7. Bố cục của luận văn
2.2. Những lĩnh vực tiến hành siêu cạnh tranh
Để thành công trong thời đại thay đổi, chiến lƣợc phải đảm bảo an toàn cho tƣơng lai của ngành công nghiệp. Nó phải cung cấp sự hiểu biết về những vận động và phản ứng có thể xảy ra từ các đối thủ và vạch ra đƣợc một bản đồ mà ở đó những tƣơng tác giữa các nhà cạnh tranh có thể hƣớng tới. Điều này đòi hỏi một quan điểm động về chiến lƣợc.
Những mô hình tĩnh về chiến lƣợc cung cấp một tập hợp những công cụ quý giá để phân tích môi trƣờng cạnh tranh và vị trí của một công ty trong thời điểm nhất định của sự phát triển. Chúng xác định đƣợc đặc tính của một số nguồn lực then chốt ở một thời kỳ nhất định. Song chúng thất bại trong việc nhìn nhận lợi thế cạnh tranh nhƣ một quá trình vận động liên tục. Những lợi thế hoạt động trong quá khứ của ngành chỉ tiếp tục có hiệu lực trong một môi trƣờng tƣơng đối tĩnh.
Các quan điểm tĩnh về chiến lƣợc gắn lợi thế cạnh tranh với thành tựu trong 4 đấu trƣờng then chốt của cạnh tranh.
Ở đây xem xét vấn đề các công ty tiến hành siêu cạnh tranh nhƣ thế nào để vƣợt qua đối thủ trên 4 lĩnh vực ƣu thế cạnh tranh: chi phí – chất lƣợng, sự kịp thời và bí quyết công nghệ – thực hành, sự sáng tạo và phá hủy thành trì, tích lũy và trung hòa sức mạnh tài chính.
2.2.1. Các công ty vượt qua đối thủ cạnh tranh có lợi thế về chi phí – chất lượng như thế nào.
2.2.1.1. Cạnh tranh về chi phí và chất lượng theo quan điểm tĩnh
Quan điểm đơn giản nhất về lợi thế cạnh tranh cho rằng các công ty cạnh tranh dựa vào tính hiệu quả ảnh hƣớng tới chi phí làm giảm giá hoặc đặc tính của sản phẩm (mà ngƣời tiêu dùng muốn) ảnh hƣởng tới chất lƣợng dẫn tới tăng giá.
Do đó, lợi nhuận phát sinh từ 2 nguồn: tối thiểu hóa chi phí hoặc tăng thêm giá bán dẫn tới tăng thêm lợi nhuận biên, hoặc tăng thêm doanh số để nâng cao hiệu quả của năng lực và mở rộng chi phí cố định cho một khối lƣợng sản phẩm lớn hơn. Đây là quan điểm dựa trên sự tính toán giản đơn về nguồn gốc đem lại lợi nhuận.
M. Porter đã khái quát 3 chiến lƣợc hình thành chiến lƣợc tổng quát tạo ra lợi thế kiên trì theo quan điểm của hạch toán dựa vào các nguồn lực để tạo ra lợi nhuận.
Thứ nhất, và trên hết là chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí. Theo chiến lƣợc này công ty nhấn mạnh tính hiệu quả làm giảm giá thành mà nhờ đó có thể hạ giá để bán đƣợc nhiều hơn đối thủ cạnh tranh.
Thứ hai, là chiến lƣợc khác biệt hóa tức là tạo ra sản phẩm có những phẩm chất khác biệt đƣợc xem là độc nhất. Chất lƣợng trội thêm này cho phép công ty bán với giá cao hơn cho những khách hàng có mong muốn và sẵn sàng chi trả.
