7. Bố cục của luận văn
1.4.2. Cách mạng khoa học công nghệ
Sự phát triển nhƣ vũ bão của cuộc cách mạng khoa học công nghệ lấy công nghệ thông tin – truyền thông làm then chốt đã làm thay đổi tận gốc các hoạt động kinh tế. Cơ cấu của nền kinh tế thay đổi nhanh và mạnh. Nhiều ngành cũ phải cải tạo hoặc triệt thoái, nhiều ngành mới ra đời, những ngành dịch vụ phát triển nhanh và chiếm tỷ trọng lớn, những ngành công nghệ cao ngày càng mở rộng. Công nghệ chế tạo sản phẩm thay đổi có tính cách mạng nhờ ứng dụng công nghệ thông tin. Đặc biệt là công nghệ chế tạo linh hoạt nâng cao khả năng cho việc cá thể hóa sản phẩm đáp ứng cho nhu cầu của ngƣời tiêu dùng ở mọi quy mô, nền sản xuất sêri nhỏ lẻ ra đời. Trình độ phân khúc thị trƣờng ngành rất cao. Hệ thống quản lý theo thứ bậc có từ lâu đã lùi vào dĩ vãng. Nền kinh tế mạng đƣợc hình thành. Những phƣơng pháp kinh doanh mới ra đời.
Những thay đổi trên diễn ra với tốc độ nhanh, cƣờng độ cao và có quy mô rộng rãi khiến cho cạnh tranh ngày càng trở nên mãnh liệt hơn. Những lợi thế cạnh
tranh dễ bị xói mòn, các hàng rào cạnh tranh dễ bị sụp đổ. Để chiến thắng trong cạnh tranh, điều quan trọng là phải kiểm soát đƣợc tốc độ và thời gian chế tạo sản phẩm, đƣa sản phẩm đúng chủng loại tới đúng phân khúc thị trƣờng có khách hàng và đúng thời điểm mới thu đƣợc lợi nhuận lớn hơn.
Để thích ứng đƣợc với những thay đổi này nhanh nhạy và không bị sụp đổ, doanh nghiệp phải có khả năng phản ứng năng động dựa trên năng lực cốt lõi của công ty và khả năng khai thác cả những năng lực từ bên ngoài.
1.4.3. Sự bất cập của các quan điểm lý thuyết chiến lực và quản trị chiến lược truyền thống.
Các tác giả thuộc xu hƣớng đổi mới lý thuyết chiến lƣợc và quản lý chiến lƣợc cho rằng những mô hình chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc truyền thống không phù hợp với môi trƣờng kinh doanh mới chủ yếu vì chúng đƣợc thiết lập trên những giả định tĩnh, không năng động.
Ví dụ nhƣ mô hình McKinsey nói rằng lợi thế cạnh tranh ra đời từ sự trùng khớp nội bộ giữa các đặc trƣng tổ chức và sự tập trung những đặc trƣng đó vào một mục tiêu hay một sứ mệnh nhất định. Điều này đỏi hỏi có sự trùng khớp giữa chiến lƣợc của tổ chức và môi trƣờng cũng nhƣ sự trùng khớp giữa 7 nhân tố nội bộ then chốt. Những nhân tố này là cơ cấu, chiến lƣợc, hệ thống, kỹ năng, biên chế và mục tiêu cao hơn bình thƣờng (Structure, Strategy, System, Skills, Staff, Superordinate goals). 7S McKinsey có thể xem nhƣ cách thức để thực thi chiến lƣợc và tạo ra 4 lợi thế cạnh tranh truyền thống (chi phí – chất lƣợng, thời gian, bí quyết công nghệ – thực hành, các rào cản và sức mạnh tài chính).
