4. Kết cấu đề tài
2.3.3.2.Kết quả phân tích môi trường bên ngoài
2.3.3.2.1. Thời cơ
- Do tốc độ phát triển đô thị hóa cao nên nhu cầu sử dụng phương tiện cá nhân cũng tăng cao, đặc biệt là khu vực thành thị, trung tâm cần có chiến lược để thu hút lượng khách hàng này. Vì vậy, trung tâm có cơ hội mở rộng thị trường kiểm định trên cả nước và một số phương tiện tham gia giao thông mang biển kiểm soát nước ngoài có đăng ký, có đầy đủ thủ tục hợp pháp.
- Trung tâm có cơ hội được chuyển giao dây chuyền công nghệ kiểm định tiên tiến để nâng cao năng lực sản xuất, phục vụ đầy đủ theo nhu cầu của khách hàng.
- Trung tâm có cơ hội tăng thị phần, tăng số lượng khách hàng đến với trung tâm.
- Hiện nay, nền kinh tế nước ta ngày càng phát triển bùng nổ, các xu hướng rất có triển vọng, vì vậy chúng ta luôn có thể học hỏi được những kỹ năng hay kinh nghiệm mới phục vụ cho sự phát triển của trung tâm.
- Trung tâm dễ dàng thiết lập mối quan hệ với các nhà cung ứng, có thể lựa chọn các nhà cung ứng có khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu sản xuất của trung tâm với giá thấp nhất, phương thức thanh toán có lợi nhất.
- Đăng kiểm là ngành dịch vụ mang tính chất nhạy cảm, vì vậy đây cũng là cơ hội thuận lợi để mở rộng mối quan hệ với các ban nghành như Cục ĐKVN, Sở GTVT, Công an, báo chí, khách hàng,…
2.3.3.2.2. Thách thức
- Bước sang giai đoạn 2010-2015, sự cạnh tranh trên thị trường giữa các trung tâm Đăng kiểm diễn ra ngày càng quyết liệt cả về giá và các dịch vụ đi kèm, các chính sách lôi kéo khách hàng,… Do đó, đòi hỏi trung tâm ngay từ bây giờ phải có sự chuẩn bị đầu tư về máy móc thiết bị, nhà xưởng cho đến con người cho phù hợp, đây có thể nói là cách mạng hóa trong giai đoạn hiện nay.
- Để tăng lượng khách hàng đến với trung tâm, không còn cách nào khác là phải có chiến lược cạnh tranh phù hợp với các trung tâm khác, nhưng phải là cạnh tranh lành mạnh, phải kiểm định phương tiện đúng tiêu chuẩn, đúng quy định của nghành. Vì vậy, để vừa thực hiện được các tiêu chí như trên cũng là một thách thức không nhỏ đối với trung tâm.
- Ngoài ra, khi thị trường biến động thì trung tâm luôn phải chịu nhiều áp lực như làm thế nào để giữ được lượng khách hàng cũ đồng thời lôi kéo lượng khách hàng mới.
- Vị trí trung tâm nằm ở giữa các trạm thu phí, khi phương tiện đến kiểm định đều phải vượt qua các trạm thu phí này, gây ảnh hưởng đến chi phí và tâm lý của khách hàng, đây cũng là một thách thức của trung tâm trong việc tăng số lượng khách hàng, vì vậy khi hoạch định chiến lược phát triển, trung tâm cần có giải pháp để khắc phục những thách thức này, đưa trung tâm ngày càng phát triển trên thị trường.
- Vì trước đây trung tâm là một trong những trung tâm thành lập đầu tiên trên cả nước và duy nhất trên tỉnh nhà, nên trong suy nghĩ của một số cán bộ công nhân viên còn có lối suy nghĩ bao cấp, gây ảnh hưởng xấu về tâm lý và văn hóa trung tâm đến khách hàng. Trong hoàn cảnh hiện nay xuất hiện rất nhiều trung tâm Đăng kiểm, đây cũng là một thách thức trung tâm cần khắc phục nhanh chóng dù biết là rất khó khăn.
2.3.4. Đánh giá công tác phân tích môi trường bên trong 2.3.4.1 Nội dung phân tích 2.3.4.1 Nội dung phân tích
Đánh giá các hoạt động, phân tích các nguồn lực bên trong của trung tâm bao gồm các nguồn lực như nguồn nhân lực, nguồn tài chính, trang thiết bị, máy móc công nghệ, mặt bằng sản xuất, bộ máy quản lý, từ đó đưa ra các điểm mạnh và điểm yếu của trung tâm trong giai đoạn 2010-2015.
a. Nguồn nhân lực
Một trong những nguồn lực quan trọng để thúc đẩy quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của trung tâm. Nếu sử dụng hiệu quả nguồn lực này, trung tâm sẽ khai thác được các lợi ích kinh tế như tăng năng suất lao động, giảm được chi phí nhân công. Như vậy, trung tâm sẽ giảm được giá thành sản phẩm và mức lợi nhuận thu về sẽ nhiều hơn.
