7. Bố cục của luận văn
3.1.2. Tri thức và kỹ năng QTCL của các nhà quản lý còn yếu và thiếu
Cũng theo điều tra trên, khoảng 50% các nhà quản lý đƣợc khảo sát không đƣợc đào tạo về kinh tế hoặc quản trị doanh nghiệp còn những ngƣời đƣợc đào tạo
thì vấn đề chất lƣợng đào tạo có những vấn đề lớn. Nhìn chung các nhà quản trị chiến lƣợc Việt Nam hiện còn tiếp cận chƣa đầy đủ tri thức và kỹ năng quản trị chiến lƣợc hiện nay trên thế giới. 70% các nhà quản lý đƣợc khảo sát cho rằng quản trị chiến lƣợc thực chất chỉ là việc lập kế choạch dài hạn cho doanh nghiệp, 30% không đồng ý với nhận định này. Do vậy họ chỉ tạp trung vào công tác kế hoạch mà không chú ý đến những nội dung quan trọng khác của quản trị chiến lƣợc.
Tiến sĩ Hoàng Văn Hải nhận định rằng “năng lực quản trị của các doanh nghiệp còn yếu, thiếu tƣ duy toàn cục. Các kỹ năng quan trọng nhƣ phát triển uy tín của doanh nghiệp, hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, xây dựng và thực hiện chính sách đổi mới sản phẩm liên tục, sách lƣợc marketing quốc tế.. chƣa đƣợc chú ý bồi dƣỡng và quản tâm... phần lớn các doanh nghiệp đều chạy theo các mục tiêu ngắn hạn, thâm chí nhiều doanh nghiệp hầu nhƣ không hoặc hoàn toàn không đầu tƣ cho nghiên cứu và phát triển, tiếp thị, đào tạo huấn luyện. Một số doanh nghiệp nhà nƣớc vẫn quan tâm nhiều đến “các mối quan hệ”, “xin – cho” hơn là nâng cao chất lƣợng và sức cạnh tranh trên thị trƣờng. Nhiều doanh nghiệp không quan tâm đến tác động của hội nhập kinh tế quốc tế và thiếu thông tin về vấn đề này”, “vai trò của quản trị chƣa đƣợc coi trọng đúng mức, việc đào tạo, tuyển chọn và sử dụng các nhà quản trị chƣa tƣơng xứng với đòi hỏi thực tiễn”, nhiều doanh nghiệp vẫn tự mình điều hành doanh nghiệp một cách mò mẫm mà không tìm sự trợ giúp của các nhà quản trị chuyên nghiệp. Báo cáo của Bộ công thƣơng cũng có nhận định tƣơng tự.
3.1.3. Phân cấp quyền lực và trách nhiệm trong QTCL chưa hợp lý
Tại hơn 60% các doanh nghiệp điều tra và nhà quản lý cấp cao trực tiếp ra quyết định hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp. Sự tập trung nhƣ thế này làm giảm tính nhạy bén, linh hoạt của cấp quản lý chiến lƣợc chóp bu, tăng thêm tính quan liêu, tình trạng quá tải, không khai thác đƣợc nguồn tri thức của các cấp quản lý và của cả bộ máy nhân sự.
3.1.4. Quản lý thông tin phục vụ cho QTCL chưa đáp ứng yêu cầu
Có tới 47,4% doanh nghiệp điều tra chỉ sử dụng thông tin nội bộ doanh nghiệp phục vụ hoạch định chiến lƣợc và do vậy công ty chỉ có khả năng đánh giá các hoạt động kinh doanh quá khứ và sử dụng nguồn lực của mình cũng nhƣ điểm mạnh và
điểu yếu doanh nghiệp. Nhƣng doanh nghiệp lại bỏ lỡ cơ hội để hiểu biết môi trƣờng kinh doanh bên ngoài, tìm ra các cơ may và các mối đe dọa làm cơ sở cho hoạch định chiến lƣợc.
