7. Bố cục của luận văn
2.3.Tổng quát về các quỹ đạo leo thang siêu cạnh tranh
2.3.1. Xu hướng tổng quát của 4 lĩnh vực cạnh tranh
Vị trí chiến lƣợc của một công ty không chỉ liên quan đến vị trí của những ngƣời cạnh tranh; nó cũng cần phải tính đến bối cảnh diễn biến lịch sử của các tƣơng tác đƣợc những ngƣời cạnh tranh thực hiện. Mỗi hành động phải bám chặt vào một chuỗi hành động có thể có ảnh hƣởng đến các phản ứng chống lại (counter responses) theo một phƣơng thức không thể dự đoán. Do vậy có thể thắng một cuộc đấu và thua cả trận chiến. Ví dụ, John Fitgerald Kennedy có thể đã thắng cuộc khủng hoảng tên lửa Cuba nhƣng hậu quả lâu dài là thúc đẩy Liên Xô cam kết chế tạo vũ khí hạt nhân quy mô lớn nhất trong lịch sử và do đó đƣa tới cân bằng hạt nhân với Mỹ đầu những năm 1970.
chiến lƣợc kinh doanh cho rằng một công ty nên sử dụng lợi thế cạnh tranh của mình (những chỗ mạnh) tấn công vào nơi mà ngƣời cạnh tranh không có lợi thế (những chỗ yếu của họ). Khó có ai không đồng ý với phần nhận thức chung này. Dùng sức mạnh chống lại sự yếu kém là phƣơng thức rõ ràng nhất để giành đƣợc thế vƣợt trội (superiority) trên thị trƣờng. Chỉ có kẻ dại dột mới tấn công vào chỗ mạnh của đối thủ cạnh tranh, chỉ có kẻ dại dột mới tấn công bằng điểm yếu của mình ngay cả khi nó lớn hơn đối thủ.
Tuy nhiên học thuyết này không hoàn hảo nếu nhƣ ngƣời ta xem xét những động lực của tƣơng tác chiến lƣợc. Hãy xem xét trận tennis giữa hai tay chơi có cú đánh thuận tay mạnh và cú trái tay tay yếu. Tay chơi số 1 theo chiến lƣợc truyền thống sử dụng điểm mạnh của mình (cú thuận tay mạnh) tấn công chỗ chỗ yếu của đối chủ (cú trái tay yếu). Chiến lƣợc này tỏ ra xuất sắc trong ngắn hạn.
Nhƣng hãy xem điều gì xảy ra sau hai trăm cú đánh. Nhờ nắm đƣợc toàn bộ cách chơi của tay chơi số 1, tay chơi số 2 bây giờ cải tiến cú trái tay của mình. Tay chơi số 1 trở nên dễ dự báo đƣợc anh ta sẵn sàng chơi với cú trái tay của đối thủ. Chiến lƣợc giành chiến thắng trong ngắn hạn rút cục kết thúc với sự mất lợi thế và thất bại trong dài hạn.
Bây giờ hãy xem xét điều gì xảy ra đối với một ngƣời tiêu dùng Mỹ khi một công ty điện tử sử dụng học thuyết truyền thống chống lại đối thủ. Mỗi bên có hàng trăm, thậm chí hàng ngàn sản phẩm tƣơng tự nhƣ hàng trăm cú đánh trong một trận tennis. Công ty Mỹ học cách áp dụng chỗ mạnh của mình chống lại chỗ yếu và đã đƣợc tƣởng thƣởng trong ngắn hạn. Nhƣng đối thủ đã thắng cuộc chiến tranh vì nó xây dựng đƣợc lợi thế cạnh tranh mới vì chỗ yếu của nó đã đƣợc thử nghiệm và đƣợc điều chỉnh… Vì vậy đây là điều cực kỳ quan trọng để theo dõi các cú volê giữa các công ty. Ngƣợc lại một công ty sẽ thắng một cuộc đấu và thất bại cả cuộc chiến.