Theo kế hoạch từ năm 2010-2015 số lượng nguời làm việc nhu cầu là: Tổng số lao động có mặt đến 2010 là: 43 người
Dự tính: năm 2012: 45 người; năm 2013 là: 48 người; năm 2014: 52 người và năm 2015: 55 người.
Nếu nâng cao tay nghề cho nhân viên, bồi dưỡng đào tạo công nhân viên có kỹ thuật cao nhằm làm chủ máy móc thiết bị hiện đại thì năng suất lao động sẽ tăng đồng thời số người sẽ giảm.
Theo kế hoạch, hàng năm năng suất lao động tăng 10%, do đó giảm số người tương ứng. Tuy nhiên, với chiến lược mở rộng dây chuyền kiểm định trong tương lai, để thực hiện đúng theo quy định của Cục ĐKVN, số lượng nhân viên thực hiện trên dây chuyền kiểm định phải đáp ứng đủ tiêu chuẩn theo quy định thì trung tâm nhất thiết phải đào tạo hoặc tuyển dụng thêm nhân viên.
Để có thể đáp ứng được nhu cầu công việc trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Hàng năm trung tâm phải đào tạo hoặc tuyển dụng lao động (chủ yếu là ĐKV) theo số lượng như sau:
Bảng 2.5: Cơ cấu tuyển dụng lao động của trung tâm từ năm 2010-2015 Chỉ tiêu Đại học Năm 2012 02 Năm 2013 05 Năm 2014 09 Năm 2015 12
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động của trung tâm từ năm 2010 - 2015 là:
Số lao động thực tế Chỉ tiêu Số người Tỉ trọng (%) Năm 2012 45 100 Năm 2013 48 100 Năm 2014 52 100 Năm 2015 55 100 b. Nguồn tài chính
Ngoài đầu tư vốn kinh doanh, trung tâm còn đầu tư vốn để nâng cấp, mua mới trang thiết bị máy móc để từng bước chuyển hướng hoạt động kinh doanh với quy mô lớn hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của lượng khách hàng.
Luôn thực hiện thu đủ, thu đúng theo quy định, đảm bảo các nguồn thu để tăng thu nhập chính đáng nhằm từng bước cải thiện đời sống cho người lao động. Thực hiện tiết kiệm, chống lãng phí trong sinh hoạt hàng ngày, khuyến khích tăng thu, tiết kiệm chi phí họat động nhằm tăng thu nhập cho cán bộ, công chức viên chức. Chấp hành tốt nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước, kê khai đầy đủ, nộp ngân sách kịp thời.
Lập kế hoạch thu chi tài chính hàng năm, xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ căn cứ các văn bản quy định chế độ hiện hành phù hợp với tình hình thực tế và khả năng của trung tâm.
Các khoản chi hoạt động thường xuyên đảm bảo đúng chế độ, thực hiện chi trả tiền lương, thưởng cho người lao động nhanh chóng đầy đủ và kịp thời, xét nâng bậc lương theo quy định.
c. Uy tín của Trung tâm
Trung tâm là một trong những trung tâm được thành lập đầu tiên và duy nhất trên cả nước, đăng kiểm cho khách hàng tại tỉnh Bình Dương và trên cả nước. Vì vậy, uy tín của trung tâm rất lớn, thu hút được lượng khách hàng rất đáng kể, trung tâm cần biết cách khai thác uy tín của mình để xâm nhập và mở rộng thị trường.
d. Nguồn máy móc, trang thiết bị công nghệ sản xuất
Những máy móc trang thiết bị mà trung tâm đã đầu tư trong suốt giai đoạn dài (1995-2010) đã đem lại cho trung tâm những lợi ích ngày càng lớn.
Tuy nhiên, vì công nghệ được đầu tư trong suốt thời gian dài, hiện nay vẫn còn sử dụng, vì vậy trở thành lạc hậu, một số thiết bị không còn phù hợp với tiêu chuẩn của ngành như thiết bị hỗ trợ kiểm tra hầm và thết bị nâng xe phục vụ kiểm tra gầm xe. Một số thiết bị khác như thiết bị đo xăng, một số máy tính cũng thường xuyên hư hỏng ảnh hưởng đến quá trình kiểm định và ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của trung tâm.