3.1.5. Kinh phí đầu tư cho quản trị chiến lược còn thấp
Theo điều tra, có tới 46,1% công ty chỉ chi đƣới 1% doanh thu và gần 43% dành từ 1 – 5% doanh thu cho quá trình quản trị chiến lƣợc (ở nƣớc ngoài con số này là 8%) đây là đặc điểm cho thấy các doanh nghiệp Việt nam bƣớc đầu đã có quan tâm và nhận thức đƣợc tầm quan trọng của quản trị chiến lƣợc tuy nhiên mức độ đầu tƣ cho QTCL còn thấp.
3.2. Những khả năng vận dụng quan điểm siêu cạnh tranh của D’Aveni ở Việt Nam Nam
Mặc dù lý thuyết siêu cạnh tranh của D’Aveni là thành quả nghiên cứu thực tiễn cạnh tranh và quản trị chiến lƣợc ở các nền kinh tế thị trƣờng hoàn chỉnh tiêu biểu của thế giới hiện đại song có những cơ sở khách quan cho sự vận dụng ở mức độ nhất định nhiều quan điểm của ông vào thực tiễn chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc ở Việt Nam.
3.2.1. Những nhân tố thuận lợi
Thứ nhất, nền kinh tế thị trƣờng đã dƣợc thiết lập và đang hoàn thiện. Qua 25 năm đổi mới, từ trong nội tại nền kinh tế thị trƣờng của nƣớc ta đã đƣợc thiết lập với tất cả những yếu tố cấu thành và cơ chế vận hành tiêu biểu cho các nền kinh tế thị trƣờng hiện đại tuy trình độ còn thấp và chƣa hoàn toàn đồng bộ. Tuy nhiên theo đƣờng lối của Đảng và nhà nƣớc Việt nam đã đƣợc khẳng định trong các văn kiện chính thức là tiếp tục phát triển các hình thức sở hữu các thành phần kinh tế, các loại hình doanh nghiệp, đặc biệt phát triển mạnh kinh tế tƣ nhân thành một trong những động lực của nền kinh tế, phát triển đồng bộ các yếu tố thị trƣờng và các loại hình thị trƣờng, mở cửa thị trƣờng đáp ứng nhu cầu phát triển đất nƣớc và thực hiện đầy đủ các cam kết quốc tế trong tất cả các lĩnh vực kinh tế. Cơ chế thị trƣờng ngày càng phát huy tác dụng và sự điều tiết quan liêu của nhà nƣớc ngày càng giảm bớt.
phát triển của thể chế kinh tế thị trƣờng là mức độ cạnh tranh trong các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, “cạnh tranh làm bộc lộ khả năng của các chủ thể kinh tế. Trong môi trƣờng cạnh tranh, các doanh nghiệp tham gia thị trƣờng buộc phải phát huy lợi thế so sánh, chuyển lợi thế so sánh thành lợi thế cạnh tranh, đồng thời luôn tìm cách tạo lập lợi thế cạnh tranh mới nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, mở rộng thị trƣờng, phát triển sản xuất kinh doanh. Đây chính là triết lý tăng trƣởng mới (của Việt Nam) – tăng trƣởng dựa trên sự cạnh tranh. Nhiệm vụ đặt ra trong nhiệm kỳ 2011-2016 là phải tiếp tục hoàn thiện cơ chế chính sách để các loại thị trƣờng… đƣợc tạo lập đồng bộ và vận hành thông suốt, có tính cạnh tranh cao và gắn kết ngày càng tốt hơn với thị trƣờng thế giới, đƣa quản lý và giám sát hiệu quả… gắn với hạn chế tối đa độc quyền kinh doanh trên các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, tạo môi trƣờng cạnh tranh bình đẳng giữa các thành phần kinh tế. Phải xác định rõ những ngành mà tính độc quyền còn cao để có chính sách phù hợp, tạo điều kiện cho khu vực tƣ nhân tham gia kinh doanh. Đẩy mạnh cải cách doanh nghiệp nhà nƣớc, đặt doanh nghiệp nhà nƣớc vào môi trƣờng cạnh tranh bình đẳng với các thành phần kinh tế khác, loại bỏ các hình thức ƣu đãi và bao cấp còn tồn tại trên thực tế, mình bạch hoạt động của doanh nghiệp nhà nƣớc theo tiêu trí của doanh nghiệp đăng ký trên thị trƣờng chứng khoán…”.