Nhƣ đã khái quát ở trên các lý thuyết truyền thống về chiến lƣợc xác định 4 chiều kích của lợi thế cạnh tranh mà vì nó các công ty tiến hành cạnh tranh. Những chiều kích này cung cấp một khuôn khổ hữu ích để theo dõi tƣơng tác chiến lƣợc đầy biến động giữa các công ty cho những thời kỳ dài cũng nhƣ để nhận thức đƣợc sự tiến triển của các ngành công nghiệp. Nhƣ đã dẫn ở trên, những lĩnh vực này đặt
cơ sở cho cạnh tranh về: giá cả-chất lƣợng, thời gian và bí quyết công nghệ – thực hành, thành lũy và sức mạnh tài chính.
Dƣới đây sẽ nêu khái quát những xu hƣớng vận động và phản vận động trong mỗi lĩnh vực.
2.3.1.1. Xu hướng trong lĩnh vực chi phí - chất lượng
Lĩnh vực thứ nhất là sự cạnh tranh dựa trên chi phí và chất lƣợng. Sự xác định vị trí của sản phẩm có thể là một nguồn của lợi thế cạnh tranh. Thông thƣờng các công ty cạnh tranh bằng cách cung cấp các sản phẩm có mức độ chất lƣợng khác nhau theo những giá cả khác nhau vì nếu tất cả đều đƣợc chúng cung cấp cùng một giá và cùng chất lƣợng, chúng sẽ tạo ra một thị trƣờng hàng hóa. Khi chất lƣợng không phải là một nhân tố, các công ty buộc phải lao vào cuộc chiến tranh giá vì đây là một chiều kích mà ở đó chúng có thể cạnh tranh. Do siêu cạnh tranh leo thang, các công ty sử dụng những chiều kích mới về chất lƣợng và dịch vụ để phân biệt lẫn nhau. Một số công ty ra sức bao trùm tất cả khu vực giữa ngƣời khác biệt hóa (differentiator) sản phẩm giá cao - chất lƣợng cao và những ngƣời dẫn đầu chi phí thấp - chất lƣợng thấp để trở thành những nhà sản xuất toàn tuyến (full-line producers). Ví dụ, General Motor cung cấp các sản phẩm nằm trong dải rộng từ Chevys đến Cardillacs, Microsoft chế tạo DOS, Windows và Windows NT.
Nhƣng cạnh tranh vẫn còn không gian để kết nối ngành cạnh tranh ở điểm kết thúc cao hay điểm kết thúc thấp với những chiến lƣợc ngách (niche – phân khúc nhỏ) hay chiến lƣợc bọc sƣờn (outflanking strategies). Cạnh tranh hƣớng di chuyển đến những vùng này. Sự di chuyển đến phân khúc cao hay phân khúc thấp của thị trƣờng sau đó tiến đến đỉnh cao nhất của thị trƣờng hay đỉnh thấp nhất của nó. Các công ty cố khắc họa đặc thù lên thị trƣờng để lấp đầy khoảng trống ở giữa. Ngƣời cạnh tranh toàn tuyến phải đối phó bằng cách tăng chất lƣợng hoặc hạ thấp giá. Điều này có huynh hƣớng kéo chi phí hạ thấp và nâng chất lƣợng lên cho đến khi ngành công nghiệp tiếp cận điểm “giá trị cuối cùng”, đây chính là nấc tối ƣu của chi phí và chất lƣợng mà các công ty tìm kiếm để cung cấp đƣợc các hàng hóa có chất lƣợng cao giá thấp. Vì tất cả các công ty trong ngành công nghiệp đều hội tụ ở điểm này nên các lợi thế ngày càng trở nên khó phát triển vì tất cả các công ty đều có cùng một nấc giá cả và chất lƣợng, cùng cung cấp một sản phẩm.