Sự trùng khít đƣợc quan niệm nhƣ hằng số – nó liên quan đến duy trì trạng thái cố định hơn là chỉ dẫn sự vận động thƣờng xuyên đến lợi thế cạnh tranh mới. Nó rất dễ dự đoán và làm cho công ty dễ thành mục tiêu tấn công của đối thủ cạnh tranh. Nếu tổ chức vận hành một cách chặt chẽ xoay quanh một mục tiêu đơn giản thì điều đó có thể làm cho công ty kém linh hoạt và không có khả năng thay đổi chiến lƣợc hay kìm hãm 7S đáp ứng đƣợc những nhu cầu mới. Trong môi trƣờng cạnh tranh năng động hiện đại sự trùng khít trở nên lỗi thời và dễ bị vƣợt qua.
Một ví dụ khác, các chiến lƣợc tổng quát của M. Porter trong thời kỳ phát triển ban đầu hiện nay có thể còn áp dụng đƣợc ở những ngành nào đó nhƣng chiến lƣợc
ấy đƣợc vạch ra theo giả định cấu trúc ngành đƣợc phân định rõ ràng trong khi ngày nay cấu trúc ngành không có ranh giới rõ ràng nhƣ trƣớc kia. Chính M. Porter cũng đã điều chỉnh các quan điểm của mình và có hƣớng tiệm cận với quan điểm của Hamel đã nêu ở trên và ông nhấn mạnh rằng mô hình cạnh tranh mới cần phải đƣợc xây dựng trên yếu tố liên tục đổi mới và nâng cao chất lƣợng toàn diện.
1.4.4. Vị trí của lý thuyết siêu cạnh tranh trong các lý thuyết chiến lược và quản trị chiến lược
Căn cứ vào các nội dung đã giới thiệu sơ bộ ở trên thì lý thuyết của Richard D’Aveni là một trƣờng phái riêng trong xu hƣớng đổi mới chiến lƣợc cạnh tranh và quản trị chiến lƣợc trong điều kiện mới cuối thế kỷ 20 đầu thế kỷ 21.
Hai thành phần quan trọng cấu thành nên lý thuyết của D’Aveni (đƣợc trình bày qua tác phẩm “Hypercompetition – Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering”) là hệ thống hành vi cạnh tranh của các công ty leo thang qua 4 lĩnh vực và khuôn khổ 7S mới cho quản trị chiến lƣợc trong điều kiện 4 lĩnh vực này. Nếu nhƣ trong lý thuyết của Porter, 5 lực lƣợng cạnh tranh là khuôn khổ cho phân tích và hình thành toàn bộ hệ thống thì 4 đấu trƣờng cạnh tranh trong lý thuyết của D’Aveni có vai trò tƣơng tự tuy nội dung và hƣớng tiếp cận là hoàn toàn khác nhau. Nếu trong mô hình 5 lực lƣợng của Porter, các thực thể cạnh tranh là đối tƣợng định hình nghiên cứu thì D’Aveni xây dựng khuôn khổ nghiên cứu trên cơ sở các đặc trƣng cạnh tranh của các trạng thái môi trƣờng mà các công ty trải qua.
1.5. Một vài kết luận của chƣơng
Thứ nhất, chƣơng này đã điểm lại khái quát sự phát triển của lý thuyết và thực tiễn về chiến lƣợc kinh doanh và quản trị chiến lƣợc. Sự phát triển này đã đóng vai trò quan trọng vào hoạt động của các doanh nghiệp – một nhân tố quan trọng có ý nghĩa quyết định trong các nền kinh tế thị trƣờng phát triển, đƣa hoạt động quản trị chiến lƣợc thành một ngành khoa học có bài bản, hệ thống.
Thứ hai, căn cứ vào thực tiễn tƣ duy chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc, hiện nay quản trị chiến lƣợc đang trong bƣớc ngoặt phát triển mới trƣớc tình hình môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp và những nhân tố cốt lõi bên trong của doanh nghiệp có những thay đổi nhanh, mạnh mẽ chƣa từng thấy. Những quan điểm dựa
trên các giả định tĩnh, không năng động cần đƣợc xem lại.