Thứ ba, là chiến lƣợc nhắm vào và dựa trên một phân khúc thị trƣờng. Bằng cách tập trung vào một bộ phận nhỏ của thị trƣờng, công ty tạo nên một thị trƣờng ngách nơi không có đối thủ hoạt động tốt cho phép công ty bán sản phẩm giá cao có chất lƣợng cho một số lƣợng nhỏ khách hàng biết hƣởng thụ. Chiến lƣợc tập trung là một cách tiếp cận khối lƣợng thấp, lợi nhuận cao.
Một mô hình động hơn về lợi thế giá cả – chất lƣợng cần xem xét những ngƣời cạnh tranh sẽ phản ứng và lèo lái nhƣ thế nào xoay quanh những vị trí giá cả – chất lƣợng mà đối thủ đã nắm giữ. Nó sẽ hỏi các công ty làm thay đổi nhƣ thế nào tỉ lệ giá cả – chất lƣợng (giá trị đối với khách hàng) hoặc các vị trí tƣơng đối của chúng qua thời gian để tạo nên lợi thế? Các công ty chuyển từ một vị trí này tới một vị trí tiếp theo và những đối thủ cạnh tranh đối phó với những thay đổi của họ nhƣ thế nào.
Trong một công trình xuất bản sau này, bản thân Porter thừa nhận tính không ổn định của các chiến lƣợc chung này và nhu cầu về một mô hình năng động hơn để giải thích động lực cạnh tranh về giá cả và chiến lƣợc. Trong công trình “Ƣu thế
cạnh tranh của các quốc gia” (The Competitive Advantage of Nations) ông ghi nhận rằng các nguồn của lợi thế giá cả – chất lƣợng thƣờng xuyên phát triển: “Công ty cạnh tranh bằng chiến lƣợc khác biệt hóa cần tìm ra đƣợc một loạt phƣơng cách mới để cộng thêm vào sự khác biệt hóa của mình hoặc tối thiểu phải cải thiện đƣợc tính hiệu quả của mình trong việc tiến hành khác biệt hóa theo phƣơng cách cũ”.
2.2.1.2. Những tương tác chiến lược động và các bậc leo thang cạnh tranh
Cạnh tranh giữa các công ty luôn dẫn đến tình huống leo thang chiến tranh giá cả. Trong cuộc cạnh tranh, đến một thời điểm nhất định mọi công ty đều phải vận động đến chất lƣợng cao – chi phí thấp để sống sót và nhiều công ty cùng cung cấp một loại danh mục sản phẩm. Nhƣ vậy sự vận động của tƣơng tác cạnh tranh làm cho giá cả và chất lƣợng không còn cơ hội để trở thành ƣu thế của những ngƣời cạnh tranh – cá biệt cũng có thể có những công ty thành công mà không leo thang cạnh tranh. Nhƣng những động lực của tƣơng tác giữa họ buộc họ phải đi theo con đƣờng này. Nếu một công ty nào đó trong số họ bỏ cuộc thì công ty khác sẽ giành đƣợc ƣu thế tạm thời. Mỗi công ty đều không tin công ty khác leo thang xung đột và leo thang đƣợc khởi động lại, các công ty trong cuộc lại tiến vào lĩnh vực cạnh tranh giá cả và chất lƣợng. Theo tài liệu nghiên cứu thực địa, D’Aveni nhận thấy các tƣơng tác chiến lƣợc cạnh tranh diễn ra trên từng bƣớc đƣờng leo thang xung đột. Chuỗi những tƣơng tác chiến lƣợc này xác định từng bƣớc và từng trình độ cạnh tranh trong lĩnh vực chi phí (giá cả) và chất lƣợng. Nhìn chung mỗi bƣớc tiến đều đƣa ngành công nghiệp đến một nấc leo thang tới tình huống mà trong đó chi phí và chất lƣợng không còn là một nguồn lực của lợi thế cạnh tranh.
Cần lƣu ý chất lƣợng ở đây là “chất lƣợng đƣợc chấp nhận” từ khách hàng. Chất lƣợng đƣợc chấp nhận cũng thay đổi theo thời gian do sở thích, theo đặc điểm của mỗi ngành công nghiệp. Những thay đổi về quan điểm chất lƣợng đƣợc chấp nhận cần đƣợc chú ý và là chìa khóa để vạch ra tác động của nó đến quá trình năng động của cạnh tranh.
