7. Bố cục của luận văn
3.3.3. Một vài khuyến nghị để vận dụng lý thuyết D’Aveni vào quản trị chiến
của các doanh nghiệp Việt Nam.
Để vận dụng đƣợc mô hình quản trị chiến lƣợc của D’Aveni luận văn nêu một số khuyến nghị sau đây:
Thứ nhất, ở cấp vĩ mô, nhà nƣớc cần đẩy mạnh quá trình xây dựng đồng bộ và hoàn thiện thể chế kinh tế thị trƣờng một cách thiết thực và cụ thể hơn, thực hiện cho đƣợc những quan điểm của triết lý tăng trƣởng dựa trên cạnh tranh chính thức của Việt Nam nhƣ đã nêu để tạo đƣợc môi trƣờng cạnh tranh bình đẳng giữa các thành phần kinh tế, khuyến khích phát triển mạnh khu vực kinh doanh tƣ nhân nhƣ một động lực thúc đẩy cạnh tranh trong nền kinh tế đồng thời đặt các doanh nghiệp nhà nƣớc vào các môi trƣờng cạnh tranh bình đẳng với các thành phần kinh tế khác.
Thứ hai, các doanh nghiệp, các trƣờng đại học và nhà nƣớc cần có những biện pháp phối hợp tích cực trong việc đẩy mạnh đào tạo, nâng cao trình độ, năng lực, kỹ năng quản trị kinh doanh nghiệp và quản trị chiến lƣợc cho các nhà quản trị các cấp, đặc biệt là các nhà quản lý chiến lƣợc cấp cao. Trong điều kiện hiện nay, nhƣ kinh nghiệm nhiều nƣớc cho thấy sự thiếu vốn vật thể (máy móc, thiết bị), những công nghệ cụ thể kể cả những công nghệ tiên tiến nhất, thậm chí cả vốn tài chính…, đều có thể huy động không khó khăn lắm trừ thị trƣờng thế giới hiện nay nhƣng đạt đƣợc trình độ cao về năng lực, kỹ năng quản trị doanh nghiệp, đặc biệt quản trị chiến lƣợc không thể là một công việc dễ dàng khắc phục và do vậy con đƣờng đào tạo bài bản qua các trƣờng lớp là con đƣờng ngắn nhất để tiếp cận những kinh nghiệm của các nƣớc từ truyền thống đến hiện đại. Việc vận dụng mô hình 7S mới của D’Aveni cũng cần phải đƣợc đào tạo bài bản vì việc vận dụng nó cần phải có những tri thức kinh học và quản trị hiện đại và mới do tác động của cách mạng khoa học công nghệ hiện nay sự hình thành nền kinh tế tri thức đang diễn ra mạnh mẽ toàn cầu hóa và khu vực hóa ngày càng sâu sắc hơn...
trị chiến lƣợc phù hợp với doanh nghiệp Việt nam hoạt động trong điều kiện môi trƣờng kinh doanh Việt nam và toàn cầu. Ngƣời: Nhật, ngƣời Đài Loan.. đều đã xuất phát từ đặc điểm văn hóa, nhu cầu bản thân, kinh nghiệm Mỹ và các nƣớc khác để vạch ra mô hình quản trị riêng của họ mà về sau đã đƣợc các nƣớc khác, kể cả Mỹ học hỏi.
Một vài kết luận tổng quát
Luận văn đã giới thiệu một cách có hệ thống những điểm cơ bản trong lý thuyết siêu cạnh tranh cảu Richard A. D’Aveni. Theo ông siêu cạnh tranh tức là cạnh tranh tốc độ nhanh và cƣờng độ cao, một phiên bản nhanh hơn của cạnh tranh truyền thống trong môi trƣờng kinh doanh thay đổi năng động và không ngừng hiện nay dƣới tác động của cách mạng khoa học công nghệ toàn cầu hóa ngày càng sâu rộng và sự hình thành nền kinh tế tri thức ở trình độ ngày càng cao, đƣợc ông gọi là môi trƣờng siêu cạnh tranh.