Thứ ba, những nhân tố chính tạo cơ sở cho sự hình thành lý thuyết của Richard D’Aveni là toàn cầu hóa, công nghệ thông tin, những phƣơng pháp kinh doanh mới và công nghệ chế tạo linh hoạt.
CHƢƠNG 2. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA LÝ THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƢỢC CÔNG TY CỦA RICHARD D’AVENI
Do nội dung lý thuyết siêu cạnh tranh của D’Aveni khá rộng và phức tạp, đề cập đến nhiều khía cạnh lý thuyết và thực tiễn chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc thông qua việc vạch ra những bất cập của các lý thuyết cũ và luận giải những quan điểm mới riêng của mình đồng thời do giới hạn quy định của luận văn thạc sĩ nên ở đây chỉ xin trình bày quan điểm của D’Aveni mà không đi sâu vào những tài liệu rất phong phú từ nghiên cứu thực địa trên dƣới hai trăm công ty tiêu biểu cho nền kinh tế Mỹ của ông. Hơn hai trăm công ty này bao gồm cả những công ty lớn và nhỏ thuộc những ngành công nghiệp hàng hóa, dịch vụ khác nhau từ những ngành mũi nhọn của tiền bộ khoa học công nghệ, những ngành truyền thống cho đến những ngành sản xuất, dịch vụ phục vụ đời sống hàng ngày của con ngƣời.
2.1. Khái luận tổng quát mở đầu về siêu cạnh tranh và môi trƣờng siêu cạnh tranh tranh
Siêu cạnh tranh là khái niệm then chốt trong lý thuyết của Richard D’Aveni về cạnh tranh, chiến lƣợc cạnh tranh và quản trị chiến lƣợc trong điều kiện của môi trƣờng kinh doanh thay đổi nhanh và mãnh liệt từ những thập niên cuối thế kỷ 20 đến nay.
Những công nghệ có tính cách mạng đƣợc vận dụng ngày càng rộng rãi, toàn cầu hóa không ngừng phát triển cả chiều rộng và chiều sâu, những thành tựu mới của công nghệ thông tin và truyền thông nhanh chóng đƣợc ứng dụng vào kinh doanh thậm chí tạo ra các phƣơng thức kinh doanh mới, thiết bị chế tạo linh hoạt mới ra đời, lao động nƣớc ngoài chi phí thấp với khối lƣợng lớn… tất cả làm cho thị trƣờng nóng lên ở khắp nơi trên thế giới.
Sự ổn định của thị trƣờng luôn luôn bị đe dọa do chu kỳ sống của sản phẩm có thể bị chấm dứt bất cứ lúc nào, chu kỳ thiết kế và chế tạo sản phẩm cũng chịu sức ép rút ngắn thời gian, những công nghệ mới, việc xuất hiện thƣờng xuyên bất ngờ của những thành viên mới trên thị trƣờng, cơ cấu thị trƣờng ngành luôn thay đổi, những công ty đang nắm giữ thị trƣờng phải liên tục định vị lại và những biên giới phân biệt các thị trƣờng phải xác định lại một cách căn bản vì sự sát nhập của đa
dạng các ngành công nghiệp khác nhau, những thế cân bằng trên thị trƣờng luôn bị phá vỡ.
Những hiện thực mới đang nổi lên của cạnh tranh trong môi trƣờng thay đổi mạnh và năng động này đƣợc Richard D’Aveni gọi là siêu cạnh tranh. Theo ông, siêu cạnh tranh là một môi trƣờng thay đổi mạnh, là cạnh tranh tốc độ nhanh và cƣờng độ cao, là một phiên bản nhanh hơn của cạnh tranh truyền thống, chu kỳ cạnh tranh rút ngắn, tƣơng tác cạnh tranh giữa các đối thủ trên thị trƣờng mang tính chủ động, tính tấn công cao hơn trong cạnh tranh truyền thống.