2.3.1.2. Xu hướng trong xác định thời gian và bí quyết công nghệ – thực hành
Một con đƣờng khác để tránh những chu kỳ cạnh tranh này về giá và chất lƣợng là tiến vào một thị trƣờng mới và tung ra một sản phẩm mới. Việc xác định thời gian tiến vào thị trƣờng và bí quyết công nghệ – thực hành cho phép tiến vào hình thành vũ đài tƣơng tác cạnh tranh thứ hai. Ngƣời tiến vào đầu tiên có thể nắm đƣợc sự kiểm soát thị trƣờng nhƣng thƣờng đầu tƣ mạnh vào thiết lập một sản phẩm hay dịch vụ có thể bị những ngƣời cạnh tranh bắt chƣớc hay cải tiến. Để ngăn chặn những ngƣời bắt chƣớc, ngƣời tiến vào đầu tiên có thể tạo ra những chƣớng ngại vật đối với sự bắt chƣớc. Nhƣng những ngƣời đi theo lại cố gắng vƣợt qua những trở ngại này. Những ngƣời đi theo trở nên nhanh nhẹn hơn trong việc bắt chƣớc, thúc đẩy ngƣời tiến vào thứ nhất thay đổi chiến thuật. Ngƣời thứ nhất sau đó lại có thể sử dụng chiến lƣợc đổi mới nhảy vọt xây dựng trên những tiến bộ công nghệ rộng rãi đòi hỏi những nguồn lực và bí quyết công nghệ – thực hành hoàn toàn mới. Điều này làm cho ngƣời bắt chƣớc khó khăn hơn khi phát triển cùng một nguồn lực nhƣ vậy, song rốt cuộc những ngƣời bắt chƣớc có thể đuổi kịp. Điều này lại buộc ngƣời thứ nhất tìm kiếm những bƣớc di chuyển nhảy vọt mới và sự di chuyển này sẽ trở nên rộng rãi hơn và rủi ro hơn trong từng bƣớc nhảy.
Những chu kỳ đổi mới và bắt chƣớc này rốt cuộc đƣa đến một thị trƣờng mà trong đó bƣớc chuyển nhảy cóc có giá trị cuối cùng đƣợc khai thác và bắt chƣớc và sự tiếp tục chiến lƣợc nhảy vọt trở nên không bền vững vì chi phí của bƣớc nhảy vọt của thế hệ tiếp theo quá cao, Tại điểm này, ngay cả sự tăng lên đột biến của bƣớc nhảy vọt công nghệ có thể đƣợc thực hiện thì còn lâu những ngƣời cạnh tranh mới có đủ thời gian để đuổi kịp. Thêm nữa, khi những ngƣời bắt chƣớc trở nên nhanh nhẹn hơn trong việc bắt chƣớc thì ngƣời thay đổi đầu tiên không có thời gian để khơi lại những khoản đầu tƣ của mình vào R&D. Do vậy, di chuyển đầu tiên dựa trên công nghệ quyết định chuyển đổi từ một thị trƣờng nhiều sản phẩm khác biệt hóa thành một thị trƣờng mà phần lớn là thị trƣờng cạnh tranh giá cả.
2.3.1.3. Xu hướng trong lĩnh vực thành lũy
Vì sự di chuyển tới giá trị tối hậu và bắt chƣớc nhanh có xu hƣớng bình quân hóa lĩnh vực đang đấu, những ngƣời cạnh tranh tìm cách đạt đƣợc lợi thế bằng cách xây dựng các thành lũy loại trừ những ngƣời cạnh tranh ra khỏi địa bàn của họ.
Bằng cách tạo ra hàng rào xâm nhập xung quanh một thành lũy trong một vùng địa lý nhất định, một ngành công nghiệp, hoặc một phân khúc thị trƣờng, công ty ra sức tách mình khỏi những cuộc tấn công cạnh tranh dựa trên giá và chất lƣợng hoặc đổi mới công nghệ và bắt chƣớc.