Cạnh tranh do vậy đã có những thay đổi bản chất mang tính chủ động và tấn công cao hơn trƣớc đây thể hiện ở “6 nghịch lý mới” của nó và do đó các chủ thể cạnh tranh cần phải tuân thủ chúng mới có thể chiến thắng trong cạnh tranh. Và do vậy chiến lƣợc cạnh tranh ngày càng không đơn thuần là chiến lƣợc giành và duy trì lâu dài lợi thế mà phải là chiến lƣợc không ngừng phá hủy nguyên trạng, duy trì xung lực nắm thế chủ động để giành lấy các lợi thế tạm thời liên tục thông qua tiến trình cạnh tranh leo thang trong từng lĩnh vực cạnh tranh hoặc từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác.
Từ nghiên nghiên cứu siêu cạnh tranh, D’Aveni đề xuất mô hình ”7S mới” (thỏa mãn tác nhân liên quan mật thiết, S1, lập dự báo chiến lƣợc – S2, định vị tốc độ, S3, định vị bất ngờ – S4, thay đổi quy tắc cạnh tranh – S5, đánh tín hiệu chiến lƣợc – S6 và thực hiện những cuộc công kích đồng thời và liên tục – S7) để áp dụng vào quản trị chiến lƣợc cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đây không phải là một chuỗi những mô hình chiến lƣợc đƣợc vạch sẵn nhƣ những mô hình chiến lƣợc chung truyền thống. Nó cũng hoàn toàn khác mô hình 7S McKinsey đã tỏ ra bất hợp lý trong môi trƣờng siêu cạnh tranh hiện nay. Chiến lƣợc cạnh tranh ngày nay không chỉ nhằm vào một mục tiêu tĩnh, ở một thời điểm nhất định mà phải nhằm vào tƣơng lai trung và dài hạn nhƣng phải năng động, linh hoạt và thông qua sự
điều hành những tƣơng lai chiến lƣợc động giữa các chủ thể cạnh tranh để giành chiến thắng.
Khi áp dụng “7S” vào việc hoạch định và thực hiện chiến lƣợc cần phải tính đến những cân đối nhất định (cân đối chi phí thỏa mãn tác nhân liên quan mật thiết, chi phí cho định hƣớng tƣơng lai / dự báo chiến lƣợc, chi phí cho tốc độ và chi phí gây bất ngờ) và việc lập kế hoạch chiến lƣợc không phải là sự phóng chiếu những gì đã có cho tƣơng lai mà phải mang tính động và linh hoạt trên cả ba cấp lập kế hoạch chiến lƣợc (lập kế hoạch chiến lƣợc tầm nhìn, lập kế hoạch chiến lƣợc các nguồn lực và lập kế hoạch chiến lƣợc chiến lƣợc các cuộc tấn công và phản công).
Những ý kiến của D’Aveni về siêu cạnh tranh gợi ý cho các doanh nghiệp Việt Nam cần phải đổi mới tƣ duy chiến lƣợc, suy nghĩ và hành động của họ cần xuất phát từ những đặc điểm bản chất mới của cạnh tranh ngày nay (siêu cạnh tranh – cạnh tranh tốc độ nhanh, cƣờng độ cao, chủ động, tấn công ở trình độ cao hơn). Chiến lƣợc xác định phải mang tính động và linh hoạt cao, bám sát xu hƣớng và triến vọng biến đổi của khoa học công nghệ và của thị trƣờng. Phải từ bỏ kiểu quản trị doanh nghiệp không có chiến lƣợc hoặc chỉ có chiến lƣợc ngắn hạn xuất phát từ những dữ kiện đã có của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp Việt nam cần phải đƣợc quản trị bởi những nhà quản trị chuyên nghiệp có trình độ cao về quản trị doanh nghiệp và quản trị chiến lƣợc và vì vậy các doanh nghiệp, các cơ sở đào tạo và nhà nƣớc phải phối hợp chiến lƣợc đào tạo các nhà quản trị doanh nghiệp và quản trị chiến lƣợc trình độ cao, tiếp cận đƣợc những thành tựu quản trị doanh nghiệp và quản trị chiến lƣợc hiện đại của thế giới.