Trong siêu cạnh tranh, mỗi hành động cạnh tranh đƣợc khởi động đều có hành động đối phó chống lại đƣợc D’Aveni gọi là những vận động và phản vận động,
chúng tạo thêm động lượng cho sự tương tác chiến lược. Thực tế cho thấy trong môi
trƣờng siêu cạnh tranh những công ty cạnh tranh linh hoạt, tấn công và đổi mới dễ dàng và nhanh chóng tiến vào các thị trƣờng, làm xói mòn những lợi thế của các công ty cạnh tranh lớn hơn đã đƣợc xác lập, không một công ty nào có thể duy trì đƣợc lợi thế cạnh tranh bền vững, mọi lợi thế đều xói mòn. Vì vậy trong môi trƣờng này, chiến lƣợc cạnh tranh không chỉ nhấn mạnh vào việc tạo ra lợi thế nhƣ cách tiếp cận truyền thống mà cần phải nhấn mạnh vào việc phá hủy sáng tạo lợi thế của đối thủ và thậm chí cả lợi thế của mình để xây dựng những lợi thế mới của chính mình. Do vậy, siêu cạnh tranh và sự điều hành chiến lƣợc năng động của các công ty làm cho leo thang cạnh tranh diễn ra nhanh và mãnh liệt theo những chuỗi tƣơng tác chiến lƣợc động trong 4 lĩnh vực cạnh tranh cơ bản: cạnh tranh chi phí và chất lƣợng, cạnh tranh về sự kịp thời và bí quyết công nghệ - thực hành, cạnh tranh để tạo ra và phá hủy các thành lũy rào cản và cạnh tranh để tích lũy và trung hòa những sức mạnh tài chính. Vì các công ty tiến hành vận động và phản vận động trong mỗi lĩnh vực, chúng tìm cách phá hủy, trung hòa hoặc làm lỗi thời những lợi thế cạnh tranh của đối thủ, xây dựng các lợi thế của mình để chiến thắng nhƣng không phải là lợi thế bền vững mà là những lợi thế ngắn hạn nối tiếp nhau.
Từ những hàm ý nhƣ trên về siêu cạnh tranh, cần phải có những quan điểm tiếp cận phù hợp. D’Aveni gọi đây là quan điểm tiếp cận động về cạnh tranh, chiến lƣợc cạnh tranh và điều hành chiến lƣợc cạnh tranh với những nguyên tắc cơ bản của nó là:
Thứ nhất, mọi hành động cạnh tranh đều thật sự là những hành động tƣơng tác (interaction).
Thứ hai, mọi hành động cạnh tranh đều là tƣơng đối. Giá trị, những rủi ro và tính hiệu quả của bất kỳ sự thay đổi nào đều phải xem xét trong mối liên quan đến hành động của ngƣời cạnh tranh.
Thứ ba, những ngƣời cạnh tranh cần dự phòng những xu hƣớng dài hạn và quỹ đạo của các thủ đoạn cạnh tranh để thấy chúng phát triển nhƣ thế nào và để nhận ra đƣợc những hành động này nhắm tới đâu.
Những quan điểm tiếp cận động này đƣợc Richard D’Aveni thực hiện quán triệt trong lý thuyết siêu cạnh tranh của ông sẽ đƣợc giới thiệu ở các phần tiếp theo.
2.2. Những lĩnh vực tiến hành siêu cạnh tranh
Để thành công trong thời đại thay đổi, chiến lƣợc phải đảm bảo an toàn cho tƣơng lai của ngành công nghiệp. Nó phải cung cấp sự hiểu biết về những vận động và phản ứng có thể xảy ra từ các đối thủ và vạch ra đƣợc một bản đồ mà ở đó những tƣơng tác giữa các nhà cạnh tranh có thể hƣớng tới. Điều này đòi hỏi một quan điểm động về chiến lƣợc.