Đối với trung tâm Đăng kiểm, việc phải luôn cập nhật và đổi mới công nghệ là cần thiết nếu muốn cạnh tranh với các đối thủ. Ngoài ra, vấn đề bảo dưỡng, sữa chữa cho từng thiết bị phải phân công đầy đủ về số lượng và thời gian.
e. Cơ cấu tổ chức quản lý
Trung tâm vẫn duy trì cơ cấu tổ chức quản lý như trước. Theo đó các bộ phận chức năng sẽ đảm trách các nhiệm vụ được giao ở một quyền hạn và phạm vi nhất định và chịu trách nhiệm trước ban giám đốc. Ban giám đốc sẽ lấy ý kiến và thông tin từ các bộ phận chức năng này để đưa ra các quyết định nhằm quản trị các
hoạt động sản xuất kinh doanh của trung tâm một cách hiệu quả nhất. Ngoài ra, ban giám đốc cùng các trưởng phòng trực tiếp chỉ đạo các nhân viên thực hiện các mục tiêu kế hoạch đề ra. Như vậy, cơ cấu tổ chức của trung tâm được phân chia theo chức năng rất phù hợp với loại hình hoạt động của trung tâm. Tính đến thời điểm 12/2010, trung tâm có tổng cộng 04 phòng ban: phòng Tổ chức Hành chánh, phòng Tài chính Kế toán, phòng Kỹ thuật Đăng kiểm, phòng Hồ sơ Đăng kiểm.
Đến tháng 6/2011, trung tâm dự kiến tách phòng Tổ chức Hành chánh thành hai phòng chức năng riêng biệt: phòng Marketing và phòng Tổ chức Hành chánh. Như vậy, chức năng marketing sẽ được chú trọng nhiều hơn. Trung tâm sẽ phát triển các chính sách marketing của mình để nâng cao khả năng cạnh tranh.
2.3.4.2. Kết quả phân tích môi trường bên trong
Các công tác phân tích môi trường giúp đỡ các nhà quản trị trong trung tâm xác lập được các điểm mạnh, điểm yếu của trung tâm mình khi hoạch định các chiến lược kinh doanh.
2.3.4.2.1. Điểm mạnh
- Trung tâm được sự quan tâm chỉ đạo và giúp đỡ nhiệt tình từ ủy ban nhân dân tỉnh, Sở GTVT, Cục ĐKVN.
- Ban lãnh đạo trung tâm luôn có tinh thần cầu tiến, nhìn xa trông rộng, tích cực đổi mới để đưa trung tâm ngày càng phát triển, đủ sức cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh.
- Khi kiểm định an toàn kỹ thuật và bảo vệ môi trường phương tiện tham gia giao thông, lãnh đạo trung tâm luôn quán triệt nhiệm vụ của cán bộ ĐKV là ý thức tầm quan trọng của kết quả thực hiện kiểm định phương tiện, luôn kiểm định đầy đủ các “công đoạn” được phân công, thực hiện và chấp hành đúng quy trình, quy định của Sở GTVT, Cục ĐKVN và Bộ GTVT (thành tích nổi bật đáng ghi nhận là trong năm qua, theo số liệu của Ban an toàn giao thông tỉnh nhà không có trường hợp giao thông đáng tiếc nào do lỗi của kiểm định an toàn kỹ thuật gây ra) góp phần giảm thiểu tai nạn giao thông trên địa bàn tỉnh nhà, cũng như tai nạn giao thông do lỗi kỹ thuật của phương tiện gây ra trên toàn quốc giảm dưới mức 1%.
- Nhiệm vụ của trung tâm chủ yếu là thực hiện công tác kiểm định xe cơ giới tham gia giao thông, vì đây là môi trường khá nhạy cảm nên trong quá trình thành lập và phát triển, trung tâm đã tạo nên mối quan hệ rộng rãi và vững chắc với khách hàng, với các ban nghành liên quan. Vì vậy, trung tâm luôn có được đội ngũ khách hàng thân thiết và trung thành với trung tâm.
- Trung tâm phát huy sự đoàn kết, đồng tâm hiệp lực cao của toàn thể cán bộ, công nhân viên chức, khắc phục mọi khó khăn, lắng nghe tiếp thu ý kiến đúng đắn của khách hàng để điều chỉnh hợp lý, hợp tình, những vướng mắc, những sai sót được chấn chỉnh, từng bước đi vào hoạt động có hiệu quả.
- Các thiết bị máy vi tính, máy in, thiết bị kiểm định được cài đặt theo hệ thống nối mạng trên toàn quốc, lắp đặt camera quan sát, ghi và lưu trữ hình ảnh, nhận dạng xe, nhằm hiện đại hóa công tác kiểm định, từng bước nâng cao chất lượng kiểm định. Mặt khác, chủ phương tiện và lái xe có thể trực tiếp theo dõi, giám sát hoạt động của ĐKV tại các công đoạn trên dây chuyền kiểm định.