Với sự phát triển nhƣ vậy, nền kinh tế thị trƣờng Việt Nam chắc chắn sẽ ngày càng tiếp cận các nền kinh tế thị trƣờng tiêu biểu của thế giới hiện đại, ngày càng trở thành một bộ phận đầy đủ của nền kinh tế thị trƣờng thế giới.
Thứ hai, toàn cầu hóa kinh tế và chính sách hội nhập quốc tế chủ động và năng động của Đảng và nhà nƣớc là một trong những nhân tố quyết định đã đƣa nền kinh tế nƣớc ta thành nền kinh tế thị trƣờng và đã tham gia vào hầu hết các tổ chức kinh tế khu vực, quốc tế và toàn cầu. Một tỷ trọng lớn của nền kinh tế nƣớc ta đã nằm trong lƣu thông kinh tế toàn cầu (xuất khẩu chiếm 80% GDP năm 2010, vốn đầu tƣ nƣớc ngoài chiếm phần quan trọng đầu tƣ của nền kinh tế…)
Trong nền kinh tế nƣớc ta đã có hiện diện lâu dài mạnh và sâu của nhiều công ty nƣớc ngoài trong đó có các công ty đa quốc gia lớn trong nhiều ngành mũi nhọn của nền kinh tế thế giới hiện đại và của nƣớc ta. Họ là những thành viên hoạt náo cạnh tranh có chiến lƣợc bài bản, quản trị chiến lƣợc lành nghề, trong nhiều ngành
công nghiệp: thông tin, điện tử, viễn thông, thƣơng mại, dịch vụ sinh hoạt, tài hính ngân hàng…
Thứ ba, các chủ thế kinh tế Việt Nam đã trƣởng thành đáng kể trong cạnh tranh thị trƣờng. Do các nhân tố trên, các chủ thể trong nền kinh tế nƣớc ta, đặc biệt trong khu vực doanh nghiệp Việt Nam đã có bƣớc trƣởng thành về cả số lƣợng và chất lƣợng, đƣợc tôi luyện trong môi trƣờng cạnh tranh đang ngày càng năng động hơn. Đƣờng lối nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam không thể không sờ cậy vào việc nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam. Sự cần thiết phải nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam để hội nhập nền kinh tế quốc tế là hiển nhiên không cần tranh luận và có sự đồng thuận từ các cơ quan quản lý vĩ mô. Một số doanh nghiệp đầu ngành và lớn của Việt Nam đã vận dụng quản trị chiến lƣợc và thu đƣợc những thành tích đáng khích lệ ở thị trƣờng trong nƣớc và ở nƣớc ngoại nhƣ FPT, Viettel, Cà phê Trung Nguyên, Công ty Kinh đô, Bitis, Vinamilk…
3.2.2. Những nhân tố không thuận lợi:
Thứ nhất, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt nam còn thấp. Ở đây, sử dụng cách tiếp cận năng lực cạnh tranh của Hoàng Văn Hải tức là xem xét năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trên hai góc độ. (i) các chỉ tiêu đo lƣờng năng lực cạnh tranh (thị phần, năng suất lao động, tỷ suất lợi nhuận...); (ii) các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh (đội ngũ nhân lực, bí quyết công nghệ, năng lực quản trị…)
Về các chỉ tiêu đo lƣờng năng lực cạnh tranh, các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, vốn hoạt động nhỏ, lợi nhuận không ổn định và phụ thuộc nhiều vào lợi thế do độc quyền đem lại, thị phần không đáng kể trên thị trƣờng thế giới, nhiều loại sản phẩm không cạnh tranh nổi trên sân nhà.
