chỉ có một số có trình độ công nghệ hiện đại hoặc trung bình của thế giới nhƣ viễn thông, phát, dẫn điện, sản xuất vật liệu xây dựng và số doanh nghiệp còn lại có trình độ lạc hậu so với thế giới từ 20 – 30 năm.
Đối với doanh nghiệp ngoài quốc doanh: trình độ công nghệ còn lạc hâu hơn: so với thế giới tụt hậu khoảng 3 – 4 thế hệ không kể những doanh nghiệp hoàn toàn không dung máy móc, chỉ áp dụng lao động cơ bắp. Năng lực quản trị còn rất yếu kếm (nhƣ đã xem xét ở điểm 3.1.1)
Thứ hai, nền kinh tế thị trƣờng mới đƣợc thiết lập chƣa đạt đến trình độ chín muồi. Nền văn hóa doanh nhân và tinh thần doanh nghiệp mới đƣợc hình thành và còn bị kiềm chế bởi những tàn dƣ tập quán quản lý, văn hóa bao cấp, quan liêu ở các thể chế điều tiết kinh tế các cấp và trong hoạt động kinh tế, văn hóa cộng đồng. Vẫn còn tồn tại những cách tiếp cận sai lệch về tinh thần doanh nghiệp và sự cạnh tranh.
Thứ ba, các doanh nghiệp nhà nƣớc đƣợc ƣu đãi quá nhiều trên nhiều mặt (tài nguyên, vốn tín dụng đầu tƣ, đất đai, thị trƣờng) khiến cho họ tê liệt tinh thần doanh nghiệp, không có tinh thần cạnh tranh và do đó đã ảnh hƣởng không tốt đến việc tạo dựng môi trƣờng cạnh tranh bình đẳng giữa các thành phần kinh tế.
Thứ tư, chúng ta chƣa có đội ngũ các chủ doanh nghiệp và quản trị đƣợc đào tạo bài bản trong các nhà trƣờng cũng nhƣ trong thực tiễn.
3.3. Những gợi ý vận dụng một số quan điểm của lý thuyết D’Aveni và siêu cạnh tranh vào quản trị chiến lƣợc các doanh nghiệp Việt Nam cạnh tranh vào quản trị chiến lƣợc các doanh nghiệp Việt Nam
Căn cứ vào thực trạng quản trị chiến lƣợc trong các doanh nghiệp Việt Nam, những khả năng và những hạn chế đối với việc vận dụng quan điểm của D’Aveni ở các điểm 3.1 và 3.2 đồng thời dựa trên những nội dung cơ bản của lý thuyết D’Aveni đã đƣợc luận văn giới thiệu ở chƣơng II, có thể nói rằng nhìn chung ở Việt Nam đã và đang có những điều kiện ngày càng thuận lợi cho việc vận dụng quan điểm của D’Aveni về quản trị chiến lƣợc trong các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy ở đây luận văn xin đề cập hai khía cạnh mà các doanh nghiệp Việt Nam có thể tham khảo trong quản trị chiến lƣợc. Đó là đổi mới tƣ duy về chiến lƣợc cạnh tranh và về