Trong khi các công ty dựng các hàng rào xâm nhập ngăn không cho những công ty khác vào thị trƣờng của mình thì chiến thuật này hiếm khi bền vững trong thời gian dài. Những ngƣời xâm nhập rốt cuộc phải tìm ra phƣơng cách khắc phục các hàng rào xâm nhập. Sau khi xây dựng một kho vũ khí chiến tranh trong thành lũy riêng của mình, những ngƣời cạnh tranh tìm cách đột kích vào các thành lũy đƣợc bảo vệ của ngƣời khác. Những cuộc hành trình này thƣờng kích thích sự đối phó của các công ty bị tấn công. Những sự đối phó này thƣờng vƣợt ra ngoài những hành động phòng thủ trên thị trƣờng bị tấn công vì nó đƣa đến cuộc phản công chống lại thành trì của công ty khởi xƣớng. Những cuộc tấn công và phân công này thƣờng làm xói mòn thành lũy của cả hai bên. Quá trình này có thể nhận thấy trên quy mô rộng tại các thị trƣờng đã toàn cầu hóa, nơi mà những nhà kinh doanh khổng lồ dựa trên một lục địa nhất định tấn công thành lũy của những công ty lớn dựa trên một lục địa khác cho đến khi nó trở nên khó khăn để nói đƣợc hay không những nhà cạnh tranh này là ngƣời Mỹ hay ngƣời Nhật (hay là thuộc bất kỳ quốc tịch nào) nào nữa. Vì các hàng rào xâm nhập sụp đổ và các thị trƣờng đã tích hợp, các vùng đấu tiếp tục bắt đầu ổn định và những lợi thế cạnh tranh cũ do có thành luỹ đƣợc bảo vệ đem lại không còn sức sống nữa.
Khi tung ra hệ điều hành Windows NT của mình, Microsoft đã sử dụng xung lƣợng thành trì của mình trong hệ điều hành MS-DOS để xâm chiếm thành trì phần mềm mạng của Novell. Các nhà cạnh tranh đều chống lại bằng phần mềm riêng của mình. Mỗi sự thay đổi trong các hệ thống đều làm rung chuyển các biên giới thị trƣờng. Ví dụ, việc tung ra Windows đã cho phép Microsoft giành đƣợc đất trong chƣơng trình bảng tính của ngƣời đứng đầu thị trƣờng Lotus. Cuộc đấu để thâm nhập thị trƣờng lõi của Microsoft lại bắt đầu nhƣng thế giới còn chƣa thấy đƣợc IBM và Apple sẽ tìm cách giành lại nhƣ thế nào quyền lực từ Microsoft.
American Airlines đã sử dụng thành lũy của nó tại Mỹ để di chuyển sang các thị trƣờng châu Âu. Từ 1998 đến 1992 nó đã tăng thêm doanh thu ở nƣớc ngoài từ
12% lên 26%.
Mặc dù các nhà chính phủ châu Âu đối phó bằng cách cố gắng bảo vệ các đƣờng hàng không trong nƣớc của họ, Cộng đồng châu Âu dã bắt đầu giải diều tiết (deregulation) các chuyến bay đƣờng xa. Điều này hứa hẹn tăng thêm cơ hội cho American Airlines và những nhà cạnh tranh khác của Mỹ. Để đối phó, British Airways tìm cơ may xâm nhập vào Mỹ bằng cách mua lại. Nếu quá trình này tiếp tục, một thị trƣờng hàng không toàn cầu rút cuộc sẽ ra đời với chỉ một vài tay chơi lớn thống trị đƣờng bay lớn giữa các lục địa.