Những ý kiến của D’Aveni về siêu cạnh tranh cũng gợi cho những ngƣời chịu trách nhiệm hoạch định chính sách của Việt nam cần đẩy nhanh và thực chất hơn nữa quá trình hình thành đầy đủ thể chế thị trƣờng của nền kinh tế Việt Nam, tạo lập môi trƣờng cạnh tranh và áp dụng các biện pháp khuyến khích tinh thần cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam, khuyến khích nghiên cứu, xây dựng mô hình quản trị chiến lƣợc phù hợp với nhu cầu của Việt Nam, những truyền thống văn hóa dân tộc và những thành tựu quản trị doanh nghiệp và quản trị chiến lƣợc trên thế giới trong môi trƣờng cạnh tranh toàn cầu hiện nay.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
--- ---
Tiếng Việt
1. Fred R. David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội. 2. Đỗ Lộc Diệp (2003), CNTB ngày này – những nét mới trong thực tiễn Mỹ Âu Nhật,
NXB Khoa học Xã hội, Hà Nội.
3. Dƣơng Ngọc Dũng (2006), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của Michael Porter, NXB Tổng hợp TP.HCM.
4. Nguyễn Ngọc Điện (2009), “Thực trạng hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp Việt Nam”, tr. 54-59, Tạp chí Phát triển Kinh tế, Số 228/2009, Hà Nội.
5. Chan Kim – Renee Mauborgne (2006), Chiến lược đại dương xanh, NXB Tri thức, Hà Nội.
6. Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội. 7. Havard Business School, Biên dịch: Trần Thị Bích Nga – Phạm Ngọc Sáu (2006),
Chiến lược kinh doanh hiệu quả, First News & NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh,
TP. HCM.
8. Philip Kotler (2009), Quản trị Marketing, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội.
9. Philip Kotler (2007), Bàn Về Tiếp Thị - Làm Thế Nào Để Tạo Lập, Giành Được Và
Thống Lĩnh Thị Trường, NXB Trẻ, TP. HCM.
10. Michael E. Porter, Dịch giả: Nguyễn Ngọc Toàn (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, TP. HCM.
11. Michael E. Porter, Dịch giả: Nguyễn Phúc Hoàng (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, TP. HCM.
12. Michael E. Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh quốc gia, NXB Trẻ, TP. HCM. 13. Trần Anh Tài (2007), Giáo trình Quản trị học, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội. 14. Đoàn Thị Hồng Vân – Kim Ngọc Đạt (2009), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê,
Hà Nội.
Tiếng Anh
15. Richard D’Aveni (1994), Hypercompetition – Managing the Dynamics of Strategic
Maneuvering, Free Press, Simon and Schuster Inc., New York.
16. Richard D’Aveni (2001), Strategic Supremacy: How Industry Leaders Create Growth,
Inc., New York.
17. Richard D’Aveni, Anne Ilinitch, Dr. Arie Y. Lewin (1998), Managing in Times of
Disorder: Hypercompetitive Organizational Responses, Sage Publications, Inc.,
New York.
18. Richard D’Aveni (2007), Mapping your competive Position – Havard Business
Review, Nov 2007.
19. Alfred Chandler (1962), Stratergy and Structure, Cambrige, Massachusetts, MIT Press.
20. Gary Hamel – C. K. Prahalad (1996), Competing for the Future, Havard Business Scholl Press, Boston Massachusetts.
21. Havard Business Scholl (2005), Havard Bussiness Essentials – Your Mentor and
Guide to Doing Business Effectively, Havard Business Scholl Press, Boston
Massachusetts.
22. James Brian Quinn (1980), Stratergy for Change: Logical Incrementalism, Homewood, Illinois Irwin.