Dƣới dây sẽ xem xét các công ty đã vận dụng các tƣơng tác chiến lƣợc động trong leo thang cạnh tranh để vƣợt qua các đối thủ có ƣu thế trong lĩnh vực chi phí và chất lƣợng nhƣ thế nào.
Không giống những cuộc vận động cạnh tranh khác lâu dài hơn, những thay đổi giá cả có thể bị bắt chƣớc rất nhanh và dẫn tới những cuộc chiến tranh giá cả tổng lực. Những cuộc xung đột này có thể mãnh liệt nếu các công ty có cơ cấu chi phí khác nhau khiến cho một công ty nào đó dễ dàng cắt giảm giá hơn các công ty khác. Điều này khiến cho các công ty cạnh tranh luôn tìm cách giảm chi phí. Do vậy, các cuộc chiến tranh giá cả xảy ra khi chất lƣợng không phải là một nhân tố cạnh tranh. Nhƣng chiến tranh gia cả không diễn ra đơn thuần là cuộc chạy đua giảm giá cho đến khi đạt mức giá cuối cùng và một phƣơng hƣớng cạnh tranh khác phải bắt đầu. Có một số chiến lƣợc đáng quan tâm để tiến hành chiến tranh giá cả. Đó là chiến tranh giá cả tổng lực thƣờng rất tốn kém và làm kiệt quệ cho tất cả các bên cạnh tranh có thể sử dụng phƣơng án khác ít tàn bạo hơn. Đó là chiến tranh giá cả hạn chế, chiến tranh giá ngụy trang và chiến tranh giá ảo.
Tương tác chiến lược động thứ hai: định vị chất lượng và giá cả
Để tránh chiến tranh giá cả các công ty thƣờng tự tạo nên sự khác biệt với nhau bằng chất lƣợng cũng nhƣ bằng giá cả theo chiến lƣợc chung mà M. Porter đã đề cập.
Ngoài chiến lƣợc chung công ty cũng có thể sử dụng chiến lƣợc định vị ở bên trong một phân khúc thị trƣờng hoặc giữa các phân khúc thị trƣờng
Tương tác chiến lược động thứ ba: con đường ở giữa
Đây là tình huống “mắc kẹt ở giữa” (being stuck in the middle) mà Porter đã từng để cập. Đây là tình trạng công ty không thể theo đuổi bất kỳ chiến lƣợc nào và do vậy mà không có lợi thế cạnh tranh. Nhƣng những công ty không ở tình trạng mắc kẹt ở giữa vẫn có thể bị những ngƣời cạnh tranh mới xuất hiện tấn công vƣợt qua. Để đối phó cần phải tính đến tƣơng tác chiến lƣợc động khác tiếp theo.
Tương tác chiến lược động thứ tư: bao trùm mọi phân khúc nhỏ
Đây là chiến lƣợc leo thang theo cấp độ cạnh tranh từ đấu tranh cho những vị trí cạnh tranh của các sản phẩm cá biệt đến sự cạnh tranh nhƣ những nhà sản xuất toàn tuyến (full linear producer).
Tuy vậy chiến lƣợc này cũng giống nhƣ chiến lƣợc khác vẫn bỏ ngỏ cho sự vƣợt qua của những công ty khác. Bởi trong hầu khắp các ngành công nghiệp các
công ty không thể bao trùm đƣợc toàn bộ biểu đồ biểu hiện của giá cả và chất lƣợng và cả khách hàng cũng không thể giao dịch đƣợc. Sản xuất toàn tuyến không đảm bảo đƣợc ƣu thế bền vững mà không gây rắc rối.