Những mô hình tĩnh về chiến lƣợc cung cấp một tập hợp những công cụ quý giá để phân tích môi trƣờng cạnh tranh và vị trí của một công ty trong thời điểm nhất định của sự phát triển. Chúng xác định đƣợc đặc tính của một số nguồn lực then chốt ở một thời kỳ nhất định. Song chúng thất bại trong việc nhìn nhận lợi thế cạnh tranh nhƣ một quá trình vận động liên tục. Những lợi thế hoạt động trong quá khứ của ngành chỉ tiếp tục có hiệu lực trong một môi trƣờng tƣơng đối tĩnh.
Các quan điểm tĩnh về chiến lƣợc gắn lợi thế cạnh tranh với thành tựu trong 4 đấu trƣờng then chốt của cạnh tranh.
Ở đây xem xét vấn đề các công ty tiến hành siêu cạnh tranh nhƣ thế nào để vƣợt qua đối thủ trên 4 lĩnh vực ƣu thế cạnh tranh: chi phí – chất lƣợng, sự kịp thời và bí quyết công nghệ – thực hành, sự sáng tạo và phá hủy thành trì, tích lũy và trung hòa sức mạnh tài chính.
2.2.1. Các công ty vượt qua đối thủ cạnh tranh có lợi thế về chi phí – chất lượng như thế nào.
2.2.1.1. Cạnh tranh về chi phí và chất lượng theo quan điểm tĩnh
Quan điểm đơn giản nhất về lợi thế cạnh tranh cho rằng các công ty cạnh tranh dựa vào tính hiệu quả ảnh hƣớng tới chi phí làm giảm giá hoặc đặc tính của sản phẩm (mà ngƣời tiêu dùng muốn) ảnh hƣởng tới chất lƣợng dẫn tới tăng giá.
Do đó, lợi nhuận phát sinh từ 2 nguồn: tối thiểu hóa chi phí hoặc tăng thêm giá bán dẫn tới tăng thêm lợi nhuận biên, hoặc tăng thêm doanh số để nâng cao hiệu quả của năng lực và mở rộng chi phí cố định cho một khối lƣợng sản phẩm lớn hơn. Đây là quan điểm dựa trên sự tính toán giản đơn về nguồn gốc đem lại lợi nhuận.
M. Porter đã khái quát 3 chiến lƣợc hình thành chiến lƣợc tổng quát tạo ra lợi thế kiên trì theo quan điểm của hạch toán dựa vào các nguồn lực để tạo ra lợi nhuận.
Thứ nhất, và trên hết là chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí. Theo chiến lƣợc này công ty nhấn mạnh tính hiệu quả làm giảm giá thành mà nhờ đó có thể hạ giá để bán đƣợc nhiều hơn đối thủ cạnh tranh.
Thứ hai, là chiến lƣợc khác biệt hóa tức là tạo ra sản phẩm có những phẩm chất khác biệt đƣợc xem là độc nhất. Chất lƣợng trội thêm này cho phép công ty bán với giá cao hơn cho những khách hàng có mong muốn và sẵn sàng chi trả.
Thứ ba, là chiến lƣợc nhắm vào và dựa trên một phân khúc thị trƣờng. Bằng cách tập trung vào một bộ phận nhỏ của thị trƣờng, công ty tạo nên một thị trƣờng ngách nơi không có đối thủ hoạt động tốt cho phép công ty bán sản phẩm giá cao có chất lƣợng cho một số lƣợng nhỏ khách hàng biết hƣởng thụ. Chiến lƣợc tập trung là một cách tiếp cận khối lƣợng thấp, lợi nhuận cao.
Một mô hình động hơn về lợi thế giá cả – chất lƣợng cần xem xét những ngƣời cạnh tranh sẽ phản ứng và lèo lái nhƣ thế nào xoay quanh những vị trí giá cả – chất lƣợng mà đối thủ đã nắm giữ. Nó sẽ hỏi các công ty làm thay đổi nhƣ thế nào tỉ lệ