- Trung tâm với đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ cán bộ nghiệp vụ, ĐKV nhiệt tình công tác, có đạo đức, có trình độ chuyên môn đáp ứng tốt yêu cầu nhiệm vụ của Bộ GTVT và Cục ĐKVN quy định, luôn cùng nhau đoàn kết vượt qua mọi khó khăn thử thách, ý thức được những việc nên hay không nên làm trái với quy định của nghành. Thường xuyên tuyển dụng, đào tạo cán bộ có trình độ hàng năm để bổ sung vào những vị trí cần thiết (khi thành lập trung tâm chỉ có tổng cộng 10 thành viên, nhưng nay con số này đã là 43 thành viên).
2.3.4.2.2. Điểm yếu
- Chức năng marketing của trung tâm chưa được chú trọng nhiều nên chưa thực sự khai thác được các thông tin có lợi từ bên ngoài, chưa nắm bắt được đầy đủ các nhu cầu đa dạng của khách hàng.
- Với tình phát triển chung của xã hội, số lượng phương tiện trên địa bàn tỉnh và trên cả nước tăng nhanh, diện tích mặt bằng chật hẹp, nhà xưởng chỉ có 01 dây chuyền kiểm định được xây dựng trước tháng 8/1995 chưa đảm bảo theo quy định bên cạnh lượng xe vào kiểm định mỗi ngày tăng vượt trên 45xe/ngày nên có những lúc xảy ra ùn tắc xe cục bộ.
- Hệ thống máy tính trung tâm cũ kỹ, công nghệ lạc hậu, không còn phù hợp tình hình phát triển hiện tại của trung tâm đối với các trung tâm đăng kiểm khác. Vì vậy sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của trung tâm.
- Trung tâm chưa nhìn thấy tầm quan trọng và không sẵn sàng với sự phát triển của công nghệ hiện đại.
- Sự phân công, bố trí cán bộ công nhân viên của lãnh đạo trung tâm chưa hợp lý. Ngoài ra, do trung tâm thực hiện việc kiểm định phương tiện là một ngành rất nhạy cảm, nên không tránh khỏi những thói quen và ý nghĩ làm việc tiêu cực, ảnh hưởng xấu đến hình ảnh của trung tâm.
2.3.5. Xây dựng các phương án chiến lược
2.3.5.1. Sử dụng mô hình SWOT trong xây dựng các phương án chiến lược Những điểm mạnh – S
1. Ban lãnh đạo cầu tiến, nhìn xa trông rộng, tích cực đổi mới 2.Có mối quan hệ rộng và vững chắc 3. Đội ngũ khách hàng thân thiết và trung thành
4. Có kinh nghiệm công tác 5. Có trách nhiệm, sự tận tâm và niềm đam mê làm việc 6. Có khả năng phản ứng nhạy bén nhanh đối với công việc
Những điểm yếu – W 1. Công nghệ lạc hậu 2. Mặt bằng hẹp
3. Sự phân công, bố trí cán bộ chưa hợp lý
4. Thiếu sự định hướng hay chưa có mục tiêu rõ ràng 5. Những thói quen làm việc tiêu cực
6. Không sẵn sàng với sự phát triển của công nghệ
Các cơ hội – O 1. Cơ hội mở rộng thị trường
Các chiến lược SO 1. Chiến lược mở rộng thị trường (S1, S3, O1, O3).
Các chiến lược WO 1. Chiến lược đầu tư chiều sâu (W1, W3, O2, O3, O4).
2. Sự xuất hiện của công nghệ mới
3. Các xu hướng triển vọng, nhu cầu tiêu dùng cao 4. Tăng số lượng khách hàng 5. Nền kinh tế phát triển bùng nổ 6. Học hỏi được những kỹ năng hay kinh nghiệm mới
2. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (S2, S3, S6, O5, O6).
Các thách thức – T 1. Các quy định chế tài 2. Giữ được lượng khách hàng cũ đồng thời lôi kéo lượng khách hàng mới 3.Những áp lực khi thị trường biến động
4. Sự cạnh tranh gay gắt 5. Các con đường đến trung tâm đều có trạm thu phí 6. Các đối thủ cạnh tranh mới mạnh về mọi mặt
Các chiến lược ST
1. Chiến lược đầu tư chiều sâu (S4, S5, T3, T4, T5, T6).
Các chiến lược WT 1. Chiến lược đầu tư chiều sâu (W3, W4, W6, T1, T2).
2.3.5.2. Các phương án chiến lược dự thảo
Căn cứ vào mô hình chiến lược trên, trung tâm đã đưa ra các phương án chiến