Về các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh, nguồn nhân lực dồi dào và rẻ nhƣng trình độ chuyện nghiệp không cao, tác phong công nghiệp và ngoại ngữ yéu, công nghệ phổ biến lạc hậu. Đối với doanh nghiệp nhà nƣớc, chỉ có một số có trình độ công nghệ hiện đại hoặc trung bình của thế giới nhƣ viễn thông, phát, dẫn điện, sản xuất vật liệu xây dựng và số doanh nghiệp còn lại có trình độ lạc hậu so với thế giới từ 20 – 30 năm.
Đối với doanh nghiệp ngoài quốc doanh: trình độ công nghệ còn lạc hâu hơn: so với thế giới tụt hậu khoảng 3 – 4 thế hệ không kể những doanh nghiệp hoàn toàn không dung máy móc, chỉ áp dụng lao động cơ bắp. Năng lực quản trị còn rất yếu kếm (nhƣ đã xem xét ở điểm 3.1.1)
Thứ hai, nền kinh tế thị trƣờng mới đƣợc thiết lập chƣa đạt đến trình độ chín muồi. Nền văn hóa doanh nhân và tinh thần doanh nghiệp mới đƣợc hình thành và còn bị kiềm chế bởi những tàn dƣ tập quán quản lý, văn hóa bao cấp, quan liêu ở các thể chế điều tiết kinh tế các cấp và trong hoạt động kinh tế, văn hóa cộng đồng. Vẫn còn tồn tại những cách tiếp cận sai lệch về tinh thần doanh nghiệp và sự cạnh tranh.
Thứ ba, các doanh nghiệp nhà nƣớc đƣợc ƣu đãi quá nhiều trên nhiều mặt (tài nguyên, vốn tín dụng đầu tƣ, đất đai, thị trƣờng) khiến cho họ tê liệt tinh thần doanh nghiệp, không có tinh thần cạnh tranh và do đó đã ảnh hƣởng không tốt đến việc tạo dựng môi trƣờng cạnh tranh bình đẳng giữa các thành phần kinh tế.
Thứ tư, chúng ta chƣa có đội ngũ các chủ doanh nghiệp và quản trị đƣợc đào tạo bài bản trong các nhà trƣờng cũng nhƣ trong thực tiễn.
3.3. Những gợi ý vận dụng một số quan điểm của lý thuyết D’Aveni và siêu cạnh tranh vào quản trị chiến lƣợc các doanh nghiệp Việt Nam cạnh tranh vào quản trị chiến lƣợc các doanh nghiệp Việt Nam
Căn cứ vào thực trạng quản trị chiến lƣợc trong các doanh nghiệp Việt Nam, những khả năng và những hạn chế đối với việc vận dụng quan điểm của D’Aveni ở các điểm 3.1 và 3.2 đồng thời dựa trên những nội dung cơ bản của lý thuyết D’Aveni đã đƣợc luận văn giới thiệu ở chƣơng II, có thể nói rằng nhìn chung ở Việt Nam đã và đang có những điều kiện ngày càng thuận lợi cho việc vận dụng quan điểm của D’Aveni về quản trị chiến lƣợc trong các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy ở đây luận văn xin đề cập hai khía cạnh mà các doanh nghiệp Việt Nam có thể tham khảo trong quản trị chiến lƣợc. Đó là đổi mới tƣ duy về chiến lƣợc cạnh tranh và về quản trị chiến lƣợc trong cạnh tranh.