Tương tác chiến lược động thứ năm: thiết lập các phân khúc nhỏ
Trong khi những nhà sản xuất toàn tuyến buộc phải theo dõi một bức tranh lớn thì công ty nhỏ có thể xâm nhập bằng cách tập trung vào những phân khúc thị trƣờng nhỏ. Nếu nhƣ đó là một nơi vừa đủ cho sự tăng trƣởng bên trong một thị trƣờng đơn nhất, một vài công ty có thể quyết định đặt cƣợc vào việc vạch ra một biểu đồ biểu hiện giá cả bằng chất lƣợng và nhƣờng những vị trí khác cho nhà sản xuất toàn tuyến. Những công ty khác sẽ đi đến các thái cực của thị trƣờng, nhằm vào những đầu nút cao hoặc đầu nút thấp mà những nhà sản xuất toàn tuyến không thể bao trùm đƣợc.
Tương tác chiến lược động thứ sáu: hướng tới giá trị cuối cùng (ultimate value)
Khi các công ty ở tình huống các tƣơng tác chiến lƣợc trên đều không thành công, họ phải đi tới tƣơng tác chiến lƣợc động mới tức là hƣớng tới giá trị cuối cùng. Giá trị cuối cùng đƣợc các nhà kinh tế học ám chỉ là “cạnh tranh hoàn hảo”. Tại điểm cạnh tranh này các công ty đều ra sức kéo sản phẩm xuống những mức giá và chất lƣợng nhƣ nhau và rốt cuộc không một công ty nào có ƣu thế cạnh tranh.
Tương tác chiến lược động thứ bảy: Tránh né thị trường “giá trị cuối cùng” bằng cách khởi động lại chu kỳ.
Có nhiều phƣơng án lựa chọn để thoát khỏi tình trạng bất lợi cho mình khi nói chung hầu nhƣ tất cả đều đẩy đến một chu kỳ cạnh tranh mới. Đáng lƣu ý một số phƣơng án nhƣ:
- Thay đổi lộ trình, tạo ra vị trí ngƣời làm khác biệt mới
- Xác định lại chất lƣợng đƣợc khách hàng chấp nhận
- Thay đổi từ sản phẩm đến dịch vụ, sử dụng dịch vụ mới để xác định chất
lƣợng
- Tiếp thị vi mô (micro marketing) và cá biệt hóa số đông (mass
customization). Với những tiến bộ trong công nghệ máy tính nhƣ CAD/CAM và chế tạo linh hoạt, công ty có thể nhanh chóng thiết kế sản
phẩm phục vụ nhiều nhu cầu khách hàng khác nhau. Nhƣ vậy có thể tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm không hạn chế, tạo khả năng nâng cao chất lƣợng toàn bộ sản phẩm của công ty. Chu kỳ cạnh tranh chi phí - chất lƣợng đƣợc khởi động lại.
Hình 2.1. Vận động leo thang của chu kỳ của cạnh tranh giá cả - chất lượng [15, tr. 66 ]
Những cách tiếp cận trên đều có thể bị bắt chƣớc và khởi động lại chu kỳ của các tƣơng tác chiến lƣợc. Khi mọi đối thủ cạnh tranh đều hành động thì không lợi thế nào đƣợc tạo ra nữa. Các công ty buộc phải leo thang từ những mức thấp đến mức cao về khả năng cạnh tranh để không bị gạt ra rìa.
2.2.1.3. Những hàm ý của các tương tác chiến lược trên
Qua phân tích ở trên, không một ƣu thế nào có thể bền vững và sự leo thang chiến tranh là tất yếu. Hình 2.1 khái quát quá trình này nhƣng trong thực thế không phải mọi ngành đều ở cùng một điểm của chu kỳ, kẻ nhanh, ngƣời chậm, kẻ tăng
tốc đƣợc ngƣời không tăng tốc đƣợc, nhƣng tất cả đều phải leo thang nhƣ hình minh họa. Làm sao để tạo đƣợc ƣu thế tạm thời thích hợp cho từng giai đoạn leo thang là thách thức đặt ra cho nhà quản lý phải giải quyết.