2.3.1.4. Xu hướng trong lĩnh vực sức mạnh tài chính
Sau khi các công ty đã cạn kiện lợi thế dựa trên chi phí và chất lƣợng, xác định thời gian và bí quyết công nghệ – thực hành và các thành lũy của họ bị sụp đổ họ thƣờng trông cậy vào những sức mạnh tài chính của họ. Lĩnh vực thứ tƣ mà trong đó các công ty cố gắng phát triển lợi thế chiến lƣợc dựa trên các nguồn lực tài chính. Những công ty có nền tảng vốn vững vàng có thể sử dụng tổng lực của họ để bắt nạt những nhà cạnh tranh nhỏ hơn. Những công ty lớn có khả năng chịu đựng lớn hơn, sử dụng những nguồn lực của họ để làm đuối sức dần và phá ngầm đối thủ. Nhƣng những ngƣời cạnh tranh nhỏ không mất khả năng phòng thủ hoàn toàn. Họ có thể chính thức kêu gọi sự điều tiết của chính phủ, phát triển các liên minh chính thức và không chính thức hoặc đứng ra ngoài để tránh cạnh tranh với công ty có sức mạnh tài chính. Với những sự dịch chuyển và chống dịch chuyển này, hoặc thậm chí với sự xói mòn các nguồn lực qua thời gian, công ty lớn cuối cùng để mất lợi thế sức mạnh tài chính. Khi công ty nhỏ tạo dựng khả năng tiếp cận các nguồn lực thông qua các liên doanh hoặc những liên minh, quyền lực có xu hƣớng san bằng hoặc cân đối và liên minh toàn cầu qui mô lớn của những đại gia cạnh tranh (megacompetitors) tạo ra trong kinh doanh hiện tƣợng King Kong đối chọi với Godzilla. Cuối cùng lợi thế sức mạnh tài chính bị trung hòa.
2.3.2. Bức tranh tổng quát về leo thang siêu cạnh tranh 2.3.2.1. Hai kiểu leo thang 2.3.2.1. Hai kiểu leo thang
Sự nghiên cứu các quỹ đạo bên trong mỗi lĩnh vực cạnh tranh cho thấy hai kiểu leo thang.
Thứ nhất là leo thang trong mỗi lĩnh vực. Nhƣ đã điểm trong khi thảo luận các xu hƣớng trong mỗi lĩnh vực, những sự di chuyển dẫn đến chống di chuyển và cạnh tranh tiếp tục leo thang. Các công ty di chuyển đến trình độ ngày càng cao hơn cạnh tranh trong mỗi lĩnh vực vì nếu chúng leo lên một bậc và mỗi nấc tƣợng trƣng cho trình độ mới của cạnh tranh do sự vận động cạnh tranh cuối cùng đƣa ra. Ví dụ, những công ty leo thang bằng cách tăng trình độ chất lƣợng hoặc hạ thấp giá cả hàng hóa của họ. Họ cũng leo thang nỗ lực của mình để phát triển những bí quyết công nghệ – thực hành mới di chuyển nhanh hơn, tấn công thành lũy hoặc tạo ra thành lũy mới và tạo dựng những sức mạnh tài chính. D’Aveni đã xem xét quá trình leo thang này trong từng lĩnh vực một của bốn lĩnh vực đã nêu, nội dung chiến lƣợc sâu sắc của mỗi lĩnh vực trong 4 lĩnh vực theo quan điểm tĩnh (static views) về lợi thế cạnh tranh, suy tính những hàm ý (implications) của quan điểm động dài hạn (long–term dynamic view) về những sự di chuyển và phản di chuyển đƣợc nhận xét một cách khoa học.
Có một kiểu leo thang thứ hai: leo thang diễn ra trên khắp các lĩnh vực nhƣ minh họa ở hình 2.5. Các công ty có thể bắt đầu cạnh tranh về chi phí và chất lƣợng cho đến khi chúng làm kiệt quệ lợi thế trong lĩnh vực ấy. Rồi chúng di chuyển đến bí quyết công nghệ – thực hành trong lĩnh vực thứ 2 cho đến khi lợi ích thu đƣợc từ các lợi thế cạnh tranh này quá đắt. Tiếp theo chúng cố gắng tạo ra các thành lũy để hạn chế cạnh tranh nhƣng những thành lũy này ruốt cuộc bị vi phạm. Điều này dẫn đến việc sử dụng những sức mạnh tài chính mà về kích cỡ là một lợi thế cho đến khi các công ty đã sử dụng cạn kiệt các nguồn lực của họ hoặc tìm ra đƣợc các liên