3.3.1. Đổi mới tư duy chiến lược về cạnh tranh. Về mặt này các doanh nghiệp Việt Nam cần lưu ý một số điều chỉnh sau đây:
tế và toàn cầu đã và đang thay đổi nhanh chóng dƣới tác động của cách mạng và khoa học công nghệ và toàn cầu hóa, cạnh tranh có những thay đổi bản chất thể hiện ở “6 nghịch lý mới” của cạnh tranh trong hầu khắp các ngành. Các chiến lƣợc cạnh tranh thành công trong môi trƣờng này thành công đề phải tuân thủ “6 nghịch lý mới” này. Theo ông chiến lƣợc cạnh tranh đúng đắn ngày nay không phải là chiến lƣợc duy trì lâu dài một lợi thế cạnh tranh mà là chiến lƣợc phá hủy nguyên trạng, duy trì xung lực, nắm thế chủ động để giành lấy những lợi thế tạm thời liên tục trong tiến trình cạnh tranh leo thang.
Trong môi trƣờng siêu cạnh tranh các công ty lớn và nhỏ đều có thể vận dụng những quan điểm của D’Aveni. Bởi theo D’Aveni, trong siêu cạnh tranh, một công ty nhỏ với sự điều hành siêu cạnh tranh có thể trở thành những công ty lớn và ngƣợc lại. Thậm chí, một công ty hôm nay có thể yếu kém nhƣng do điều hành siêu cạnh tranh có thể trở thành công ty mạnh và lớn ngày mai, cho nên các loại công ty khác nhau đều có thể vận dụng lý thuyết của D’Aveni.
Theo quan điểm của D’Aveni, chiến lƣợc chỉ là tƣơng đối. Trong môi trƣờng cạnh tranh cƣờng độ cao, tốc độ nhanh hiện nay, những quan điểm truyền thống có thể vận dụng đƣợc ở một mức độ nhất định, tại một thời điểm nhất định chứ không thể vận dụng đƣợc trong dài hạn thậm chí cả trong ngắn hạn bởi trong nhiều ngành hiện nay chù kỳ sống của sản phẩm, chu kỳ thiết kế và chế tạo sản phẩm rút ngắn. Chu kỳ cạnh tranh diễn ra với tốc độ nhanh và cƣờng độ đòi hỏi doanh nghiệp phải có tính linh hoạt cao trong dài hạn dựa trên những cơ sở nguồn lực vật chất hữu hình và vô hình của mình để đảm bảo không ngừng khả năng giành đƣợc từ lên thế tạm thời này sung lợi thế tạm hời khác liên tục, đặc biệt là nguồn lực vô hình, để đạt đƣợc những lợi ích lâu dài của doanh nghiệp.
Có thể áp dụng mô hình “7S mới” của D’Aveni vào việc tiếp cận và giải quyết những vấn đề chiến lƣợc cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam. Các doanh nghiệp cần đầu tƣ rèn luyện kỹ năng sử dụng “7S mới”.
3.3.2. Về quản trị chiến lược
Áp dụng mô hình “7S mới” của D’Aveni là một phƣơng án tốt để khắc phục nhƣợc điểm của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay nhƣ không có mô hình quản trị chiến lƣợc rõ ràng, chỉ dựa vào quá khứ và bản thân, bỏ qua những biến động
môi trƣờng bên ngoài, tập trung vào chiến lƣợc chức năng, không nhận thức đƣợc những cơ hội và thách thức từ môi trƣờng kinh doanh, không có kế hoạch dài hạn và chỉ tập trung vào ngắn hạn định kỳ, không có chiến lƣợc cạnh tranh cụ thể, việc thẩm định và kiểm soát thực hiện chiến lƣợc chƣa đƣợc thực hiện.
3.3.3. Một vài khuyến nghị để vận dụng lý thuyết D’Aveni vào quản trị chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam. của các doanh nghiệp Việt Nam.
Để vận dụng đƣợc mô hình quản trị chiến lƣợc của D’Aveni luận văn nêu một