2.2.2. Các công ty vượt qua các đối thủ siêu cạnh tranh có lợi thế về điều chỉnh thời gian và bí quyết công nghệ – thực hành (know–how) như thế nào.
2.2.2.1. Sự cần thiết phải vượt qua quan điểm tĩnh
Ở trên đã cho thấy chu kỳ cạnh tranh trong lĩnh vực giá cả – chất lƣợng đã đẩy các công ty đến điểm giá trị cuối cùng nhƣ thế nào. Một con đƣờng để tránh chu kỳ này là nhảy sang thị trƣờng mới hoặc tấn công vào mức chất lƣợng mới tức là chất lƣợng đƣợc cải tiến và đó có nghĩa là tiến vào thị trƣờng mới. Những bƣớc nhảy này thƣờng là sản phẩm của ƣu thế về thời gian và bí quyết công nghệ – thực hành.
Ƣu thế thời gian đƣợc tạo nên bởi kỹ năng cho phép công ty là ngƣời di chuyển đầu tiên. Ƣu thế về bí quyết công nghệ – thực hành là tri thức công nghệ hoặc những tri thức khác nhau về phƣơng pháp tiến hành kinh doanh cho phép công ty tạo ra một sản phẩm hay một thị trƣờng hoàn toàn mới.
Trong mô hình cạnh tranh truyền thống, lợi nhuận siêu ngạch tạo ra từ những nguồn lực vô hình sẽ suy giảm do tính độc đáo của nó bị xói mòn vì bị bắt chƣớc, do không dự báo đƣợc các phản vận động của đối thủ, do chỉ tập trung vào một bƣớc nhảy ngắn hạn khai thác nhiều năm đơn độc hơn là một chiến lƣợc thắng lợi dựa trên những làn sóng kế tiếp nhau hoặc đồng thời của những ƣu thế tạm thời...
Một quan điểm chiến lƣợc động hơn nhằm vào cách thức những công ty cạnh tranh tƣơng tác để tạo dựng ƣu thế riêng thông qua việc xác định đúng thời gian xâm nhập, sáng tạo bí quyết công nghệ – thực hành và những phƣơng pháp đƣợc vận dụng để làm xói mòn tính độc đáo nguồn lực của đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh giữa các công ty đƣợc phát triển nhằm: (1) tạo dựng cơ sở nguồn lực của mình (đặc biệt là nguồn lực vô hình, bí quyết công nghệ – thực hành, phá hủy tính độc đáo cơ sở nguồn lực của đối thủ và (2) xác định kịp thời những cuộc di chuyển từ sự sử dụng nguồn lực trên làm ngƣời di chuyển đầu tiên vào thị trƣờng mới đối nghịch với những ngƣời đi theo. Những di chuyển và phản di chuyển này tạo ra sự leo thang tƣơng tác chiến lƣợc động mà các công ty cạnh tranh tiến vào thị trƣờng, đổi mới và bắt chƣớc lẫn nhau hoặc cạnh tranh liên tục với mọi ƣu thế độc đáo do bí
quyết công nghệ – thực hành và các tài sản vô hình khác mang lại.
2.2.2.2. Các tương tác chiến lược động về bí quyết công nghệ - thực hành và thời
gian. Sáu tƣơng tác chiến lƣợc động đƣợc xem xét.
Tương tác chiến lược động thứ nhất: chiếm lĩnh các ưu thế của người đầu tiên tiến vào thị trường.
Trong mọi di chuyển cạnh tranh, công ty chỉ có một lựa chọn hoặc hành động đầu tiên hoặc chờ đợi. Để tránh quay lại cuộc đấu giá cả – chất lƣợng, một công ty rốt cuộc có thể chọn phƣơng án di chuyển để tiến lên, giành lấy ƣu thế của ngƣời di